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1、長松咨詢 http:/ 4006-818-360 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 什么是薪酬薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬 圖書:薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。 直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。 間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。 非經(jīng)濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。 長松咨詢 http:

2、/ 4006-818-360 什么是薪酬管理薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。 薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬構(gòu)成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。 薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。 薪

3、酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。 薪酬體系建立起來后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 薪酬管理的原則企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 薪酬管理的目標薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率

4、和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 薪酬管理的目標（2）公平目標 公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。 員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得

5、進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。 長松咨詢 h

6、ttp:/ 4006-818-360 薪酬管理目標（3）合法目標 合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規(guī)定。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 薪酬管理的設計步驟企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：工作分析 第二步：崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設定 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案

7、 第十二步：建立薪酬管理制度 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 五級工資薪酬制度什么是五級工資薪酬法崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區(qū)間，在這個區(qū)間內(nèi)每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。 五級分別代表什么含義一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。 層級薪酬水平定位層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或四級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格） 級差如何設定五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12% 長

8、松咨詢 http:/ 4006-818-360 菲爾德薪酬法薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關(guān)鍵，但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”，就是物資，人都是受利益驅(qū)動的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，任何一件事情都應該有利益驅(qū)動的，企業(yè)的任何一個職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤。如何掛鉤，就是薪酬管理的藝術(shù)，尤其對于營銷人員，其提成機制的設計直接影響著營銷體系的健康度和穩(wěn)定度。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 企業(yè)薪酬管理制度之獎金發(fā)放 獎金是現(xiàn)代公司激勵員工的最常用也是最重要的方法獎金激勵本質(zhì)上是一種物質(zhì)激勵有利也有弊而員工參與公司管理則屬于精神激勵措施

9、如何使獎金激勵更具科學性利大于弊如何讓員工通過參與企業(yè)管理更加發(fā)揮積極創(chuàng)造性為公司做出更大貢獻是現(xiàn)代公司獎金激勵管理制度的目的所在現(xiàn)代企業(yè)獎金激勵管理制度主要包括以下幾個方面的內(nèi)容 一、公司獎勵制度 第一條 范圍 凡本公司員工長期努力工作促進了公司業(yè)務發(fā)展或做出特別貢獻者均依照本制度予以獎勵 第二條 獎勵種類 本制度規(guī)定獎勵的種類為年資獎創(chuàng)造獎功績獎全勤獎四種 第三條 年資獎 本公司員工服務年滿10年20年及30年而且其服務成績與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務十年獎服務二十年獎及服務三十年獎 第四條 創(chuàng)造獎 本公司員工符合以下所例各項條件之一者經(jīng)審查合格后授予創(chuàng)造獎 設計新產(chǎn)品對本公司有特殊貢獻者

10、 從事有益于業(yè)務的發(fā)展或提高對節(jié)省經(jīng)費提高效率或?qū)?jīng)營合理化的其他方面做出貢獻者 在獨創(chuàng)方面尚未達到發(fā)明的程度但對公司生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務發(fā)展確有特殊的貢獻者 上述各款至少應觀察6個月經(jīng)判斷效果的確很好才屬有效 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 企業(yè)薪酬管理之獎金發(fā)放 第五條 功績獎 本公司員工符合以下例各項之一者經(jīng)審查后授予功績獎 1. 從事對本公司有顯著貢獻的特殊行為 2. 對提高本公司的聲譽有特殊功績 3. 對本公司的損害能防患于未然 4.遇到非常事變?nèi)鐬暮κ鹿实饶芘R機應變采取得當措施 5.敢冒風險救護公司財產(chǎn)及人員脫離危難 6.具有優(yōu)秀品德可以作為本公司的楷模有益于公司及員工

11、樹立良好風氣的其他情況 第六條 全勤獎 凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經(jīng)審查后授予全勤獎其獎勵方式是頒發(fā)獎品 第七條 獎勵方式 本公司獎勵分獎品獎金獎狀三種方式 第八條 獎金及獎狀 對創(chuàng)造獎和功績獎可以按下列等級授予獎金及獎狀 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題一薪酬戰(zhàn)略模糊 薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據(jù)什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。薪酬戰(zhàn)略模糊在薪酬體系設計階段會造成諸如不同職位序列之間

12、的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾。從而在實施過程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績效考核以及績效工資的發(fā)放等造成困難。薪酬戰(zhàn)略模糊是多數(shù)企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也是導致其他關(guān)鍵點失控的根源。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題二薪酬理念缺失薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。企業(yè)薪酬理念缺失主要表現(xiàn)為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調(diào)整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調(diào)整工資。薪酬理念缺失在薪

13、酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往產(chǎn)生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權(quán)重設置不合理等問題。這種在內(nèi)部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行后，會造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業(yè)運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結(jié)構(gòu)失衡等現(xiàn)象。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題三、薪酬基礎與組織結(jié)構(gòu)不匹配薪酬基礎是企業(yè)進行內(nèi)部價值分配的依據(jù)，常見的有以職位為基礎，以能力(或技能)為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A三種形式。薪酬基礎與組織結(jié)構(gòu)不匹配的現(xiàn)象主要集中在那些以職位為基礎進行薪酬體系設計

14、的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務發(fā)展或其他因素頻繁調(diào)整，任職者的工作范圍和職責也經(jīng)常隨之變動，致使以職位為基礎的薪酬體系無法很好的體現(xiàn)任職者的工作價值，失去了內(nèi)部一致性。一般來說，對于采用直線職能制，且組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經(jīng)常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題四薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現(xiàn)，是衡量企業(yè)薪酬體系有效

15、性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準確主要表現(xiàn)為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題五薪酬結(jié)構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表現(xiàn)：一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，一是各類人員的薪酬單

16、元組合比例失調(diào)。薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題六等級范圍過窄等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對

17、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應性。(隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。) 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題七等級重疊度過小等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題八動態(tài)薪酬靜態(tài)化薪酬結(jié)構(gòu)中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式

18、是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。 長松咨詢 http:/ 4006-818-360 建立薪酬體系的難題九薪酬調(diào)整方式不當薪酬調(diào)整是薪酬管理過程中的非常重要的，但恰恰被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調(diào)整主要有兩種：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進行調(diào)整，二是根據(jù)職位變動、個人業(yè)績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。許多企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，是導致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。