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1、黨支部班子執(zhí)行上級黨組織決定方面存在問題清單對照檢查材料學(xué)習(xí) 　　執(zhí)行意識來自對本單位、本部門工作職責(zé)及其重要性的深刻認(rèn)識。 　　讓員工正確認(rèn)識自己崗位的職能和自己所肩負(fù)的重要任務(wù)，對提高執(zhí)行意識并進而提高執(zhí)行力意義重大。 　　任何一個員工，其所在的崗位都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或者部門工作運行的一個重要環(huán)節(jié)，肩負(fù)著重要的使命和責(zé)任，可以說對整個企業(yè)或者部門而言，牽一發(fā)動全身，而企業(yè)或部門的利益又是與員工個人的利益息息相關(guān)的，一榮俱榮、一損俱損。員工只有明確這一點，才會在工作中執(zhí)行任務(wù)不講困難，完成任務(wù)追求完美，對上級的各種工作決策和本崗位的工作能夠主動接受、自覺執(zhí)行。 　　二、提高執(zhí)行力的核心

2、是提高員工的工作能力 　　能力強則執(zhí)行力強，完成任務(wù)就出色;反之，不具備過硬的本領(lǐng)，縱有做好工作的良好愿望，任務(wù)也難以完成，所謂執(zhí)行力也就成了一句空話。 　　要想提高部門人員的工作能力，加強培訓(xùn)是行之有效的措施，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能不斷提高工作能力和水平，才能掌握最新、最有效的工作方法，與時俱進地提高各項工作水平。 　　一方面要堅持開展經(jīng)常性教育培訓(xùn)，不斷汲取新的知識。 　　采取崗位練兵、業(yè)務(wù)技能比賽等有效形式，不斷拓寬員工的知識面，提高員工的技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。 　　另一方面要有計劃地組織員工跨崗位鍛煉。 　　可以引入“AB角”工作制，按崗位分工及業(yè)務(wù)熟練程度的不同，開展跨崗位的

3、實踐鍛煉，讓不同崗位人員互相學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，使每個人都能夠全面發(fā)展，具備身兼二職甚至數(shù)職的本領(lǐng)。 　　三、提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是建立科學(xué)規(guī)范的工作機制 　　要著眼于推進工作規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，不斷創(chuàng)新工作方法，引進現(xiàn)代的、先進的管理理念，借鑒現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，努力構(gòu)建工作和管理的高效運行機制。 　　要建立一整套行之有效的管理制度，在落實崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞上級單位的整體工作部署開展工作，將本單位或部門的工作思路與上級單位開展的各項工作與活動有機地結(jié)合起來，才能確保本單位、本部門工作的有序開展，不偏離整體工作的主航線，才能將各項工作有的放矢地落到實處，才能見到執(zhí)行的實效。 　　解決執(zhí)行

4、力問題 　　將各項工作細(xì)分到人，利用工作流程化和考核體制保證執(zhí)行力。 　　很多企業(yè)談到執(zhí)行力就頭痛，并且把原因草率地歸咎于招人不當(dāng)和用人不善。 　　而用一個策劃人看問題的角度和多次的親身感受得出的真實感受是：對管理的認(rèn)識、重視程度、管理工具的實際運用能力的系統(tǒng)化欠缺才是問題的根結(jié)。管理問題是實現(xiàn)執(zhí)行力的關(guān)鍵，而通暢的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系設(shè)計是實現(xiàn)管理價值的關(guān)鍵，所以說到底是解決工作流程和管理的標(biāo)準(zhǔn)化問題。 　　所謂工作流程化是指：合理細(xì)化執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)。 　　首先以環(huán)節(jié)為單位對工作進行分工的劃歸，再以人員為對象對各環(huán)節(jié)工作進行人員和部門劃歸，做到工作上下游的無縫銜接。強調(diào)一點，

5、流程通暢的關(guān)鍵是明確環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)之間的銜接問題，也就是掃除環(huán)節(jié)上的“盲點”，使每個環(huán)節(jié)的工作結(jié)束后都有一個明確的傳遞位置和對下一個環(huán)節(jié)工作的明確說明。 　　而標(biāo)準(zhǔn)化則強調(diào)：流程化后對實際工作管理“具體化”、“明確化”和“量化”;也就是一切管理要求和評價標(biāo)準(zhǔn)對考核雙方都是可衡量的，包括考核周期以及所對應(yīng)的考核對象、考核內(nèi)容范圍、考核報告格式和上報流程。 　　同時薪酬、獎懲和職位制度也都要進行同步的建設(shè)工作。 　　管理說到底是員工需求與企業(yè)要求的交換問題，企業(yè)想要自己的要求得到實現(xiàn)關(guān)鍵是給予員工相等的需求的滿足，考核之所以成為一個重要的管理工具，就是因為他是連接工作管理(主要是流程管理)和人事

6、管理的“高速公路”，所以考核制度一定是同時涵蓋工作管理和人事管理兩方面的，片面強調(diào)任何一個方面結(jié)果都是事倍功半。即時獎罰，才能提高執(zhí)行力 　　什么是獎罰?就是以最后時間為節(jié)點，完成則獎，沒有完成則罰，公開兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。 　　獎罰有物質(zhì)的，也有精神的，有個人的，也有團隊的。 　　在企業(yè)中，大多數(shù)獎罰都在定期考核中進行，一般是月、季、年，這就是我們說的業(yè)績考核與獎罰，但是有一個問題出現(xiàn)了，業(yè)績考核與獎罰能夠提高員工的執(zhí)行力嗎?我們多年研究的結(jié)果證明，業(yè)績考核對提升員工執(zhí)行力沒有多大的直接的作用，業(yè)績考核解決的是一個社會公平回報的問題，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的問題，對執(zhí)行力的

7、提高作用不大。 　　什么樣的獎罰可以提高員工的執(zhí)行力呢?是即時獎罰，就是立馬獎罰，獎罰不過夜，這種獎罰可以有規(guī)則，也可以在授權(quán)之下由管理者即時確定，多少不是主要的，讓執(zhí)行人感受到刺激，感受到激勵與壓力，能夠發(fā)奮努力，就是我們要的獎罰。 　　我們經(jīng)?？吹剑慨?dāng)足球比賽到了關(guān)鍵，不是保級，就是奪冠的時候，俱樂部老板就會開出賞金，進一個球立即多少錢，如果勝利了立即兌現(xiàn)多少獎金，以此來鼓舞球員的斗志。 　　當(dāng)然球員也清楚，如果踢的不好，下次可能坐冷板凳，當(dāng)后補，最慘的是俱樂部把你賣掉了。 　　一獎一罰，球員的精神狀態(tài)與平時就大不一樣了，發(fā)了瘋地踢球，千方百計地進球，執(zhí)行力超強。 　　僅僅有獎

8、金，運動員就賣命在踢嗎?也不完全是，還有一個現(xiàn)場刺激，就是看臺上觀眾的吶喊聲，踢的好，全場歡呼、人浪、加油，踢的不好，全場一片噓聲，下課聲，甚至怒罵聲，這是精神層面的獎罰，人人都有尊嚴(yán)，有的時候，人們不是為利益而戰(zhàn)，而是為尊嚴(yán)而戰(zhàn)。 　　據(jù)悉是足球歷史上最高額的獎勵，是20**年英國切爾西俱樂部本開出的總額1400萬鎊的賞金。 　　他們已經(jīng)拿到了聯(lián)賽杯，如果這個賽季再拿到英超、歐冠、足總杯，得到四個冠軍，這筆不可思議的獎金就會送到球員們手中。 　　其實，在歐冠四分之一決賽擊敗瓦倫西亞后，切爾西球員在工資之外，有得到了75萬的額外獎金。 　　如果他們最終能夠第一次奪取歐冠，那么他們還將分

9、享300萬鎊的獎金。 　　以參加了切爾西本賽季32場英超比賽的德羅巴為例，如果球隊下個月能夠奪取四項冠軍，那么他單憑獎金一項，就可以得到萬鎊。 　　球員是有轉(zhuǎn)會價的，這是他們的市場價值，他們是有工資的，這是他們的商品價值，他們也有出場獎的，就是他們的績效資金，這些都是一個價值公平體系，就是這個球員的付出與所得要公平，但是，從獎罰來看，薪酬體系不可能提高他們的執(zhí)行力，只有臨場獎金會讓他們興奮。其實，企業(yè)管理也是一樣，我們有薪酬體系，但是缺少限時獎罰，我們總是給多少獎勵是合理的，罰多少錢是可以接受的，而忽略了行動，管它多少，有結(jié)果總比沒有結(jié)果強，我們要的是什么，就是要激勵員工去執(zhí)行。在即時獎罰

10、問題上，我們一直沒有做好，有這么幾個誤區(qū)，我們一起討論和明確： 　　第一，不疼不癢。 　　有的企業(yè)員工面對獎罰已經(jīng)麻木了，還是那么幾個破獎，還是那么點小錢，沒有什么意思，對于他的經(jīng)濟收入來說，獎罰是那么的不疼不癢，純屬走形式。面對這種情況，就要獎罰重一點，獎罰要心慟，要觸及靈魂，重大時刻要立生死狀，獎就獎個“心花怒放”，罰就罰出個“再也不敢”。 　　沒有心驚內(nèi)跳，達不到獎罰的目的。 　　第二、罰多獎少。 　　一提到獎罰，公司就是一個罰，沒有獎，大家的情緒受到打擊，都怕罰，沒有積極爭上游的精神，其實獎金是一個池，就與玩采票一樣，罰的錢再獎出去，基金進進出出，但是卻獎罰出了我們的文化主張

11、，鼓勵結(jié)果，反對理由。 　　開始時公司可以設(shè)立一個基金，然后罰的錢入池，獎的錢拿出，可以叫“水果基金”，給大家買水果;“咖啡基金”，請大家喝咖啡;也可以叫“執(zhí)行基金”，即時獎勵給拿到重大結(jié)果的人。 　　第三、沒有創(chuàng)意。 　　公司中應(yīng)當(dāng)有些常設(shè)的獎，比如最佳員工獎，技術(shù)革新獎，銷售冠軍獎，但是沒有起到即時獎罰的作用;即時獎，則根據(jù)公司某個階段的戰(zhàn)略重點而臨時設(shè)立的，比如這一段公司做制度、流程，是否可以設(shè)立“流程大師”獎，獎勵那些為公司再造流程或優(yōu)化流程做出重大貢獻的同事;比如這一段公司進來了許多新員工，我們是否可以設(shè)立“新人最快成長”獎，以鼓舞新員工盡快融入團隊中，達到公司的技能要求或業(yè)績

12、要求。 　　比如這段公司強調(diào)客戶價值，我們是否可以設(shè)立“感動客戶”獎;比如這段時間公司就講結(jié)果導(dǎo)向，是否可以設(shè)立“最有價值結(jié)果”獎。 　　第四、忽略精神。 　　一提到獎罰好象就是錢，其實不對，物質(zhì)或金錢上的獎罰確實可以讓人有觸動，但是，客戶的評價，團隊的評價，那種精神上的震憾卻是任何物質(zhì)的獎罰所不能夠代替的。 　　比如我們可以多設(shè)立《公司的吉尼斯紀(jì)錄》，紀(jì)錄公司的各項之最，比如最快成交的訂單，單日最多的產(chǎn)量，連續(xù)安全天數(shù)，市場化最快的技術(shù)發(fā)明，每次刷新都要記錄和公布，把員工或部門的名字永遠地記錄在公司的發(fā)展歷史當(dāng)中;比如我們可以在營銷團隊建立《福布斯排行榜》，隨時公布業(yè)績排名，每一次新

13、冠軍的產(chǎn)生，都要慶賀一下。我們可以用創(chuàng)始人個人的名字命名新技術(shù)，新管理方法，新的銷售方法等，這些獎勵都可以是精神的，榮譽獎或紀(jì)念獎，某種意義上來說，比物質(zhì)獎勵更重要，更能夠激發(fā)起團隊的熱情、勇氣、創(chuàng)造力和成就感。 　　當(dāng)然，一般的獎罰都是物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎勵，這樣的效果最好。 　　即時獎罰中注意的問題是“一個結(jié)果，一次獎罰，一個句號”，不能夠不了了之，更不能爭論不休，只有兩個特殊情況可以不獎罰，一個是沒有完成的原因的確是上道工序的造成的，二是確實有不可抗拒的因素。 　　可以給生產(chǎn)部下達命令，定義結(jié)果，明確獎罰，但是如果技術(shù)部遲遲拿不出圖紙，這個責(zé)任不在生產(chǎn)部而在技術(shù)部，要罰也要罰技術(shù)部

14、;同樣，可以給銷售部下達命令，定義結(jié)果，明確獎罰，但是如果生產(chǎn)部拿不出來合格、足量、及時的產(chǎn)品，銷售部沒有東西可賣，或不能夠及時交貨，那么這個責(zé)任不是銷售部的，是生產(chǎn)部的，罰也要罰生產(chǎn)部。 　　同樣，銷售部簽訂了重大的合同，應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠兄Z的獎金，但是如果這次簽單很特殊，過程中出現(xiàn)了些意外，客戶提出了新的要求，銷售部無法解答，導(dǎo)致技術(shù)部投入大量精力，5個技術(shù)骨干全部出馬，與客戶談了三天三夜工，最后得到了客戶的認(rèn)同，已經(jīng)超出了正常配合工作的范圍，那么，按照公平原則，這個獎金一定要分配給技術(shù)部的同事一部份，給多少由銷售部的同事提出，技術(shù)部同事沒有意見為準(zhǔn)。團隊內(nèi)部商業(yè)交換很重要，它既可以培養(yǎng)員工的商性，讓大家懂得內(nèi)部客戶價值的交換，又可以督促員工不斷地提高業(yè)務(wù)能力，如果銷售部的員工想要拿到全部的獎金，就要少麻煩別人，自己能夠出面搞定，那才是真正的本事。獎罰本身不重要，獎罰的目的主要的三個：一是激勵作用，獎、罰就是正、負(fù)激勵，就是讓團隊始終保持在興奮狀態(tài)，保持在執(zhí)行的狀態(tài);二是告訴團隊，公司鼓勵什么，反對什么，弘揚的是公司的價值觀，形成的是一次又一次集體的記憶;三是認(rèn)真總結(jié)，改進工作，不犯或少犯相同的錯誤。