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1、第八章 組織文化 一、 判斷題： 1. 結(jié)構(gòu)決定功能。設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)不同，組織發(fā)揮的功能就會不同。（√） 2. 虛擬組織結(jié)構(gòu)具有很大的柔性，但可控性太差。（√） 3. 事業(yè)部制是一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部擁有投資決策和獨立經(jīng)營的權(quán)利。（） 4. 現(xiàn)代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。（錯） 二、 單項選擇： 1. 改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在 A 的中心任務(wù)。 A．解凍期間 B．變革階段 C．再凍結(jié)階段 2. 關(guān)于壓力的解釋不正確的是 C 。 A．并非所有的壓力都是不良的 B

2、．改善組織溝通也會使溝通不暢所產(chǎn)生的壓力減至最小 C．由于個人壓力來自個人因素，建構(gòu)組織文化是沒用的 D．不確定性增大，變革中的壓力成本有上升的趨勢 3. 下列選項中 B 不是組織文化的特征。 A．超個體的獨特性 B．不穩(wěn)定性 C．融合繼承性 D．發(fā)展性 4. 組織文化的三個層次結(jié)構(gòu)中，最直觀、人們最易感知的部分是 C 。 A．精神層 B．制度層 C．物質(zhì)層 5. 下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是 C 。 A．一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組 織努力的情況下形成 B．文化組織

3、具有自我延續(xù)性，不會因為領(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失 C．仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時 產(chǎn)生多角度的認識 D．組織文化的內(nèi)容和力量會對組織員工的行為產(chǎn)生影響 6. 塑造組織文化，應(yīng)該注意 B 。 A．主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關(guān) B．組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用 C．組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D．組織文化一旦形成，就無需改變 7. 組織精神的表述，不正確的是 A 。 A一般是在組織的發(fā)展歷程中自發(fā)形成的 B．反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解

4、和認同 C．折射出一個組織的整體素質(zhì)和精神風格 D是組織文化的核心 8. 關(guān)于組織沖突的避免，說法不正確的是 D 。 A 對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性 B．對于直線與參謀應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系 C．對于委員會，應(yīng)注意委員會人選的理論和實踐背景 D．沖突是組織內(nèi)部的事，信息反饋會浪費時間 三、 多項選擇： 1. 直線職能制的特點可以概括為（ACDE） A專業(yè)分工,統(tǒng)一指揮 B集中決策,分散經(jīng)營 C協(xié)調(diào)工作量較大 D能發(fā)揮專業(yè)人員的作用 2. 事業(yè)部制組織在設(shè)立事業(yè)部時采用

5、的標準有（ACE） A產(chǎn)品B人員C地域D技術(shù) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是ABD A靈活性B互補性C臨時性D適應(yīng)性E多頭性 3. 學(xué)習型組織倫理的奠基人，彼得圣吉倡導(dǎo)的修煉有（ABDE） A自我超越 B建立共同愿景 C個人學(xué)習 D系統(tǒng)思考 E改善心智模式。 4. 下列組織沖突中，最典型的三種是 ABC 。 A正式組織與非正式組織之間的沖突 B．直線與參謀之間的沖突 C．委員會內(nèi)部之間的沖突 D個體內(nèi)部的心理沖突 四、 填空題： 1. 組織存在兩種能夠產(chǎn)生不同結(jié)果的沖突，分別是 建設(shè)性沖突 和 破壞性沖突 。 2. 組織中的管理人員是以

6、直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關(guān)系是一種 指揮 和 命令 的關(guān)系，而參謀關(guān)系則應(yīng)當是一種 服務(wù) 和 協(xié)調(diào) 的關(guān)系。 3. 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的 價值觀 、 團體意識 、_工作作風___、_行為規(guī)范___ 和 思維方式 的總和。 4. 一般認為，組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即 淺層性 、 表層 和 顯現(xiàn)層 三層。 5. 組織文化具有以下幾個主要特征： 超個體的獨特性 、 相對穩(wěn)定性 、 融合繼承性 、 發(fā)展性 。 6. 組織文化作為一種組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。

7、主要功能有__整合功能性__、_適應(yīng)功能___、_導(dǎo)向功能___、 發(fā)展功能 和 持續(xù)功能 。 7. 選擇正確的 組織價值觀 是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。 五、 名詞解釋： 1. 什么是壓力？ 所謂壓力是指在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。 2. 什么是組織沖突？ 所謂組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 3. 什么是組織價值觀和組織精神？ 組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理

8、層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。 組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。 4. 組織文化 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具體和本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總合。 六、 簡答題： 1. 什么是壓力？產(chǎn)生壓力的因素有哪些？ 答：所謂壓力是指在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的 不確定性所造成的一種心理負擔。產(chǎn)生壓力的因素有：(1)組織因素；(2)個人 因素。 2.

9、如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？ 答：為了促進和保護這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。 3. 描述組織文化的塑造過程。 答：組織文化的塑造是個長期的過程，同時也是組織發(fā)展過程中的一項艱巨、細致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程： (1) 選擇合適的組織價值觀標準；(2)強化員工的認同感；(3)提煉定格；(4)鞏固落實；(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善。 4. 簡要敘述組

10、織文化的功能。 答：組織文化作為一種組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點：(1)整合功能；(2)適應(yīng)功能；(3)導(dǎo)向功能；(4)發(fā)展功能；(5)持續(xù)功能。 5. 描述企業(yè)文化的形成。 答：企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者（或稱企業(yè)家）的倡導(dǎo)下形成的。同時，只有當企業(yè)家倡導(dǎo)的價值觀念和行為準則為企業(yè)員工廣泛認同、普遍接受，并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。 企業(yè)家倡導(dǎo)某種價值觀念和行為準則體系主要借助兩種途徑：其一，在日常工作中，不僅言傳、而且身教，不僅提出、并促使企業(yè)員工接受某種價值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與其倡導(dǎo)的價值觀和行

11、為準則相應(yīng)的行為選擇，以求通過身邊的人對企業(yè)組織中其他成員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。其二，借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準則的認同。 組織成員的接受可以稱為“社會化”與“預(yù)社會化”。社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特殊的價值觀念；預(yù)社會化是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化、迅速融入組織特定的文化氛圍中。 6. 如何選擇合適的組織價值觀標準。 答：組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀是塑造良好組織文化的

12、首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，選擇正確的組織價值標準要注意以下四點： (1)組織價值標準要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點。 (2)組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。 (3)要切實調(diào)查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織成員的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標準都很難奏效。 (4)選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的

13、各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。 7. 直線職能制結(jié)構(gòu)有什么特點？適用于什么樣的組織？ 答：直線職能制結(jié)構(gòu)是直線與參謀相結(jié)合的一種組織結(jié)構(gòu)，即在每一管理層中設(shè)置必要的職能部門，從事專業(yè)管理，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負責，是一種按職能劃分部門，并由最高管理者直接指揮各職能部門的集權(quán)管理模式。直線職能組織結(jié)構(gòu)模式的特點是既能保持直線人員的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮專業(yè)職能管理人員的作用，但各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；各職能部門之間以及職能部門與直線部門之間的協(xié)調(diào)工作量可能較大。直線職能制適合于經(jīng)營環(huán)

14、境較穩(wěn)定的中小企業(yè)。 8. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？適用于什么樣的組織？ 答：事業(yè)部制又稱“斯隆模式”，是斯隆領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司時創(chuàng)立的，是指企業(yè)按產(chǎn)品、地域或者顧客等成立若干事業(yè)部（分公司），并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的優(yōu)點是：總部高層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，事業(yè)部之間有競爭壓力，有利于發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷各部門之間容易協(xié)調(diào)；事業(yè)部經(jīng)理獨當一面，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部可能過多考慮自身利益，影響

15、事業(yè)部之間的協(xié)作；事業(yè)部之間可能存在無序惡性競爭。事業(yè)部制適合于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，特別是多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。 9. 矩陣制結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？適用于什么養(yǎng)的組織？ 答：矩陣制結(jié)構(gòu)是指根據(jù)需要從各職能部門調(diào)集技術(shù)人員，由項目經(jīng)理指揮完成某個特定項目的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點是靈活、機動，各項目管理機構(gòu)的組成人員的技能互補，與職能部門的橫向聯(lián)系方便，有利于克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，長期責任心不夠強；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，指揮不統(tǒng)一；如果運用不好，跨項目、跨層次、跨職能部門的溝通與協(xié)調(diào)工作量很大，會導(dǎo)致組

16、織效率低下。矩陣制結(jié)構(gòu)最初在建筑施工企業(yè)很流行，但現(xiàn)在多被一些產(chǎn)品或者技術(shù)開發(fā)類企業(yè)或者企業(yè)的研究開發(fā)部門所采用。 第八章《組織文化》案例（無答案） 案例1 太過龐大以至于無法變革？ 沒人想象過這一幕。在經(jīng)歷這么多年的風風雨雨之后，許多人認為它是如此巨大以至于不會失敗。然而，2009年6月1日，通用汽車公司提交了Chapter 11破產(chǎn)保護申請，這是歷史上規(guī)模第二大的工業(yè)企業(yè)破產(chǎn)（規(guī)模最大的是世界通訊公司）。通用汽車公司，自 2004年以來就沒有實現(xiàn)盈利，在它的破產(chǎn)保護申請中宣稱它的債務(wù)高達1 720億美元，而資產(chǎn)只有820億美元。任何合格的商科學(xué)生都可以告訴你，這

17、個比率無法使資產(chǎn)負債表實現(xiàn)平衡，尤其當該公司的股票和證券毫不值錢時。 2009年3月30日被任命為該公司首席執(zhí)行官的韓德勝(Fritz Henderson)是一名“數(shù)據(jù)控”，他也知道該公司的文化必須予以變革。他對新組織文化的愿景圍繞著以下四條指導(dǎo)方針展開：冒險；承擔責任；速度；對顧客和產(chǎn)品的強調(diào)。問題是該公司以前就嘗試對自己進行徹底改造，但難言成功?！巴ㄓ闷嚬镜倪^去充斥著各種關(guān)于文化變革的時髦術(shù)語，它曾竭力在高度官僚化的氛圍下實施文化變革，然而，在這家極度官僚化的公司里，各個品牌、部門和地區(qū)的運營就像是一個聯(lián)邦國家中各個自治的、相互競爭的州。”但是，該公司的高管說，這次將不同。畢竟，這次

18、事關(guān)公司破產(chǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)層的生死存亡。 然而，公司是否正在發(fā)生真正的改變？雖然他的計劃擁有良好的意圖，但韓德勝還是在2009年12月1日被公司董事會解雇。有人認為他不夠激進，無法對公司實施變革。他的替代者是由奧巴馬政府任命的愛德華?惠特克(Ed Whitacre)，一位廣受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者，美國電話電報公司退休的董事長和首席執(zhí)行官，由他來負責監(jiān)管這家汽車制造商在破產(chǎn)之后的復(fù)興。 惠特克在管理該公司“笨拙緩慢的”文化時面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司首席執(zhí)行官與其他高管最近召開的一次會議生動地說明了原因。召開這次會議是為了批準新一代轎車和卡車計劃。在這些高管講解完所有的圖片、圖表和財務(wù)預(yù)測之前，惠特克就打斷他

19、們，并且詢問他們?yōu)楹我獊磉@里開會。 “你們已經(jīng)對此進行了充分、徹底的核查。假設(shè)你們都不會批準某件糟糕的或無利可圖的事情，那么為何不直接作出最終的決策？”他直接批準了這些計劃，并且建議解散定期舉行的禮拜玉會議。而且，不僅僅是公司高層管理者這樣做。過去，即便是細微的決策也需要經(jīng)過無數(shù)個委員會的重重審核。惠特克正在努力改變這一點。使權(quán)力和決策下放到公司的各層級并逐漸削弱官僚作風，這是惠特克正在努力實施的文化變革中非常重要的部分。對該公司根深蒂固的文化實施變革并不是輕而易舉的事情，但如果公司還想繼續(xù)成為汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這種改革就是必不可少的。 隨著惠特克發(fā)起的這些變革，通用汽車公司在2010年的前兩個季度實現(xiàn)了盈利。雖然自始至終都在發(fā)揮自己的才華，但惠特克在2010年8月初辭去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，由該公司董事會成員丹尼爾?阿克森( Dan-ielAkerson)接任。 問題： （1）你認為公司前任首席執(zhí)行官韓德勝試圖對組織文化進行變革的努力為什么不太到位？ （2）惠特克對該公司的文化實施了什么變革？