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1、企業(yè)內部控制n1內部控制理論沿革和批判n2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n3企業(yè)集團內部控制n4企業(yè)內部控制和財務風險的預警1內部控制理論沿革和批判n內部牽制階段n內部控制階段n管理控制與會計控制階段n內部控制結構階段n一體化結構階段批判性思考1.1內部牽制階段n雙人記帳制n借貸復式記帳法n柯氏會計詞典的解釋：內部牽制是指一提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務全部的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。1.2內部控制階段n1949年、審計程

2、序委員會n“內部控制一種協(xié)調制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性”n內部控制包括組織的組成結構及該組織為保護其財產安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。1.3管理控制與會計控制階段n1953年審計程序委員會n審計程序說明第19號廣義的說，內部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制會計控制有組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄的可靠性或與此有關的方法和程序構成。管理控制有組織計劃和所有為提高經營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序。1.4內部控制結構階段n1988年、審計準則委員會第55

3、號審計準則公告n內部控制結構是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。n(1)控制環(huán)境控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會計系統(tǒng)會計系統(tǒng)規(guī)定各項經濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產和負債的經營管理責任。(3)控制程序控制程序指管埋當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內容:經濟業(yè)務和經濟活動的批準權;明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業(yè)務圖謀不軌的隱藏錯弊。n健全的會計系統(tǒng)應實現(xiàn)下列目標:鑒定和登記一切合法的經濟業(yè)務;對各項經濟

4、業(yè)務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據(jù);將各項經濟業(yè)務按適當?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務報表;確定經濟業(yè)務發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄;在財務報表中恰當?shù)乇硎鼋洕鷺I(yè)務以及對有關內容進行揭示。1.5一體化結構階段n1992年COSO提出了題為“內部控制一體化結構”的研究報告n1995年審計準則委員會第78號審計準則公告內部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現(xiàn)提供合理保證：財務報告的可靠性；經營的效率和效果；相關法律和法規(guī)的遵守。內部控制由五個要素構成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。內部控制管理報告的實證研究n目標：

5、n驗證財務報告的可靠性87%n保護資產安全81%n促使業(yè)務運營和管理政策的一致性54%n提升道德品德51%n內容構成：n內部審計78%n政策及程序維護63%n可靠員工的選拔與培養(yǎng)43%n職務分離42%n道德規(guī)范與行為準則48%內部控制的組成要素要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會企業(yè)管理者的素質管理者的品行及管理哲學企業(yè)文化組織結構與權責分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實務等。要素要素的說明進一步細分（如果可能）風險評價分析和辨認實現(xiàn)所定目標可能發(fā)生的風險要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制活動確保

6、管理階層的指令會被實現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對企業(yè)目標不能達成之風險采取必要行動。控制活動的類別：充分的職責分工業(yè)務和活動的恰當授權充分的憑證和記錄資產和記錄的實物控制執(zhí)行情況的獨立檢查等要素要素的說明進一步細分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業(yè)的業(yè)務，保持對相關資產的說明，使企業(yè)內部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進一步細分（如果可能）監(jiān)督管理部門對內部控制質量進行持續(xù)的或定期的評價，以確定各項控制是否按照意圖運行，是否在必要時進行了修正。內部審計控制自我評估（CSA）nMINHAELHAM

7、MR：內審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內部控制水平”的方向發(fā)展。1.6企業(yè)內部控制批判性思考n企業(yè)內部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內部控制的理論探討先后經歷了內部牽制階段、內部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內部控制結構階段和一體化結構階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。n內部牽制僅僅抓住了內部控制的部分內容，較為狹隘，于是內部控制概念取代了內部牽制。由于內部控制概念沒有劃分內部控制的構成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會

8、計報表相關的內部控制的關注責任，它又被隨后提出的內部會計控制和內部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內部控制結構概念產生了。由于控制結構中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結構所取代。從內部控制的一般層面來理解的話其邏輯應當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結構所描述的內部控制顯然缺乏可行性。內部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內部控制是在組織內部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定的目標，以信息溝通為基礎，采取一定的方法，對影響其目標實現(xiàn)的可控因素所作出的一

9、切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內容。一般意義的內部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內部控制。2從企業(yè)治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n治理結構是用來協(xié)調和控制組織內各參與者之間的利害關系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。n公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。n1999年世界經濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結構是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結構明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他

10、利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。n就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關者之間的責、權、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應有職責所形成的責、權、利在內部各部門及有關人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產制度的組織結構形態(tài)(圖).n這一組織結構形態(tài)的內在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關利益者的權益.n縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結構,然而在運行效果

11、上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應有作用,關鍵人具有幾乎無所不管的控制權,監(jiān)事會的功能非常有限,債權人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質量缺乏相關性等.安然(Enron)公司的破產也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結構中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。n西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結構,但是如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的

12、可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?n對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應的細節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內部控制的主體定位相結合,可以達到形式與內容的完美結合.建立在公司治理框架基礎之上的內部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:n以股東為主體對經營者的內部控制,n以經營者為主體對管理者的內部控制n以管理者為主體對員工的內部控制.2.1以股東為主體的內部控制n控制主體：股東。n控制客體：經營者及整個企業(yè)的業(yè)務經營活動。(這里經營者主要指企業(yè)董事會成員、總經理班子、監(jiān)事會

13、成員等)n控制目標：財富最大化、財產安全、能獲得如實報告。n信息溝通：財務報告。n控制手段：建立“三會四權”的剛性治理結構利用產品市場、經理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制利用基本政策約束經營者面向經營者的激勵政策n股東會-出資者所有權n董事會-法人財產權n監(jiān)事會-出資者監(jiān)督權n經理層法人代理權基本政策n基本財務政策基本籌資政策（注冊資本政策、負債政策、籌資方向政策、擔保政策等基本投資政策（投資產業(yè)政策、投資方向政策、投資限額、投資收益率、特殊資產配置等基本盈利分配政策n基本會計政策決定基本會計政注冊會計師審計n基本費用政策（業(yè)務招待、差旅費、工資、捐贈和贊助等激勵n建立所有者和經營者

14、之間長期合作關系n設計合理的報酬結構進一步思考：建立大股東的約束機制n在股份制企業(yè)，特別是上市公司，我們既要建立對經營者的約束機制，更要建立對大股東的約束機制，以避免大股東利用其權力和地位侵害小股東的利益。n目前，上市公司大股東侵占小股東利益主要表現(xiàn)在三方面：一是上市公司從廣大股民那里募集的資金被大股東大量占用，母公司將其上市的子公司看作錢柜，從其身上“抽血”；二是上市公司為其大股東擔保；三是無本發(fā)股，替大股東“圈”中小股東的錢。n大股東侵占小股東利益，是股份公司特別是上市公司的制度性問題。首先，在股份公司特別是上市公司，大股東與中小股東在信息占有上就不平等；其次，大股東一般都能參與和控制董事

15、會；其三，股份公司決策機制不是一人一票，而是一股一票。n因此，公司內部的制度安排能在一定程度上制約大股東的不良行為：一、增加獨立的外部董事；二、強化董事會監(jiān)督職能，弱化其管理職能；三、限制大股東的投票權；四、建立投票權轉讓市場；五、增加機構投資者。n另外，還必須加強外部約束，如法律約束、輿論約束、中介機構的約束。上市公司獨立董事試行現(xiàn)狀n獨立董事成為企業(yè)的智囊團與咨詢專家。n獨立董事加強了對上市公司的外部監(jiān)督。n獨立董事使上市公司的運作更加規(guī)范。n獨立董事使決策的民主化得到體現(xiàn)。推行獨立董事制度存在的問題n獨立董事的獨立性難以體現(xiàn)n獨立董事的知情權與工作時間得不到保證。n獨立董事的責任與回報不

16、相稱。n獨立董事與監(jiān)事會等機構的關系有待理順。董事會n受托型董事會n監(jiān)督型董事會n決策型董事會3.2以經營者為主體的內部控制n控制主體：經營者。n控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務經營活動。(這里管理者是指企業(yè)內部的職能部門及分支機構的負責人)n控制目標：實現(xiàn)經營目標、財產安全、能獲得真實報告。n信息溝通：責任報告。n控制手段：組織（人事控制預算控制會計控制政策控制內部審計激勵政策組織（人事）控制n設立董事會決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)n構造實現(xiàn)企業(yè)目標的內部組織框架責任中心的設立設立董事會決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)n案例1：雙鶴藥業(yè)的組織結構n案例2：中國石油化工股份有限公司董事會支持機構及職責。責任中心的

17、設立n從業(yè)務經營職責出發(fā)，企業(yè)內部組織可分為銷售中心：以產品銷售為主要職責。生產中心：以產品制造為主要職責。采購中心：以物資采購為主要職責。技術中心：以技術開發(fā)為主要職責。財務中心：負責貨幣資金運作。管理中心：以管理為主要職責。綜合中心：承擔多種主要職責。責任中心的設立n從財務職責出發(fā)，企業(yè)內部組織可以分為成本中心：對成本或費用負責。（標準成本中心和費用中心）利潤中心：對收入及成本費用同時負責，即對利潤負責。投資中心：對利潤和投資同時負責。n例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務，其下屬分支機構（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1原組織機構（矩陣結構）

18、圖2整合后的組織框架圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能總經理人事經理市場經理業(yè)務經理財務經理A區(qū)經理B區(qū)經理C區(qū)經理人事市場業(yè)務財務人事市場業(yè)務財務人事市場業(yè)務財務圖1原組織機構（矩陣結構）圖2整合后的組織框架圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務功能n例：中國石化股份公司組織結構預算控制n預算與組織控制n全面預算管理的特征和作用n全面預算管理的過程n企業(yè)預算的內容體系n預算編制起點的合理確定問題n現(xiàn)實分析：我國企業(yè)全面預算管理的不足。預算與組織控制n企業(yè)：一種對市場制度的替代n預算：企業(yè)組織所必須的約束激勵機制全面預算管理的特征和作用n特征：它一定是涉及未來的它一定涉及行動存在一個關于個人或團體行動原因的要素。

19、它是以價值性為主n作用：在于對于企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。整合“四流”，創(chuàng)造“一流”全面預算管理的過程n確定預算方針和預算目標n預算編制預算原則預算草案預算協(xié)調復議和審批n預算監(jiān)控與調整n預算考評企業(yè)預算的內容體系預算編制起點的合理確定問題n市場進入期以資本預算為重點。n市場成長期以銷售預算為重點。n市場成熟期以成本預算為重點。n市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心?，F(xiàn)實分析：我國企業(yè)全面預算管理的不足。n對全面預算科學性的認識n預算編制情況的組織情況n預算編制的種類和方法n預算控制情況n預算調整情況會計信息控制n雙軌制n單軌制面向管理者的激勵n適當滿足管理者的權力需要n滿足管理者的

20、晉升需要n確定合理的經濟報酬結構3.3以管理者為主體的內部控制n控制主體：管理者。n控制客體：普通員工及責任中心的業(yè)務經營活動。n控制目標：完成責任目標（資產安全、交易合法、如實報告和業(yè)務優(yōu)化），員工忠誠和積極性n信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。n控制手段：員工工作設計和員工聘用管理者對員工的一般控制方式業(yè)務流程中的內部控制員工錯弊控制面對員工的激勵。管理者約束和激勵的目標n完成受托責任安全性目標資產安全、交易合法、如實報告效益性目標業(yè)務優(yōu)化n員工忠誠和積極性一般控制方式n職務分離控制n授權批準控制n文件記錄控制n實物保護n員工素質控制職務分離：不相容職務的分離n授權進行某項經濟業(yè)務的職務與執(zhí)行

21、該項業(yè)務的職務要分離n執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務要分離n執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務要分離n保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務要分離職務分離:會計和財務的組織控制企業(yè)財務處的主要職責：n籌集資金n負責固定資產投資n負責營運資金管理n負責證券的投資與管理n負責利潤的分配n負責財務預測、財務計劃和財務分析工作。會計處的主要職責：n按照會計準則的要求編制對外會計報表n按照內部管理的要求編制內部會計報表n進行成本核算工作n負責納稅的計算和申報n執(zhí)行內部控制制度，保護企業(yè)財產n辦理審核報銷等其它有關會計核算工作授權批準控制n明確一般授權與特定授權的責任n明確每類經濟業(yè)務

22、的授權批準程序n建立授權批準檢查制度文件記錄控制n管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手冊n會計記錄實物保護n限制接近n定期盤點和比較n記錄的保護n保險員工素質控制n招聘慣例n作業(yè)標準n培訓計劃n考核與晉升n員工信用保險n休假與工作輪換n工作環(huán)境業(yè)務流程中的內部控制n銷售循環(huán)中的內部控制n采購循環(huán)中的內部控制n生產循環(huán)中的內部控制n工薪和人事循環(huán)中的內部控制n存貨循環(huán)中的內部控制n固定資產循環(huán)中的內部控制n籌資循環(huán)中的內部控制n投資循環(huán)中的內部控制n貨幣資金循環(huán)中的內部控制采購循環(huán):采購循環(huán)中的內部控制n對采購循環(huán)的各項業(yè)務建立職責分工，實行職務分離控制n建立采購申批制度n建立訂貨控制制度n

23、建立后續(xù)檢查制度n建立嚴格的貨款支付制度采購業(yè)務職務分離控制n采購需要申請必須由生產或銷售部門提出，采購部門采購n貨物的采購人不能同時擔任貨物的驗收工作n付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務n貨物的采購、儲存和使用人不能擔任財務的記錄工作n付款審核人應同付款執(zhí)行人職務分離n記錄應付帳款的人不能同時擔任付款職務建立嚴格的貨款支付制度n發(fā)票價格、運輸費、稅款等必須與合同復核無誤，憑證齊全后才可辦理結算。支付貨款。n貨款結算方式n購貨發(fā)票以外增加購貨錯成本的各種費用、損失的合法性和合理性分析。n應付帳款明細分類帳和總分類帳的經常核對。固定資產循環(huán):固定資產循環(huán)中的內部控制n對固定資

24、產業(yè)務實行職務分離控制n資本支出預算控制n固定資產取得的控制n固定資產入帳控制n固定資產的維修和保養(yǎng)制度n折舊的控制n定期盤點控制固定資產業(yè)務實行職務分離控制n資產的需要應由使用部門提出n資產請購或建造的審批人應同請購或建造要求提出者分離n資本預算的復核審批人應獨立于資本預算的編制人n固定資產的驗收人應同采購或承建人、款項支付人在職務上分離n資產使用或保管人不能同時擔任資產的記帳工作n資產盤查工作不能只有使用或保管人員或只有負責記帳的職員來進行，應有獨立于這些人員的其它人員共同參加n資產報廢的審批人不能同時是資產報廢通知單的編制人員工激勵n把握普通員工的真實需要n激勵普通員工的基本原則激勵要漸

25、增情景要適當激勵要公平n對普通員工的激勵方式金錢認可和贊賞帶薪休假員工持股提供個人發(fā)展和晉升機會管理者和工人自己對工人需要的排序對比需要的內容管理者認為工人認為高薪15工作穩(wěn)定性24升遷及企業(yè)的成長37好的工作環(huán)境49有趣的工作56管理當局對工作的關心68技巧的訓練710工作所受的贊賞81對個人問題的同情與了解93對事情的投入感1023企業(yè)集團內部控制n3.1企業(yè)集團的特征及類型n3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同n3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調n3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式3.1企業(yè)集團的特征及類型nA從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。nB企業(yè)集團的具

26、體特征nC企業(yè)集團的類型nD與企業(yè)集團相關的其他中間組織A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征n利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n企業(yè)與市場的相互參透-企業(yè)集團n利用純市場方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經濟和范圍經濟利用外部獨立企業(yè)的核心生產能力保留市場固有的靈活性和高強度激勵弊:交易費用n利用純組織方式協(xié)調企業(yè)間關系的利與弊n利:節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調將企業(yè)的外部性內部化n弊:喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性n今井賢一：n1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；n2代表關系準則，既參與交

27、易的方式和相互之間的關系。市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場有組織準則參與的市場-M1+O1有組織準則參與的市場中間組織有市場準則參與的市場O1-有市場準則參與的市場純組織制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價格機制 價格機制和科層組織混合調節(jié)科層組織調節(jié)調節(jié)參考點價格契約和隱含契約權威調節(jié)力量來源供求談判、博弈計劃組要的相對成本交易成本 交易成本和組織成本內部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強強業(yè)務關聯(lián)性無較強強合作性差較強強競爭性強較強弱B企業(yè)集團的具體特征：n多法人n多種聯(lián)系紐帶n多層次組織n多樣化經營n多功能n多國化C企業(yè)

28、集團的類型：n財團型企業(yè)集團n母子公司型企業(yè)集團母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠采用“母公司子公司工廠”方式的集團公司組織體制采用“集團本部事業(yè)部工廠”方式的集團公司組織體D與企業(yè)集團相關的其他中間組織n漸變一體化n戰(zhàn)略聯(lián)盟n機會性聯(lián)盟n分包網(wǎng)絡n隱含契約的伙伴關系n企業(yè)集群3。2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同n同:企業(yè)集團內部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.n異:在股權結構,股東大會,董事會和監(jiān)事會的構成,經營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公

29、司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.3。4集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調nA股權控制nB人事控制nC財務控制(財務部長下管一級,財務總監(jiān)制度,成立集團財務公司)nD審計控制n財務總監(jiān)的主要職責:n審核企業(yè)重要財務報表和報告,并和經理共同確認其準確性后上報董事會.n經董事會授權,在董事會規(guī)定的額度范圍內與經理聯(lián)簽批準資金的支出事項.n參與擬定企業(yè)的年度財務預算方案,決算方案.n參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案n參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n審核企業(yè)投資項目的財務可行性企業(yè)集團財務公司n財務公司在經營范圍和經營方式上的特點：封閉經營穩(wěn)健經營服務與效

30、益相結合，服務優(yōu)先中石化財務公司結算中心模式及運行機制n中國石化集團在其財務公司建立結算中心有5年多的歷史，通過開展結算中心業(yè)務，企業(yè)的應收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內部結算天數(shù)縮短為412天，較以往通過銀行結算快10天左右；2000年全年結算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內部結算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內部經營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內部結算模式，為集團重組上市后深化結算工作、加強資金集中控制打下了基礎。n限定結算范圍及對象1）結算范圍

31、：內部結算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結算業(yè)務。2）確定結算品種：內部結算的結算品種主要限于集團公司內部的主營產品和業(yè)務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關聯(lián)交易等等。n資金結算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務控制1）四個統(tǒng)一：該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。(1)統(tǒng)一結算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(4)統(tǒng)一結算報表。n2）三項協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個嚴格的結算

32、紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。(1)轉賬結算協(xié)議。(2)周轉貸款協(xié)議書。(3)票貼現(xiàn)、轉貼現(xiàn)協(xié)議書。n3）二級財務控制n第一層，將整個集團財務公司劃分為七塊，即中國石化財務有限責任公司和六個財務分支機構(業(yè)務點或辦事處)，每個辦事處由財務總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內各分子公司的資金轉賬結算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。n第二層，作為石化財務有限責任總公

33、司又是整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。財務公司總

34、部辦公室經營管理處信貸處財務會計處結算處資金營運處稽核處財務總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財會部n在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務分支機構來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權。財務總部對各分支機構的監(jiān)督與控制，一方面使財務的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護D審計控制n歐洲大陸審計控制模式n日本審計控制模式n英美審計控制模式歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式3。4母公司對子公司的控制和協(xié)調模式A企業(yè)集團的資本控制

35、型模式n模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權,具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會,董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務狀況及經營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經營得到企業(yè)集團.如賽格集團n優(yōu)點:母公司對子公司經營風險只承擔以出資額為限的有限責任.有利于減少集團的管理成本n缺點:對子公司控制的及時性和力度相對較弱.母公司與子公司信息不對稱子公司經理層掌握較大的自主權B企業(yè)集團的行政控制型模式n模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權,從而實現(xiàn)對子公司的

36、直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構,但實際上子公司沒有獨立的決策權.母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務,投資及經營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經營的產業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.n優(yōu)點:母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調配集團內各種資源n缺點:母公司的資產風險大子公司經理層積極性難以調動縱向指令線路多,橫向協(xié)調工作量大.C企業(yè)集團的參與控制型模式n模式描述:子公司的經理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經理人與母公司之間的關系既不是任命關系也不是純粹意義

37、上的委托代理關系,子公司的董事會十分關鍵,母公司和子公司對重大經營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.n優(yōu)點:對子公司經理層的激勵作用大母公司的風險較小子公司管理層關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Νh(huán)境變化的適應性較強n缺點:容易造成子公司經理人員的本位主義傾向母公司對子公司經理人員的控制約束力較弱.D企業(yè)集團平臺控制型模式n模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產品的地區(qū)設立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務,市場策劃等經營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產品事業(yè)部生產

38、的產品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產品的小型企業(yè)集團如北大方正.n優(yōu)點:集團生產的產品可以直接面向市場產品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產品的反饋信息管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作缺點:子公司的營銷能動性不足母公司承擔的風險大子公司與母公司的利益目標容易產生沖突.4企業(yè)內部控制與財務風險預企業(yè)內部控制與財務風險預警警n主要內容：主要內容：n1預警，預警系統(tǒng)與預警管理n2企業(yè)財務風險預警的意義n3企業(yè)財務風險預警的涵義及特征n4財務預警系統(tǒng)的構建n教學目標、重點：教學目標、重點：n財務預警對風險管理的作用及系統(tǒng)構建4.1預警，

39、預警系統(tǒng)與預警管理n預警是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風險進行預測和報警。n預警系統(tǒng)是實現(xiàn)預警功能即預測和報警兩種功能的一種系統(tǒng)。n預警管理是利用預警系統(tǒng)進行風險管理，并進行風險防范的一種活動。4.2企業(yè)財務風險預警的意義n企業(yè)產生危機的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產生危機的結果都是一致的財務上陷入困境直至宣告破產。而對于企業(yè)風險的控制機制設計，主要依靠針對企業(yè)現(xiàn)有的財務系統(tǒng)的正常運作，對企業(yè)的財務運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財務危機信號，從而預測企業(yè)的財務失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應著手應變，以

40、避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財務的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構建企業(yè)的風險控制機制，也就是企業(yè)的財務預警系統(tǒng)。4.3企業(yè)財務風險預警的含義及特征n含義所謂企業(yè)財務預警系統(tǒng)就是能利用及時的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內、外部經營情況等各種資料，以財務指標數(shù)據(jù)的形式將企業(yè)面臨的潛在風險預先告知經營者，同時通過尋找財務危機發(fā)生的原因和企業(yè)財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。n職能n一個有效的財務預警系統(tǒng)應具有以下職能：預知被投資企業(yè)財務危機的征兆。預防財務危機發(fā)生或控制其進一步擴大。避免類似的財務危機再次發(fā)生。4.4企業(yè)財務預警系統(tǒng)n總體財務預警系統(tǒng)

41、n部門財務預警系統(tǒng)4.4.1總體財務預警系統(tǒng)nA預警組織機構nB預警操作工具nC預警實施過程nD預警防范措施B預警操作工具nB1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經營安全率等）nB2定性分析B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經營安全率等）單變模型：一元線性函數(shù)模型n一元線性函數(shù)模型是指運用單一變數(shù)，用個別財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n可選擇的財務指標如下：債務保障率=現(xiàn)金流量/債務總額資產收益率=凈收益/資產總額資產負債率=負債總額/資產總額資產安全率=資產變現(xiàn)率-資產負

42、債率（其中：資產變現(xiàn)率=資產變現(xiàn)金額/資產帳面金額）公司名稱財務指標四川長虹邯鄲鋼鐵內蒙華電南京中達ST紅光ST深 寶安現(xiàn)金流量/資產總額27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%凈收益/資產總額14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.02%債務總額/資產總額41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%應收帳/總資產6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存貨/總資產40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%單變模型：企業(yè)股市跟蹤法多變模型：多元線性函數(shù)模型n

43、多元線性函數(shù)模型是指運用多個變數(shù)，用多種財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n美國的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運資金/期末資產總額X2=期末留存收益/期末資產總額X3=息稅前利潤/期末資產總額X4=期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5=本期銷售收入/資產總額Z分值模型具體判斷標準Z3.0財務失敗的可能性很小財務不失敗組2.8z2.9有財務失敗可能1.81z2.7財務失敗可能性很大Z1.8財務失敗可能性非常大財務失敗組公司名稱財務指標四 川長虹邯 鄲 鋼鐵內 蒙 華電南京中達S

44、T紅光ST深 寶安營運資金/資產總額41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/資產總額34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息稅前利潤/資產總額12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.29%權益總價/債務總額帳面價值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24銷售額/資產總額61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%nZ分值:四川長虹4.61839邯鄲鋼鐵3.38207內蒙華電18.6699南京中達2.90891ST紅光-0.38359ST深寶安0.811

45、85多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）nF分數(shù)模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運資金/期末資產總額X2=期末留存收益/期末資產總額X3=(稅后純收益+折舊)/期末平均總負債X4=期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5=(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產F分數(shù)的臨界點為0.0274F分數(shù)模式檢驗結果現(xiàn)實結果檢驗結果破產公司22家（100）破產公司15家（68.18）非 破 產 公 司 7家（31.82）非 破 產 公 司 4138家（100）破 產 公 司 1056家（25.5

46、2）非 破 產 公 司 3082家（74.48）合計4160家1071家3089家多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）n日本開發(fā)銀行的多變模型為：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示銷售增長率；X2表示總資產利潤率；X3表示他人資本分配率；X4表示資產負債率；X5表示流動比率；X6表示粗附加值生產率（折舊費、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。n我國臺灣學者陳肇榮的多元模型為：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速動資產

47、/流動負債；X2=營運資金/資產總額；X3=固定資產/資本凈額；X4=應收帳款/銷貨凈額；X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。按照這一模型，當Y值低于11.5時，企業(yè)很有可能在未來一年之內發(fā)生財務危機。多變模型：企業(yè)安全率n計算經營安全率n計算資金安全率n企業(yè)安全率圖象分析與對策擬定經營安全率(安全邊際率)n經營安全率=安全邊際額/現(xiàn)有或預計銷售額=(現(xiàn)有或預計銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預計銷售額安全邊際率越高，企業(yè)經營安全程度愈高。單獨利用安全邊際率來進行企業(yè)安全判斷的一般標準如下表所示。安全邊際率指標值10以下10-2020-4030-4040以上企業(yè)安全狀態(tài)危險關注尚可安全很安全資金安全率n

48、資金安全率=資產變現(xiàn)率-資產負債率n資產變現(xiàn)率=資產變現(xiàn)金額/資產帳面價值n資產負債率=負債額/資產帳面價值n資金安全率=(資產變現(xiàn)值-負債額)/資產帳面價值B2定性分析n標準化調查法n“四階段癥狀”分析法n“三個月資金周轉表”分析法n管理評分法表3-3項目調查內容備注業(yè)績1.現(xiàn)狀：好、一般、不好2.前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明3.交易對象、行業(yè)前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明4.對外資信：高、一般、低、不明同行業(yè)比1.規(guī)模、地位：大、中、小、獨立2.同行業(yè)間的競爭：激烈、一般、無3.銷售實力的基礎：銷路、主顧、商標、商品組織、廣告、特殊銷售法4.生產實力的基礎：特殊技術、特殊設備、特殊材料、特殊

49、產品、特殊生產組織財務經營上的問題與原因1.問題：銷售不振、收益率差、成本高、生產率低、人力不足2.銷售不振的原因：不景氣、競爭激烈、行業(yè)衰退、銷售力弱、產品開發(fā)慢、生產率低3.收益率低的原因：價格低、成本高、高利率4.生產率低的原因：效率低、人力不足、管理不善、現(xiàn)代化程度低、多品種少量化5.成本高的原因：材料費高、開工不足、工資等費用高前景1.方針：擴大、維持現(xiàn)狀、轉換、不明確2.擴大方向：整體規(guī)模、新增范圍、人員3.具體方法：多樣化、新產品、新銷路、專業(yè)化4.重點基礎：產品開發(fā)、設計、設備、技術、增強銷售力、勞務人事、成本、質量n“三個月資金周轉表”分析法的判斷標準：A如果制定不出三個月的

50、資金周轉表，這本身就已經是個問題了。B倘若已經制好了表，就要查明轉入下一個月的結轉額是否占總收入的20以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60以下（批發(fā)商）或40以下（制造業(yè)）。4.2部門財務預警系統(tǒng)n部門財務預警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經營活動部門分別設立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體財務預警系統(tǒng)深入尋求財務問題產生的根源，同時還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題n方式一：由一個部門負責，對各個部門分別設立不同的預警線，在期末對各個部門的情況進行綜合檢查，統(tǒng)一評價，檢討企業(yè)財務運營失衡的地方，并進行必要的改進。部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)1）表2部門檢查要點評比狀況改進對策及最后期限改進負責人警戒值實際值市場營銷1

51、.產品利潤2.銷售額3.應收賬款回收率4.推銷費用控制5.產成品存貨周轉率生產1.質量成本控制2.產銷配合程度3.材料及在產品存貨周轉率4.成本控制財務1.資金規(guī)劃及運行2.利息費用支出3.內部資金增長4.財務杠桿運用研究發(fā)展1.開發(fā)進度控制2.開發(fā)費用支出控制行政1.行政費用支出控制2.行政費用支出改進的可能性部門財務預警系統(tǒng)（續(xù)2）n方式二：以各個部門為獨立單位，以部門為獨立單位，以個部門的可控因素為關鍵點，分別設置有針對性的部門預警系統(tǒng)。n財務部門。財務部門可以從資產管理、資本及負債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤分配管理四個方面來考慮預警系統(tǒng)的設置。n銷售部門。銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的

52、資金流動，但作為企業(yè)的主營業(yè)務部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。所以，銷售部門的預警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構建主要預警指標。n毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入n銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入n壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/凈銷售收入n營業(yè)費用比率=一般銷售部門的管理費和銷售費/凈銷售收入n廣告費比率=廣告宣傳費/凈銷售收入n生產部門。生產的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機，我們也是以生產效率為基點，從材料管理、資產管理、產品管理、成本管理四個方面對生產部門主設置預警線，一旦指標發(fā)生異常變動，就應積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。n供應部門。供應部門的關鍵控制點在于經濟訂貨批量的決策、采購費用的變動、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們設置幾個關鍵指標：預定的經濟采購量與實際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。預定的最低標準庫存量和實際庫存量的對比，其差額比率是多少，并解釋原因。采購費用比率（采購費用/購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對于異常情形，要查找原因并采取措施。