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1、EPC總承包管理存在的問題及對策 　　由于EPC總承包能完全滿足項目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。本文分析了當(dāng)前EPC總承包管理存在的主要問題，提出了加強(qiáng)EPC總承包管理的對策。 　　 EPC總承包，管理，對策 　　 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the governments effort

2、s to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management. 　　 EPC contract, management, countermeasures 　　 　　 　　 中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號： 　　 實施 EPC 方式的工程總承包建設(shè)模式，就

3、是充分發(fā)揮集成化管理的優(yōu)勢，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，節(jié)約建設(shè)時間與投資成本，將技術(shù)創(chuàng)新盡快轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。。然而，國內(nèi)的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問題。 這些問題存在， 若不予解決， 將嚴(yán)重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發(fā)展。 　　 一、當(dāng)前EPC總承包管理存在的主要問題 　　 1、業(yè)主認(rèn)可度低、人才缺乏 ，對總承包管理的認(rèn)識有誤區(qū) 　　 （1）總承包管理推行后 ，一些業(yè)主沒有

4、充分認(rèn)識到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益，認(rèn)為實施總承包后 ，自己的權(quán)力受到削弱 ，不愿采用工程總承包方式組織建設(shè)。有的業(yè)主即使采用了總承包的項目管理形式，但在具體的實施和操作中不規(guī)范，仍習(xí)慣從前的施工管理模式喜歡由自己來進(jìn)行工程設(shè)備的采購等 ，導(dǎo)致施工圖問題較多、設(shè)備質(zhì)量與供貨期及施工脫節(jié)，埋下質(zhì)量隱患，這與總承包項目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業(yè)主認(rèn)為既然為總承包合同 ，總承包單位就應(yīng)負(fù)責(zé)工程的造價、質(zhì)量及工期的控制 ，就應(yīng)對三項控制存在的風(fēng)險負(fù)責(zé)，認(rèn)為不存在洽商變更問題，就連設(shè)計意圖的變更、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高等也認(rèn)為應(yīng)由總承包來承擔(dān)費(fèi)用。 　　

5、 （2）業(yè)主的管理人才缺乏 ，導(dǎo)致總承包管理在實施中困難重重 ，引起扯皮現(xiàn)象較多。由于不了解掌握總承包工程的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則 ，在項目實施過程中與總承包單位難以溝通。我國在培養(yǎng)項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設(shè)項目管理人才的培養(yǎng)，對業(yè)主方的項目管理人員即沒有資質(zhì)上的要求，又沒有進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，導(dǎo)致在建設(shè)管理上的決策權(quán)力與其管理知識的不相適應(yīng)。例如 ，由于業(yè)主管理人才缺乏 ，專業(yè)人員不足 ，在管理過程中把總承包范圍外的工程另行委托，導(dǎo)致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進(jìn)行統(tǒng)籌管理，需要不斷適應(yīng)業(yè)主的管理模式，并不斷改變管理人員結(jié)構(gòu)來滿足業(yè)主委托需要，影響了統(tǒng)籌管理的計劃，且業(yè)主并不考慮由此

6、產(chǎn)生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風(fēng)險增大。 　　 2、總承包單位自身存在的問題 　　 （1）總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能及管理信息技術(shù)和管理手段，很難體現(xiàn)工程總承包對項目管理的根本要求，應(yīng)用能力差，人員結(jié)構(gòu)不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。 　　 例如項目設(shè)備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負(fù)責(zé)設(shè)備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業(yè)人員，形成管理分工不明確，技術(shù)問題需工程部專業(yè)工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術(shù)服務(wù)及招標(biāo)管理有專業(yè)的代理

7、單位管理，設(shè)備催交由成套服務(wù)公司代理，現(xiàn)場保管由專業(yè)代保管單位負(fù)責(zé)。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設(shè)立物資部門的原有意圖，不能起到真正應(yīng)起的作用。 　　 （2）總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認(rèn)為總承包就是總價合同。例如項目總承包費(fèi)用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當(dāng)業(yè)主對功能要求發(fā)生改變，對設(shè)計意圖改變，對設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高，對工程管理范圍的增加及對設(shè)備提出的特殊要求都可以導(dǎo)致合同價格的變化。 　　 另外，總承包項目建設(shè)工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性

8、大。所以 ，不能簡單認(rèn)為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變，業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差，業(yè)主對設(shè)計、設(shè)備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應(yīng)通過合同價格變更條款在合同中予以明確。 　　 （3）總承包單位的基礎(chǔ)管理薄弱，價格數(shù)據(jù)庫不完善。長期受統(tǒng)一定額體系的影響，價格數(shù)據(jù)庫尤其是設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫缺乏，對管理產(chǎn)生很大的經(jīng)營風(fēng)險。項目與項目間的配合較少，礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享難度大，導(dǎo)致經(jīng)驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設(shè)計裝修標(biāo)準(zhǔn)如何結(jié)算及存在概算中沒有的項目業(yè)主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議

9、較大，結(jié)算壓力較大且沒有可靠的文字依據(jù)來保護(hù)自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。 　　 二、加強(qiáng)EPC總承包管理的對策 　　 1、針對建設(shè)項目業(yè)主方面存在的問題，一方面要大力推行工程項目管理方式，同時要對項目業(yè)主進(jìn)行項目管理人才和知識的培養(yǎng)、灌輸；另一方面進(jìn)一步落實國家投資項目的業(yè)主項目責(zé)任制，增強(qiáng)業(yè)主進(jìn)行EPC總承包的內(nèi)在動力。 　　 (1)要解決建設(shè)項目業(yè)主的問題，推行新的工程項目管理方式是一個重要方面。因為除了大型建設(shè)工程項目及建設(shè)單位會發(fā)生建設(shè)工程的一期、二期甚至三期，投資者會當(dāng)多次的業(yè)主外，許多的業(yè)主都是一次性的，以前沒做過建

10、設(shè)項目的業(yè)主，以后也不會再繼續(xù)投資做建設(shè)項目業(yè)主，要求其很精通建設(shè)項目的管理是不現(xiàn)實的。所以，業(yè)主委托工程項目管理企業(yè)， 按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)這種管理方式應(yīng)大力推廣。 　　 (2)針對業(yè)主對EPC總承包認(rèn)可度低的問題，首先要對政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程和國有企業(yè)的投資項目實行總承包在政策上作強(qiáng)制性的規(guī)定；其次是進(jìn)一步落實國家投資項目的業(yè)主項目責(zé)任制，使建設(shè)業(yè)主有搞EPC總承包的內(nèi)在動力；另外，要廣泛宣傳，統(tǒng)一思想， 提高認(rèn)識， 并使業(yè)主深刻認(rèn)識到實行總承包對建設(shè)項目節(jié)約投資、加快進(jìn)度、提高質(zhì)量的優(yōu)越性。 　　 (3)加強(qiáng)業(yè)主項目管理人才或總承

11、包管理知識的培訓(xùn)。政府可以出臺項目業(yè)主進(jìn)行投資項目建設(shè)時必須要有注冊建造師擔(dān)任項目經(jīng)理這樣的強(qiáng)制性規(guī)定（自己沒有人才時可以臨時性的在社會上聘用）， 進(jìn)一步推行PM方式，如果由業(yè)主方自己管理時，也要要求有合格的項目經(jīng)理。業(yè)主方的人員如果有豐富的項目管理知識， 不但有利于業(yè)主對投資項目的管理和控制， 而且還有利于業(yè)主、總承包商雙方建立“共同語言”。 　　 2、針對總承包商存在的問題， 一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強(qiáng)化EPC總承包管理有效運(yùn)行機(jī)制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 　　 (1)完善總承包項目管理體系， 要嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范

12、》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統(tǒng)一目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)行模式。要開展工程總承包業(yè)務(wù)， 企業(yè)必須是工程公司， 而工程公司與傳統(tǒng)的設(shè)計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務(wù)對象，從組織體系、技術(shù)體系、項目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項目全過程提供服務(wù)， 所以， 應(yīng)轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的運(yùn)行模式，切實加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設(shè)計、 施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求，這樣才能滿足進(jìn)行工程總承包的客觀要求，也體現(xiàn)了總承包本來的意圖。 　　 (2)提升現(xiàn)有設(shè)計或施工企業(yè)的總承包功能， 進(jìn)一步貫徹落實建設(shè)部“30號文”， 通過對具有

13、工程設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的工程設(shè)計、 施工企業(yè)改造和重組， 使之成為具有設(shè)計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔(dān)EPC 總承包項目的要求。 　　 (3)總承包項目涉及資金數(shù)量大， 與公司收益大小、風(fēng)險控制有著密切的關(guān)系，所以總承包商必須提高風(fēng)險意識， 要意識到工程總承包的高風(fēng)險性， 切實加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險防范和控制體系的建立，健全并完善企業(yè)內(nèi)部定額和價格數(shù)據(jù)庫尤其是設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫，以滿足進(jìn)行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經(jīng)營風(fēng)險。 　　 (4)總承包商應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)復(fù)合型的、 能適應(yīng)國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點，組織學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、 標(biāo)準(zhǔn)等， 提高項目管理人員素質(zhì)和水平， 以適應(yīng)國內(nèi)總承包商迎接國外工程公司進(jìn)入國內(nèi)市場的挑戰(zhàn)和“走出去”發(fā)展海外業(yè)務(wù)的需要。 　　參考文獻(xiàn)： 　　[1] 陳旭波. 工程總承包(EPC)的探索[J]. 水利水電工程造價, 2011,(01) . [2] 陳靖. EPC工程總承包項目管理模式及其風(fēng)險[J]. 水利水電工程造價, 2007,(04) . [3] 劉萌. 關(guān)于工程項目中EPC模式的探討[J]. 科技致富向?qū)? 2011,(11) .