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1、削足適履AERO鞋業(yè)公司實施ERP案例分析?信息技術?課程第五學習小組孫為鋼劉石柳進軍寧荔吳立人阿尼斯概要nAERO鞋業(yè)公司開展歷史和業(yè)績nAERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題n尋求解決之道n確定解決方法n實施過程和結果n問題解答n綜述AERO鞋業(yè)公司開展歷史和業(yè)績n始建于1987年，由收購了K.C.公司鞋業(yè)分部組建n創(chuàng)新了將休閑和運動結合的品種，并且可以低本錢生產銷售n生產AEROSOLES牌休閑鞋子，在高檔商場非常暢銷，生產擴展到意大利、葡萄牙、斯里蘭卡、巴西和中國n公司銷售持續(xù)增長，1998年銷售額上升到1.5億美元,在其11年的歷史中第一次年增長率大于30%n首席執(zhí)行官JulesSchne

2、ider被鞋業(yè)周刊命名為年度人物。n方案2003年銷售額增長到5億美元AERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題外部n鞋業(yè)市場增長緩慢，從1995年到1996年只增長了1，這種增長放緩至少持續(xù)到1998年n其他公司銷售仿造AEROSOLES專利的暢銷貨n反侵犯商標和專利的大局部官司都敗訴AERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題內部n內部嚴重的管理問題，盡管銷售額持續(xù)增長，但公司無論業(yè)務，還是管理的所有的決定都由JulesSchneider一人決定n計算機系統(tǒng)FOOTWORKS使用了十年，已經沒有能力處理迅速增長的銷售量帶來的大量數(shù)據(jù),公司需要使其電腦設備現(xiàn)代化,以便處理大量的業(yè)務n公司需要增加資源，使得公司的銷

3、售增長時能夠滿足公司的需要.尋求解決之道n解決外部問題的方法是將銷售額的5用于電視廣告n聘請一個能夠振興該公司所必備的經理班子。1997年聘用了RichardMorris作為執(zhí)行副總裁,聘用了JefferyZonenshine作為公司副總載以及首席信息官n調查企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP，將財務、銷售市場和庫存一體化,使得公司能夠更好的控制和制作可靠的財務報告。n實施ERP系統(tǒng)可以使公司有一個良好的時機進行業(yè)務方面的重大改革,n使首席執(zhí)行官JulesSchneider脫離繁重的日常事務確定解決方法n針對老系統(tǒng)的問題，明確引入全新的ERPn聘用了一家紐約咨詢公司TIS記錄和診斷AERO公司的需求,并幫

4、助該公司準備RFPn發(fā)出RFP,征求ERP系統(tǒng)的建議書n選用開放式結構的R/3做為ERP的軟件，采用SAP公司推薦的ASAP工程實施標準。n采用SAP公司鞋業(yè)解決方案APSn篩選SAP有經驗的從事鞋業(yè)及相關行業(yè)的合格人選n舉行了三次R/3的展示會，最終確定采用R/3上的AFS實施過程任務和時間n1998年3月30日，工程開始實施n聘請TIS公司記錄需求，制作并發(fā)出RFPn初步選定R/3，并演示論證n1998年4月7日，進行了演示n1998年4月14日，第二次演示，不夠成功n1998年4月16日，訪問成功用戶n1998年5月8日，演示成功n工程確立，預算為320萬美元n開始實施，聘請RAE咨詢公

5、司n工程小組由RichardAEisner咨詢公司五名工作人員和AERO公司11位工作人員組成，分成6個小組，n1998年7月21日召開工程小組全體成員會議n預計1999年2月工程投入使用。實施結果nAFS出了問題,其中很多新編程代碼從來沒有在生產環(huán)境中被使用過的，而且由于鞋業(yè)的獨特性和復雜性使得AFS很難開發(fā)出來n盡管咨詢公司的職員對R/3比較有經驗，但不熟悉AFSn1999年1月初AERO公司放棄了AFS和R/3，而簽訂了購置JBA的合同放棄R/3工程的外表原由nERP工程要消耗公司的大量資源和資金。而且ERP的實施非常復雜,以至于許多公司都證明實施是非常困難的。很多公司都放棄了R/3的實

6、施，如Alcoa,Dell,NecnERP系統(tǒng)將帶來公司組織結構的劇大變化，但該工程成員經常出差幾乎不可能同時召開全體會議，這樣造成不能明確成員之間的分岐以及互相的依賴性,而且也沒有時機進行公司組織結構的有效調整放棄R/3工程的外表原由續(xù)n由于鞋業(yè)的獨特性和復雜性使得AFS很難開發(fā)出來，同時AFS包含很多新的從來沒有在生產環(huán)境中被使用過的編程代碼，增加了風險n歷史上，R/3中的AFS盡管被開發(fā)出來，但許多公司試圖實施這個系統(tǒng)時都失敗了，從而被迫轉向其他系統(tǒng)小結n這是一個企業(yè)信息化過程的典型案例n企業(yè)領導人追求高速開展，對信息系統(tǒng)寄予厚望，但又過分專注業(yè)務，不能真正參與企業(yè)信息化改造n產品和效勞

7、提供商出于自身利益的考慮，往往會誤導用戶，用戶方需要具備真正的評價能力問題解答概要nAERO公司價值鏈和競爭力分析nERP是解決AERO公司遇到的問題的好方法之一n采用R/3和AFS看來不錯，但。nAERO公司實施R/3工程的組織結構問題和技術問題nAEROsoles，Eisner，SAP在工程失敗中的責任。案例分析中用到的術語n價值鏈n組織、組織結構n傳統(tǒng)式，扁平式n企業(yè)重組和持續(xù)改進nERP：企業(yè)資源方案nSAP：全球排名第一的ERP產品廠商nR/3：SAP 提供ERP產品，是目前ERP的最流行的開發(fā)平臺，市場占有率達34%。nAFS：鞋業(yè)解決方案模塊，在R/3平臺上運行。nASAP：由S

8、AP建議的快速ERP實施方法。管理技術術語計算機技術術語AERO公司價值鏈內部后勤系統(tǒng)倉庫保管生產產成品倉儲外部后勤系統(tǒng)市場營銷客戶效勞n儲運系統(tǒng)n生產外包n后勤支撐n統(tǒng)一配銷n定單管理n名店、專賣店效勞管理儲運生產外包統(tǒng)一配銷定單管理銷售效勞內外部后勤支撐市場競爭力分析1.1.現(xiàn)有競爭對手之間的現(xiàn)有競爭對手之間的現(xiàn)有競爭對手之間的現(xiàn)有競爭對手之間的敵對狀態(tài)；敵對狀態(tài)；敵對狀態(tài)；敵對狀態(tài)；2.2.新進入者的威脅；新進入者的威脅；新進入者的威脅；新進入者的威脅；3.3.替代產品和效勞的威替代產品和效勞的威替代產品和效勞的威替代產品和效勞的威脅；脅；脅；脅；4.4.買方的議價能力；買方的議價能力；

9、買方的議價能力；買方的議價能力；5.5.供給商的議價能力；供給商的議價能力；供給商的議價能力；供給商的議價能力；n在運動鞋領域Reebok、Nike占有很大份額，時裝鞋競爭劇烈，AERO公司跨兩個領域之間；n盡管有獨到的專利技術和暢銷品牌，但開始有同行仿造；n行業(yè)增長低迷，消費習慣隨時可能轉向。n由于數(shù)據(jù)不及時，不能對銷售商需求及時相應，對消費趨勢進行分析；n由于業(yè)務系統(tǒng)分散，不能進行統(tǒng)一的儲運采購；邁克爾邁克爾.波特提出的波特提出的五因素模型五因素模型AERO公司的競爭力危機分析公司的競爭力危機分析ERP能解決AERO公司問題n信息系統(tǒng)與內在的價值鏈增值過程緊密相連nERP是將TPS、MIS

10、、DSS這些不同層次信息系統(tǒng)功能的結合，能對企業(yè)資源做高度整合。n但在具體實施規(guī)劃中要有正確的認識n信息系統(tǒng)是實際業(yè)務系統(tǒng)的跟隨系統(tǒng)n信息系統(tǒng)的實施成功取決于實際管理控制系統(tǒng)的成功n信息技術帶來的革命使原有管理習慣和企業(yè)制度受到沖擊AERO 采用R/3和 AFS的原因nR/3是ERP的主流產品n開放性：開放式體系結構；適應多種操作系統(tǒng)；n靈活性：幾百個可選擇附加程序；n專業(yè)性：AFS鞋業(yè)解決方案nSAP是有經驗、有聲譽的著名廠商n實施經驗：在許多領域有成功ERP實施的經驗n實施手段：ASAP節(jié)省25-50%的實施時間n比較優(yōu)勢：在技術、產品、效勞等方面超過同行n經過AMR研究所證實采用R/3和

11、 AFS的風險n整個ERP軟件實施難度復雜，風險大n消耗大量資金、資源n不僅是一個軟件工程而是一個組織機構的變革n需要高層領導和全體員工的傾心投入n很多公司中途放棄nR/3需要做到跨平臺，還增加了技術復雜度nAFS模塊產品成熟度不夠n試圖解決所有鞋業(yè)公司問題，針對性不夠n廠家缺乏開發(fā)動力，用戶財力支持不穩(wěn)定n有許多新代碼，沒有在實際生產過程中實踐過n成功案例大多在歐洲，管理背景不同JBA的比照分析n成功用戶少；n名氣不大。n集中在AS/400小型機單一平臺n外鄉(xiāng)經驗，集中開發(fā)；n開發(fā)商適應用戶的積極性高。AERO實施R/3的組織結構問題n工程實施目標不統(tǒng)一nSchneider減少工作負擔nMo

12、rris能有更準確的財務報表nZonenshine能適應未來企業(yè)開展需要n高層對整個過程參與缺乏，對BPR過程中組織機構需要重大變化估計缺乏nAERO方工程成員工作不專一，與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的工程組，但協(xié)作成效不好。n沒有分層、分步實施AERO實施R/3的技術問題n盲目追求跨平臺nAERO的老系統(tǒng)硬件試圖想集成進來，增加了技術難度，反而增加了風險。n輕信了SAP公司的“成熟經驗介紹，誤以為只需要配置，沒有請計算機軟件公司參與。n沒有事先分析因為需要BPR而導致的數(shù)據(jù)約束依賴關系和數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)流格式變化。n整個公司使用同一個數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘聯(lián)度提高，對老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經驗；n沒有做很好

13、的價值鏈和業(yè)務層次分析。預算分配不合理也是導致失敗原因n預算分配不合理，軟件局部投入只包含了產品，沒有進一步的開發(fā)預算n與咨詢公司的采購合同定價方式不合理，采用固定報酬方式，雙方對咨詢費用的價值理解不同。nAERO公司認為，承擔遠遠高于一般水平的咨詢費用，可以彌補自身缺乏，咨詢公司可以解決中間過程的問題。n咨詢公司RAE按照合同RFP實施，在遇到用戶方配合上有問題時，沒有更多的動力來促使工程完美。工程失敗的責任AEROn高層經理對工程準備缺乏；n只投入了人數(shù)，沒有投入人力，致使工程成員不能專心工程任務，不能按ASAP要求進行實施；n工程費用安排不當；工程失敗的責任RAEn收取高昂的咨詢費，但沒

14、有盡心盡責n對ERP實施中問題同樣估計缺乏，沒有事先對高層進行輔導；n沒有調查了解AFS的開展背景，及時指出預算中應當考慮進一步定制開發(fā)。n對RFP中需求沒有提出相應的詳細的BPR和技術方案；n對工程控制中出現(xiàn)的問題沒有提出改進；工程失敗的責任SAPn在投標開始階段誤導用戶n隱瞞技術隱患，大量新代碼沒有實際現(xiàn)場應用經驗。n在AFS產品開發(fā)階段試圖解決小批量，多本錢，快速響應類型，放棄了大批量單一品種生產類型的應用支持n缺乏解決問題的誠意，客戶響應和支持做得缺乏綜述本來是可以實施成功的n應當采用持續(xù)改進的策略。n即使決定全面改進，也需要事先做詳細的分析模擬。n聘請有成功經驗的咨詢公司和軟件公司共同承擔工程。n由咨詢公司擔任工程主管，并且委派足夠的人力和專業(yè)的技術人員配合。n對因為全面信息化應用帶來的進步，準備好改革組織結構，優(yōu)化習慣做法，協(xié)調業(yè)務流程。n。謝謝！