《人力資源管理案例分析 之 全面薪酬體系管理 -- 暨南大學(xué)MBA學(xué)院薪酬管理類》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源管理案例分析 之 全面薪酬體系管理 -- 暨南大學(xué)MBA學(xué)院薪酬管理類（47頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、HRManagementCaseAnalysisHRManagementCaseAnalysis薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)-全面薪酬體系全面薪酬體系如何吸引、留住和鼓勵(lì)員工暨南大學(xué)管理學(xué)院MBAHRM薪酬設(shè)計(jì)小組：陳璐報(bào)告日期：OutLineOutLine薪酬設(shè)計(jì)案例IBM公司的全面薪酬體系案例理論分析薪酬管理理論與應(yīng)用案例設(shè)計(jì)評(píng)估適合知識(shí)型員工的全面薪酬體系案例帶來的思考全面薪酬管理面臨的問題及挑戰(zhàn)從從“薪酬福利到薪酬福利到“工作體驗(yàn)工作體驗(yàn)-IBM-IBM公司的全面薪酬體系公司的全面薪酬體系上世紀(jì)90年代以來，發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)界的一個(gè)顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去戰(zhàn)略的實(shí)施上，步伐開始明顯加快

2、，并且具備了更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競(jìng)爭(zhēng)的國際化人才，更沒有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會(huì)到開展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地開展？作為IT產(chǎn)業(yè)的巨人，IBM公司全球雇員曾經(jīng)超過37萬人，然而到了1994年，全球雇員數(shù)量減少到了22萬人，公司同時(shí)還遇到其他各種問題。90年代中期，郭士納出任CEO并幫助IBM停止了它IT市場(chǎng)上的“自由落體運(yùn)動(dòng)，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之復(fù)興，其中一個(gè)重要的方面就是引進(jìn)新的付酬模式-全面薪酬

3、體系“吸引吸引 和和“留住留住 重要的信息技術(shù)人才的全面薪酬體系重要的信息技術(shù)人才的全面薪酬體系在1995年至2004年之間IBM對(duì)其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中“全面報(bào)酬體系幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競(jìng)爭(zhēng)?！盀榱藸?zhēng)奪軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對(duì)的是一個(gè)賣方市場(chǎng)-IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管Richard博士在談到公司吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)如是說。IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)郭士納開始掌舵，他嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味

4、著要設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式。“如果你無法吸引人才你就不能做這個(gè)生意要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式。-LouisV.Gerstner郭士納IBM打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉?duì)待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效。總的來說，我們堅(jiān)決地依靠各級(jí)經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。股票期權(quán)是“我們這個(gè)行業(yè)里人才的硬通貨，在這方面IBM堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)?！爱?dāng)我們面試新員工時(shí)，我們會(huì)問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作？我們不想失去最好的人才，企業(yè)需要吸引、保存和鼓勵(lì)人才以取得成功

5、。“全面薪酬體系全面薪酬體系 IBMIBM管理者的薪酬戰(zhàn)略選擇管理者的薪酬戰(zhàn)略選擇IBMIBM全面薪酬體系根本內(nèi)容全面薪酬體系根本內(nèi)容IBM全面薪酬體系中的12項(xiàng)“工資與福利內(nèi)容：1根本月薪是對(duì)員工根本價(jià)值、工作表現(xiàn)及奉獻(xiàn)的認(rèn)同；2綜合補(bǔ)貼對(duì)員工生活方面根本需要的現(xiàn)金支持；3春節(jié)獎(jiǎng)金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年；4休假津貼為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用；5浮動(dòng)獎(jiǎng)金當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的奉獻(xiàn)；6銷售獎(jiǎng)金銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)；住房資助方案公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購房，使員工 能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題；8醫(yī)療保險(xiǎn)

6、方案員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決；9退休金方案積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌方案，為員工提供晚年生活保障；其他保險(xiǎn)包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種工程，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的平安；休假制度鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。IBMIBM全面薪酬體系根本內(nèi)容全面薪酬體系根本內(nèi)容而除此以外，積極的“工作體驗(yàn)才是IBM作為一個(gè)合意的工作場(chǎng)所的重要憑證。在其模式中，IBM使用了5種非經(jīng)濟(jì)性的方法：1認(rèn)可在這方面，公司提供了各種

7、各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，包括對(duì)等的peertopeer和由管理層提供managementgenerated的獎(jiǎng)勵(lì)；2工作和生活的平衡公司的“工作生活工程是其工作生活方案的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇；3文化變化是顯著的不再要求穿藍(lán)色套裝了，而且是微妙的對(duì)IBM人的看法改變了)他還指出，公司著眼于通過郭士納親手挑選的“高級(jí)管理小組，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力，并獎(jiǎng)勵(lì)多元化工程；4開展值得IBM驕傲的一點(diǎn)就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施來開展管理，在傳播知識(shí)和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致；5工作環(huán)境這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資

8、源等?！氨M管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來。從從“薪酬福利薪酬福利 到到“工作體驗(yàn)工作體驗(yàn) 的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移全面報(bào)酬體系是一種企業(yè)為到達(dá)這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。整個(gè)體系的根底是“薪酬和福利，它們?cè)诖梭w系中占有相當(dāng)大的比重。體系中的“工作體驗(yàn)局部那么具有杠桿作用，同“薪酬和福利方案一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最為完善的全面薪酬體系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是為了提供一整套薪酬，其

9、總數(shù)和分配比例都是最正確的。對(duì)藍(lán)色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型也得到了全面薪酬的三個(gè)目標(biāo)：改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為；吸引并留住了人才；控制了本錢。全面薪酬的目標(biāo)“期權(quán)的分發(fā)是基于未來可能的奉獻(xiàn)，而不是過去的成就股票因素在IBM的薪酬改革中，另一個(gè)巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍?！拔覀兊墓善惫こ淌俏土糇∪瞬挪呗缘年P(guān)鍵局部Richard說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于效勞員工或推動(dòng)公司等級(jí)的目的?！捌跈?quán)的分發(fā)是基于未來可能的奉獻(xiàn)，而不是過去的成就，他說。他相信,IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中

10、擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場(chǎng)價(jià)格決定?！澳切┠芪⒘糇∪瞬诺囊蛩?，并不一定能鼓勵(lì)員工，反之亦然工作體驗(yàn)在薪酬中的作用IBM的薪酬主管指出，對(duì)“工作體驗(yàn)的定義，是考察全面薪酬的一種有效方法。在IBM，工作體驗(yàn)是全面薪酬策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)主導(dǎo)因素，如果我們無視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來損失。IBM全面薪酬體系中的鼓勵(lì)因素IBMIBM薪酬制度的變遷薪酬制度的變遷經(jīng)過改革，IBM的薪酬體系給企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)變：從“群眾化的報(bào)酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對(duì)待的報(bào)酬和由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)報(bào)酬從充滿官僚氣息，由規(guī)那么決定到著眼于紀(jì)律、靈活性；從按“優(yōu)點(diǎn)加薪到按奉獻(xiàn)付薪；從按部就班的

11、升職到提升個(gè)人的開展空間；從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)本錢薪酬的概念與構(gòu)成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬薪酬設(shè)計(jì)理論及應(yīng)用薪酬(compensation)的概念美國米爾科維奇等(2002)的定義:雇員作為雇用關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的效勞和福利之和-雇員和雇主之間的價(jià)值交換.馬爾托奇奧(2002)的定義:雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì),并將薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬.-對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)員工的吸引保存和鼓勵(lì)的手段.薪酬的概念：企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引，保存和鼓勵(lì)員工，具體包括：工資，獎(jiǎng)金，福利股票期權(quán)等；薪酬的概念薪酬的概念薪酬的構(gòu)成1.內(nèi)部一致性通過職位分析和職位

12、說明書以及職位等級(jí)來實(shí)現(xiàn).2.外部競(jìng)爭(zhēng)性通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)等實(shí)現(xiàn).3.鼓勵(lì)性強(qiáng)調(diào)員工報(bào)酬與知識(shí),能力,業(yè)績等掛鉤.4.可行性必須通過方案,預(yù)算,溝通和評(píng)估等實(shí)現(xiàn).薪酬設(shè)計(jì)的原那么薪酬設(shè)計(jì)的原那么企業(yè)的管理者應(yīng)該用科學(xué)合理的薪酬福利制度吸引、保存、鼓勵(lì)員工，必須了解員工的思想，了解人性的特點(diǎn)。薪酬體系的三種主要模式薪酬體系的三種主要模式薪酬設(shè)計(jì)的“3P理論模型薪酬設(shè)計(jì)“3P理論模型的原那么-科學(xué)合理的評(píng)價(jià)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行價(jià)值分配。以崗位/職位為根底的薪酬模式特點(diǎn)：職位重要的員工收入高以能力為根底的薪酬模式特點(diǎn)：能力強(qiáng)的員工收入高以績效/業(yè)績?yōu)楦椎男匠昴Ｊ教攸c(diǎn)：績效/業(yè)績高的員工收入高

13、“世上沒有鼓勵(lì)努力工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎(jiǎng)勵(lì)工作的成果。薪酬設(shè)計(jì)的思路薪酬設(shè)計(jì)的思路 麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論 馬斯洛需要層次理論 奧爾德弗ERG理論 赫茨伯格雙因素理論 亞當(dāng)斯公平理論麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論認(rèn)為：?jiǎn)T工是愿意工作的，并期望自己干得出色；如果員工對(duì)工作做出承諾，他能自我表現(xiàn)引導(dǎo)和自我控制；員工愿意承擔(dān)責(zé)任，并能夠從工作中獲得滿足感；員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設(shè)的Y理論盡管在實(shí)際管理活動(dòng)中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個(gè)最重要的管理原那么，即“融合原那么員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，這是建立全面薪酬管理體系的

14、理論平臺(tái)，它使薪酬體系能更好地與員工達(dá)成共識(shí)，構(gòu)建溝通渠道。麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論奧爾德弗的的ERG理論認(rèn)為：生存的需要與人們根本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和平安需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對(duì)于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社會(huì)需要和自尊需要分類中的外在局部是相對(duì)應(yīng)的。最后，奧爾德弗把成長開展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求開展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在局部和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。奧爾德弗的“ERG理論說明了：人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到

15、抑制的話，那么人們對(duì)較低層次的需要的渴望會(huì)變得更加強(qiáng)烈。奧爾德弗ERG理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：?jiǎn)T工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得的絕對(duì)值(自己收入與他人收入的比例)。全面薪酬管理體系的設(shè)計(jì)要注重協(xié)調(diào)、和諧，讓員工和員工之間、組織與員工之間、管理者與員工之間保持和諧的工作關(guān)系。亞當(dāng)斯公平理論“21世紀(jì)最貴并非用錢能買來蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：?jiǎn)T工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)那么是因?yàn)樽约旱纳霞?jí)，即在

16、這位上級(jí)的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時(shí)候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行流動(dòng)決策的純粹的理性人，而是會(huì)把工作心情不愉快作為高額本錢來看待的效用最大化者?！敖疱X是一種最容易被夸大，效果最差，花費(fèi)最昂貴，也最為復(fù)雜的鼓勵(lì)工具?！靶劫Y總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì)決定著員工的去留，而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)才真正具有鼓勵(lì)作用。不同視角的薪酬概念不同視角的薪酬概念心理學(xué)視角心理學(xué)視角(所得A/付出A)(所得B/付出B)不公平(報(bào)酬過低)公平不公平(報(bào)酬過高)比率比較員工的評(píng)價(jià)亞當(dāng)斯公平理論中的主要比較方式不同視角的薪酬概念不同視角的薪酬概念經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的工資水平

17、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的工資水平根本競(jìng)爭(zhēng)模型根本競(jìng)爭(zhēng)模型在圖中，企業(yè)在員工人數(shù)到達(dá)E*之前，公司不斷增加員工人數(shù)，而在E*點(diǎn)，邊際收益產(chǎn)品等于市場(chǎng)決定的工資率，超過這一點(diǎn)后，追加聘用的本錢就會(huì)超過追加聘用的收入。模型揭示出，員工的工資水平，企業(yè)沒有自由決策權(quán)力，而是由市場(chǎng)上的供給和需求所決定的。邊際收益產(chǎn)品市場(chǎng)工資率員工人數(shù)E*E$工資根本競(jìng)爭(zhēng)模型經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的薪酬概念：薪酬是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和。早期的薪酬和福利被當(dāng)作是一種很專業(yè)化的、基于固定規(guī)那么的制度，工資結(jié)構(gòu)是剛性的，而不管對(duì)誰福利都是千篇一律的。七八十年代組織認(rèn)識(shí)到他們必須對(duì)下面的環(huán)境變化作出反響：經(jīng)濟(jì)全球化開展和多元化組織

18、的出現(xiàn) 商業(yè)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈勞動(dòng)力的多元化 政府出臺(tái)員工福利的新政策 福 利 本 錢 的 上 升 促 進(jìn) 了 本 錢 控 制 方 案 的 靈 活 性現(xiàn)代薪酬管理中，以市場(chǎng)的角度來看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場(chǎng)形式，或稱“人力資源價(jià)格，以分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對(duì)員工人力資本要素奉獻(xiàn)的回報(bào)。薪酬設(shè)計(jì)的開展薪酬設(shè)計(jì)的開展-企業(yè)環(huán)境的變化企業(yè)環(huán)境的變化知識(shí)型員工占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素知識(shí)，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實(shí)力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的市場(chǎng)價(jià)值不斷攀升。因此，高報(bào)酬對(duì)知識(shí)型人才來說已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來

19、越大。為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前興旺國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在的和“內(nèi)在的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬。“外在的薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比方，根本工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購置公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期鼓勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)俱樂部會(huì)員卡、公司配車等等。“內(nèi)在的薪酬那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比方，對(duì)工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，提高個(gè)人名望的時(shí)機(jī)(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好

20、的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的鼓勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面鼓勵(lì)的有效模式。薪酬設(shè)計(jì)的開展-企業(yè)員工的多元化企業(yè)目標(biāo),戰(zhàn)略,方案,愿景和價(jià)值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)員工的態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,法律環(huán)境米爾科維奇的戰(zhàn)略薪酬的模型關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐,即通過薪酬體系如何幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).管理學(xué)視角管理學(xué)視角 以戰(zhàn)略為

21、導(dǎo)向的全面薪酬以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬戰(zhàn)略性薪酬體系模型與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)創(chuàng)創(chuàng) 立立立立高增長高增長高增長高增長成成成成 熟熟熟熟平平平平 穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)衰衰衰衰 退退退退再再再再 造造造造工工工工 資資資資低低較高較高高高較高較高較高較高較低較低獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金金金較高較高高高較高較高較高較高低低較高較高長期報(bào)酬長期報(bào)酬長期報(bào)酬長期報(bào)酬高高較高較高較高較高較高較高低低高高福福福福 利利利利低低較高較高高高高高高高較低較低領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略匹配型薪酬戰(zhàn)略滯后型薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系的建立步驟戰(zhàn)略性薪酬體系的建立步驟強(qiáng)調(diào)綜合考慮的平衡計(jì)分卡框架體系強(qiáng)調(diào)綜合考慮的平衡計(jì)

22、分卡框架體系與企業(yè)開展階段相適應(yīng)；與企業(yè)文化相適應(yīng)。與人力資源管理戰(zhàn)略相適應(yīng)；與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略全面薪酬的解讀全面薪酬的解讀全面薪酬的元素分為五個(gè)方面：全面薪酬的元素分為五個(gè)方面：薪酬薪酬福利福利工作工作-生活生活績效與認(rèn)知獎(jiǎng)勵(lì)績效與認(rèn)知獎(jiǎng)勵(lì)開展與職業(yè)時(shí)機(jī)開展與職業(yè)時(shí)機(jī)薪酬：雇主給與員工工作的報(bào)酬時(shí)間、努力和技能等，薪酬包含五個(gè)要素：固定薪酬：也稱為“根本薪酬，它不隨績效或結(jié)果而變動(dòng)，而是根據(jù)組織的薪酬哲學(xué)和結(jié)構(gòu)而定；可變薪酬：也稱為“風(fēng)險(xiǎn)薪酬，這局部薪酬直接隨績效或者結(jié)果變化而變動(dòng)，它是一次性的，每次都得根據(jù)績效重新建立和發(fā)放。短期鼓勵(lì)薪酬：可變薪酬的一

23、種，是一年之內(nèi)的績效獎(jiǎng)勵(lì)方案。長期鼓勵(lì)薪酬：可變薪酬的一種，一年以上的績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，典型的模式包括職工優(yōu)先認(rèn)股方案、有限股份、,績效份額,績效單位及現(xiàn)金。薪酬福利：補(bǔ)充員工現(xiàn)金收入的方案，以保護(hù)員工及其家庭免受金融風(fēng)險(xiǎn)，能被分為三種情況：社會(huì)保險(xiǎn)；失業(yè)；工人補(bǔ)償；社會(huì)保障；工傷事故；團(tuán)體保險(xiǎn)；醫(yī)療；牙齒保?。灰暳Ρ＝。惶幏剿?；精神健康；生活保障；殘疾；退休；儲(chǔ)蓄。與工作無關(guān)的支付：該方案關(guān)注的是員工在沒有工作時(shí)的收入。工作期間包含休息、清掃衛(wèi)生時(shí)間、換制服時(shí)間非工作期間指法定假期、公司假期、個(gè)人時(shí)間福利績效及認(rèn)同感績效：證實(shí)員工技能或能力的一種方式。組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效聯(lián)合，關(guān)注個(gè)人每一階段的

24、績效結(jié)果，以及組織目標(biāo)和最高戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的每個(gè)層面?？冃Х桨福航€(gè)人與團(tuán)隊(duì)及組織目標(biāo)的結(jié)合過程?？冃Х错懀和ㄟ^溝通使員工了解現(xiàn)在的工作或任務(wù)相對(duì)于期望的距離，能夠促使員工改善績效。認(rèn)知獎(jiǎng)勵(lì)：指認(rèn)可或給與員工行為、努力或績效的積極關(guān)注。支持和肯定符合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的行為能夠鼓勵(lì)員工此類行為。不管形式上正式與否，認(rèn)可員工所帶來的正面效果將會(huì)很迅速，認(rèn)同感的價(jià)值在于：增加績效改進(jìn)的價(jià)值鼓勵(lì)績效繼續(xù)改進(jìn)使贊揚(yáng)的程序正式化提供積極而正面的反響強(qiáng)化有益行為的溝通績效與認(rèn)知獎(jiǎng)勵(lì)工作-生活：以支持員工生活和工作取得平衡和雙贏工作場(chǎng)所的靈活性帶薪或不帶薪休假健康支持個(gè)人關(guān)心財(cái)務(wù)支持社團(tuán)效勞參與管理/文化變革干預(yù)工作

25、-生活I(lǐng)mtrying!開展和職業(yè)時(shí)機(jī)開展和職業(yè)時(shí)機(jī) 開展：一系列用以增強(qiáng)員工技術(shù)和能力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷；開展使員工能夠表現(xiàn)的更好，是領(lǐng)導(dǎo)者能夠促開展：一系列用以增強(qiáng)員工技術(shù)和能力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷；開展使員工能夠表現(xiàn)的更好，是領(lǐng)導(dǎo)者能夠促進(jìn)組織人員進(jìn)步的戰(zhàn)略。進(jìn)組織人員進(jìn)步的戰(zhàn)略。職業(yè)時(shí)機(jī)：指一個(gè)員工有時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)目標(biāo)或者晉升到重要職位的方案，這樣優(yōu)秀的員工會(huì)愿職業(yè)時(shí)機(jī)：指一個(gè)員工有時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)目標(biāo)或者晉升到重要職位的方案，這樣優(yōu)秀的員工會(huì)愿意在自己的職位上更長久意在自己的職位上更長久地發(fā)揮才智，對(duì)組織奉獻(xiàn)自身的能力。地發(fā)揮才智，對(duì)組織奉獻(xiàn)自身的能力。開展和職業(yè)時(shí)機(jī)包括：學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)學(xué)費(fèi)援助企業(yè)大學(xué)新

26、技術(shù)培訓(xùn)出席外部研討會(huì)、學(xué)術(shù)會(huì)議、外部進(jìn)修學(xué)習(xí)等自我開發(fā)的工具和技術(shù)日益漸進(jìn)的工作學(xué)習(xí)、輪崗安排周期性的專業(yè)技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)教練/導(dǎo)師制領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)參加專家組/信息網(wǎng)絡(luò)會(huì)員制度參加或出席非自身專業(yè)領(lǐng)域的時(shí)機(jī)認(rèn)識(shí)常駐專家正式或非正式的導(dǎo)師方案，包括組織內(nèi)的或者外部的進(jìn)步時(shí)機(jī)實(shí)習(xí)師從專家海外分配國內(nèi)工作記錄工作晉升職業(yè)階梯或路徑成才方案在職業(yè)生活圈中提供可行的指導(dǎo)開展與職業(yè)時(shí)機(jī)一個(gè)整合性的全面薪酬戰(zhàn)略一個(gè)整合性的全面薪酬戰(zhàn)略 文化：包含了影響個(gè)體行為的集體層面的態(tài)度和行為方式，它決定了公司怎樣以及為何開展成為現(xiàn)在的狀況。組織文化附屬于內(nèi)外部影響，因此它被作為整體薪酬模型的背景因素。環(huán)境：指工

27、作場(chǎng)所所有實(shí)體的、心理的以及行為上的元素，它是組織文化的可見局部，組織的外部環(huán)境變化往往會(huì)引起內(nèi)部環(huán)境的變化，因此環(huán)境也作為組織整體薪酬的背景因素。吸引：是指組織能夠召集適宜的員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力，這也是組織生存開展不可缺少的實(shí)質(zhì)因素，組織要做的就是找出全面薪酬中的“吸引因素。留住：是指組織能使對(duì)組織成功大有奉獻(xiàn)的員工留在企業(yè)的能力。激勵(lì)：促使員工的行為夠到達(dá)最高績效的能力。全面鼓勵(lì)的有效模式IBMIBM全面薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思路全面薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思路IBM實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略的過程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬體系是什么，要起到什么作用。那就是提供一個(gè)由各種元素混合組成的、可以自由

28、選擇的全面的薪酬包。對(duì)于藍(lán)色巨人IBM來說，這樣的薪酬模式轉(zhuǎn)型是整個(gè)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的重要組成局部；其次，IBM在實(shí)施整個(gè)全面薪酬體系的過程中有條不紊、絲絲入扣既符合全面薪酬體系實(shí)施的通用法那么，也具有自己的特點(diǎn)：1.明確目標(biāo)2.把握時(shí)機(jī)3.開發(fā)IBM特色的全面薪酬工程4.明確績效標(biāo)準(zhǔn)5.注重學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)6.開放、鼓勵(lì)參與7.加強(qiáng)協(xié)作8.員工反響9.關(guān)注外部環(huán)境;最后，IBM在實(shí)施全面薪酬體系的全過程中非常注重溝通，鼓勵(lì)直線經(jīng)理參與付酬的決策，讓員工來評(píng)判全面薪酬是否有效，良好的溝通機(jī)制為IBM推行全面薪酬奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。IBM的工資制度完整的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分

29、類及級(jí)別化，由于內(nèi)部不同級(jí)別的工資水平不同，充分表達(dá)按奉獻(xiàn)取酬的精神。嚴(yán)格的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每年度的工作方案制定，和工作表現(xiàn)評(píng)估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“按奉獻(xiàn)取酬的目的。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)機(jī)均等的加薪與升職時(shí)機(jī)工作表現(xiàn)及專業(yè)技能是在提升及加薪過程中首先要考慮的因素。IBM的工資制度及管理制度保證了提升及加薪的時(shí)機(jī)對(duì)每個(gè)員工均等。只要積極制定職業(yè)生涯目標(biāo)，不斷更新專業(yè)技能，積極進(jìn)取，不斷擴(kuò)大工作范圍及影響力，提高領(lǐng)導(dǎo)才能，你的IBM職業(yè)生涯及你的報(bào)酬將會(huì)隨之蒸蒸

30、日上。四性原理在四性原理在IBMIBM全面薪酬體系中的表達(dá)全面薪酬體系中的表達(dá)全面薪酬體系管理的問題及挑戰(zhàn)全面薪酬體系管理的問題及挑戰(zhàn)全面薪酬的高本錢問題-“本錢收益的最正確回報(bào)IBM為重生付出了代價(jià)。與薪酬和福利有關(guān)的本錢已經(jīng)從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。“我們的人力本錢在迅速上升，但數(shù)字還是適宜的，Richard說。“我們的效勞和軟件業(yè)務(wù)在快速增長，這兩項(xiàng)都是相當(dāng)勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)，而且靠知識(shí)推動(dòng)。勞動(dòng)力本錢管理的復(fù)雜程度不斷加深。但他指出，整體的勞動(dòng)力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負(fù)責(zé)。其他部門，例如流程

31、管理、團(tuán)隊(duì)管理、員工招聘、財(cái)務(wù)與人才等，都參與了進(jìn)來。“這是一個(gè)重大的經(jīng)營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進(jìn)行更好地管理。整體勞動(dòng)力成本管理必須成為一種根底的管理工具，在企業(yè)層面和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)如此。你得問自己，我們?nèi)绾胃玫厥褂妙A(yù)算里的錢？還有如何用我們的投資獲得最正確的回報(bào)？企業(yè)仍然面臨的挑戰(zhàn)全面報(bào)酬管理為公司描繪新的路線圖方面發(fā)揮了作用。“我們處在一個(gè)快速增長的行業(yè)中，這個(gè)行業(yè)人才市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)。我們經(jīng)歷過這樣的特殊局面，即IBM不得不在創(chuàng)立特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進(jìn)行選擇。我們?cè)?jīng)面臨困境，不得不坐下來好好溝通，解決真正的商業(yè)難題，但這并不是說，任何人只要采取全面報(bào)酬策略就能輕松解決問題?！叭鎴?bào)酬難以用一句話說清楚。它確實(shí)是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又與管理企業(yè)和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源的根本方法有關(guān)，他說。“全面報(bào)酬還涉及本錢和投資管理。大多數(shù)公司經(jīng)常無視了這一點(diǎn)，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的后援部門。全面薪酬體系管理的問題及挑戰(zhàn)全面薪酬體系對(duì)于大企業(yè)：能夠較好的表達(dá)公平、合理、效率對(duì)于小公司：本錢過高個(gè)性化不強(qiáng)難有被重視的感覺老板的動(dòng)機(jī)，關(guān)門分紅的特殊鼓勵(lì)作用Tips:良好的工作環(huán)境好過多幾天的假期“天下熙熙，皆為利驅(qū)，天下攘攘，皆為利往。Thanks!Thanks!