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1、? f I ou-eff (4 ) 績效管理培訓(xùn) 培訓(xùn)目的 -理解經(jīng)理人和管理者在促進績效提升 方面的角色和責(zé)任; -理解如何設(shè)定目標(biāo)，使之既能產(chǎn)生希 望達到的結(jié)果又具有可衡量性; - 理解如何與下屬共同完成績效評估; - 掌握績效診斷技能并給出清晰反饋； - 掌握針對組織和個人的績效和下屬進 行高效溝通所必要的訪談技能 績效管理一課程目錄 1 .績效管理概述 2 .績效計劃 3 .績效輔導(dǎo) 4 .績效評估 5 .績效結(jié)果的運用 5 ) ■績效管理的十大突出問題 績效 績效：(Perfo

2、rmance ),也稱為 等，反應(yīng)的是個人/團隊/ 組織從事某一種活動所產(chǎn)生的__和 績: 效： (7 ) 績效管理的內(nèi)涵 通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效 的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價員工績效水平； 并相應(yīng)地認可高績效人才、激勵普通績效員工、 識別/管理低績效員工； 最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的管理過程。 一個過程 溝通與融合 反饋 輔導(dǎo) 技能提升 建立與加強關(guān)系 激勵 一次任務(wù) 監(jiān)督、監(jiān)視 "宣判"，"蓋棺定論〃 被動 積極主動 (9 ) 的改善 著眼過去的 錯誤 績效管理的價值 (1

3、0 ) 通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策 略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān) 重要 建立高績效組織 組織 L管理者、員工 績效管理系統(tǒng) ?標(biāo)準(zhǔn) ?公正,與組織目標(biāo)的 ?-致 .港向瀛息,資源,技術(shù)與 清楚,一致的期望 日常工作 ?了解并喜爰 ?了解自身工作對組織 成功的貢獻 系統(tǒng)架構(gòu) 績效文化 ?鼓勵,管理風(fēng)險承擔(dān) ? 肯定做得好的方面 ? 找出改進與提升需求 ? 制定提升計劃 認可 ?創(chuàng)新，信息管理 ?公正,準(zhǔn)確,及時 臉 ?愈夠發(fā)揮優(yōu)勢的機 云 ?技能與能力

4、 (io) 人力資源3 P模型 位管理 ?未來的發(fā)展需要數(shù) 樣的組織能力？ 1 ?這些組織能力如何 體在公司的管理職 能之中？ ?如何定義職位的角 色和相應(yīng)的責(zé)權(quán)? ■如何定義職位的價 值？ osition Eva uation Ro e C anfication Performance Reviev/ 職位澄清 只位評估 Objective Setting 目標(biāo)設(shè)定 L績評估 Compensation 薪酬 Perso

5、n Development 才發(fā)展 ■ 員工個人發(fā)展 績效管理 ?關(guān)鍵成功要素有哪 些? 工口何衡量這些關(guān)鍵 成功要素？ 哪些職能部門對結(jié) 果負責(zé)？ 如何考核和跟蹤績 效？ ?薪酬政策如何確保吸引、保 留符合需要的人才? ?在和哪些企業(yè)去競爭人才? 人才的主要來源是哪里? ■如何使薪酬政策推動公司短 期和長期的持續(xù)發(fā)展？ 績效管理的關(guān)鍵流程 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營 目標(biāo) 關(guān)鍵事件 職位分析 職責(zé)標(biāo)定

6、 確定公司工作目標(biāo).考評指標(biāo)與內(nèi)容 考核結(jié)果匯總和報批 考核結(jié)果的分析,運用.存檔 晉升/加 薪 培訓(xùn)/ 獎勵 溝培訓(xùn)/— 獎勵 獎勵/考察 上司 一工作任免調(diào)一脫產(chǎn)培訓(xùn)/ - 整 降職 淘汰 調(diào)崗/溝 通 績效管理的主要步驟 (13 ) 績效結(jié)果運用 績效評估 績效計劃 3 ?個人績效評估 ?組織績效評估 ?溝通、共識 ?薪酬福利 ?職務(wù)調(diào)整 ?績效改進計

7、劃 ?培訓(xùn)發(fā)展 ?觀察與紀(jì)錄 ?中期評估與調(diào)整 ■指導(dǎo)與反饋 ?制定公司、部 門.個人目標(biāo) ?反復(fù)溝通、 建立共識 績效輔導(dǎo) 績效管理各級角色與職責(zé)是什么? 主要職責(zé) 角色 人力資源部 部門管理者 H R及管理者 其它管理者 績效管理一課程目錄 1 .績效管理概述 2 .績效計劃 3 .績效輔導(dǎo) 4 .績效評估 5 .績效結(jié)果的運用 16 ) 績效管理的主要步驟 (18 ) 績效結(jié)果運用 績效評

8、估 ?薪酬福利 ?職務(wù)調(diào)整 ?績效改進計劃 ?培訓(xùn)發(fā)展 ?個人績效評估 ?組織績效評估 ?溝通、共識 績效計劃的5個要素及目的 -制定績效計劃是一個從公司、到部門和 個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和 經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計劃和個人 行動計劃及目標(biāo) -什么是目標(biāo)設(shè)定？ -管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè) 定員工的績效目標(biāo)、并達成共識的工作 -韁效計劃包括績效目標(biāo)和能力（素質(zhì)）目 標(biāo)兩個方面 - 做什么 - 做到什么程度 - 行動計劃 -

9、 衡量方法和搜集數(shù)據(jù) - 形成共識 (20 ) 績效計劃的難點 ■挑戰(zhàn) ? 公司目標(biāo)和個人目標(biāo)之間達 成一致的困難 ? 所關(guān)注的具體結(jié)果（如：提 高5%市場占有率）受各自變 數(shù)影響 ? 組織機構(gòu)越來越靈活，難于 完全清楚地定義崗位 ? 過分注重的崗位的具體目標(biāo) 可能會與集體的目標(biāo)相矛盾 ? 經(jīng)理經(jīng)常不愿意做一些較難 的評判-導(dǎo)致目標(biāo)管理方 式成效打折扣 ■解決要點 ? 需要明確定義的公司戰(zhàn)略目 標(biāo) ? 崗位及其職責(zé)必須明確定義 績效計劃必須是一個連續(xù)性 的流程，全年定期進行關(guān)于 目標(biāo)-績效的回顧，必要時 調(diào)整目標(biāo) ? 領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理高度重視，認真 參與培訓(xùn) ?

10、 經(jīng)理要準(zhǔn)備面對做出一些較 難的決斷 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)必須積極參與溝通 和KPI的制定 (21 ) 績效形成的原理 (24 ) 外部環(huán)境 能力素質(zhì) 態(tài)度、行為 員工績效 內(nèi)部條件 員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān), 業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的 內(nèi)因和依據(jù) 全面績效考核的內(nèi)容 ■能力/素質(zhì)指標(biāo)： ■考量員工個人特質(zhì)情況，如溝通能力、領(lǐng)導(dǎo) 力等 ■行為、態(tài)度指標(biāo)： ■側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為，對人 際接觸和交往頻率工作相關(guān) ■工作結(jié)果指標(biāo): ■

11、以員工的工作結(jié)果作為基礎(chǔ)考量，如常見的 KPI 目標(biāo)的組成部分 ■ 公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo) ■ 崗位職責(zé) ■ 工作改善和解決問題的需要 ■ 內(nèi)外部客戶的要求 行動 您將采取哪些步驟 ,以便實現(xiàn)自己的 目標(biāo)？ / 結(jié)果形象 您需要實現(xiàn) 什么？ ■目標(biāo) 您需要實現(xiàn)確定結(jié)果的總體/具有戰(zhàn)略意義的范疇或領(lǐng)域。 -目標(biāo)的組成部分取決于個人的成就職責(zé)。 ■行動 實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施。 -他們通常包含若干具體的行為。 ■結(jié)果形象 -顯示您在績效期間結(jié)束時必須實現(xiàn)的成果。 -是該期間中行動的結(jié)果。 (26 ) ■衡量指標(biāo)(KPI) 結(jié)果形象 衡量

12、指標(biāo) 衡量什么 衡量標(biāo)準(zhǔn) 期限 何時之前 (30 ) ■衡量結(jié)果形象實現(xiàn)狀態(tài)的尺度、范疇和量表。 (即：衡量什么) ■水平 ■判斷您在多大程度上真正實現(xiàn)結(jié)果形象的標(biāo)準(zhǔn)。 ■期限 ■必須實現(xiàn)結(jié)果形象的日期。 指標(biāo)矩陣（定性和定量 ■ 一般來說，人們往往 更多使用定量指標(biāo)， 但在許多情形中，無 法用定量指標(biāo)真正地 n.產(chǎn)出性定性指標(biāo) 新產(chǎn)品客戶評價 結(jié)果 I.產(chǎn)出的定量指標(biāo) 技術(shù)方案采用率 衡量目標(biāo)。 ■必須根據(jù)目標(biāo)和時限，性 均衡運用4類指標(biāo)。 要始終注意定性與定 量指標(biāo)的不同作用與 用途。 評估?效果 措施?計劃 IV

13、 .過程的定性指標(biāo) 技術(shù)服務(wù)滿意提升 方案 金額?數(shù)量.1 數(shù)字?時間r m.過程的定量指標(biāo) 階段開發(fā)工作目標(biāo) 完成率 過程 目標(biāo)分解/ /A 今 ^效評估 個人績效目標(biāo) 可量化指標(biāo)的六種設(shè)計方法 1 .平衡計分卡法 2 .崗位職責(zé)提取法 3 .關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析法 4 .標(biāo)桿比對法 5 .價值樹法 平衡計分卡必須將公司的遠景變成

14、可衡量的 、可執(zhí)行的指標(biāo)  平衡計分卡價值創(chuàng)造模式 (30 ) 愿景與戰(zhàn)略 財務(wù)構(gòu)面 ■平衡計分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的 一項〃全新〃的戰(zhàn)略管理工具. 〃如果我們要成功，我們在股東 眼中應(yīng)該是怎樣的？ 〃 不僅是業(yè)績管理工具，也 是戰(zhàn)略管理方法 客戶構(gòu)面 〃要實現(xiàn)我們的愿景，我們在客 戶眼中應(yīng)該是怎樣的？ 〃 □注重長期目標(biāo)和短期目標(biāo) 的平衡 內(nèi)部營運構(gòu)面 關(guān)注內(nèi)部和外部的平衡 □過程目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)的平 衡 □

15、財務(wù)和非財務(wù)的平衡 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 〃要讓我們的客戶和股東滿意, 我們需要在哪些流程上表現(xiàn)出 色，’ 〃要實現(xiàn)我們的愿景，我們的企 業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？ 〃 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 平衡計分卡維度 KPI指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 核度 考頻 權(quán)重 （%） 計算方法 數(shù)據(jù)來源 俏售計劃完成率 報告期內(nèi)公司生產(chǎn)的車輛實現(xiàn) 商品數(shù)量與銷售計劃的比值 季度 30 實際銷售臺數(shù)/計劃銷售 臺數(shù) 財務(wù)部 財務(wù) 銷售費用預(yù)算達成率 達成率 見統(tǒng)一定義 季度 10 兩個關(guān)鍵費用預(yù)算指標(biāo) 完成率X0. 5+其他費用 預(yù)算指標(biāo)完成率X0. 5 財務(wù)部 客戶

16、SSI 顧客滿意度指標(biāo)（銷售部分） 年度 15 J.D power調(diào)查結(jié)果 經(jīng)銷商滿意度 經(jīng)銷商對與公司營銷系統(tǒng)合作 情況的綜合評價（銷售部分） 半年 15 由法規(guī)部牽頭聯(lián)合組織 調(diào)查 法規(guī)部 內(nèi)部管理流程 有效訂單保有率 報告期內(nèi)有效訂單保留比率 月度 10 1-報告期退訂數(shù)/報告期 有效訂單總數(shù) 銷售部 員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新 關(guān)鍵員工主動流失率 見統(tǒng)一定義 年度 5 見統(tǒng)一定義 管理部 人均培訓(xùn)時間 見統(tǒng)一定義 年度 5 見統(tǒng)一定義 管理部 專項工作任務(wù)指 標(biāo) 月份工作計劃完成 率 每月工作計劃的實際完成情況 季度 10

17、定性評價 事業(yè)計劃部 (31 ) 職責(zé)與績效目標(biāo) ■績效目標(biāo)不一定每年都一樣，可能只反映了你的崗位職責(zé) 中的一或幾項 目標(biāo)的種類 硬性考核, 軟性考核，360度評估 如何分解關(guān)鍵績效指標(biāo) ■在開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通常采用〃自上 而下〃和〃自下而上〃相結(jié)合的方式： ?自上而下 ■自下而上 ■綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的 關(guān)鍵績效指標(biāo)進行合并，部門的關(guān)鍵績

18、 效指標(biāo)一般為6~8項 (33 ) 個人目標(biāo)分解工具—— KRA與KPI (40 ) KRA KPI 定量、定義…… 魚骨圖 特性（結(jié)果） 因素（原因） H結(jié)果 績效計劃的原則 ■ SMART 原貝 U ■ 牽引性原則 ,過程性原則

19、/優(yōu)秀水平 ■ 個性化原則 績效合同中的權(quán)重設(shè)定 ? 目標(biāo)設(shè)定的數(shù)量不宜過多,一般在4-6個之間 ? 單個KPI的權(quán)重可以隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，權(quán)重是保證崗位工作 重點與戰(zhàn)略和方向相一致的重要工具 ? 單個目標(biāo)的權(quán)重一般不少于5% ,也不要高于40% ? 權(quán)重影響因素 ■ 優(yōu)先性（明確指標(biāo)的輕重緩急） ■ 目標(biāo)關(guān)聯(lián)性（與公司目標(biāo)和部門目標(biāo)關(guān)聯(lián)性） ■ 可控性（本崗位所能夠控制的范圍和程度） ■ 對公司的經(jīng)營結(jié)果有重大影響的方面 S MART原貝u ■ Specific具體的 ■ /Vfeasurable可衡量的 ■ Achievable可實現(xiàn)的（80%可能性）

20、 ■ Relevant （相關(guān)的） ■ Timed -bound有時間性的 為目標(biāo)制定指標(biāo) 確定指標(biāo)時，首先可以采用一般性指標(biāo)，然后再進一步明確具體的目標(biāo) 名稱 舉例 數(shù)量的多少、比率或總量。如每年服務(wù)的顧 數(shù)量 客數(shù)、每月的客戶投訴數(shù)量、研發(fā)項目申請 專利技術(shù)的數(shù)量 質(zhì)量 成本 質(zhì)量的好壞、準(zhǔn)確程度、完整性或原創(chuàng)性。 如開發(fā)成果驗收合格率 成本的高低，或在團隊成員完成工作須執(zhí)行 地成本指標(biāo)。如技術(shù)研發(fā)費用控制率 開發(fā)計劃實施完成率，或必須達到某業(yè)績的 時效性最后期限。如完成任務(wù)所需的天數(shù)等 什么是個人績效合約(PBC) ■ 簡單地說，個人績效(Personal

21、 Business Contract,簡稱PBC )是指員工與其主管 就績效目標(biāo)所簽訂的一種書面約定，明確 在一段具體的時間內(nèi)需要達成的工作結(jié)果 ■ PBC為上下之間的溝通提供了一種有效工 具。是雙方達成一致、并明確工作優(yōu)先需 求的方法 ■ PBC體現(xiàn)出了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造 高績效的文化。 績效管理一課程目錄 1 .績效管理概述 2 .績效計劃 3 .績效輔導(dǎo) 4 .績效評估 5 .績效結(jié)果的運用 來自HAY集團的研究 組織績效 需要正式輔導(dǎo)的情況 ■ 面對新的工作 ■ 工作負荷增加 ■ 工作條件或重心發(fā)生改變 ■ 績效出現(xiàn)問題 ■ 需要或要求更多輔

22、導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的作用 1、員工不知道該做什么 2、員工不知道怎么做 3、員工不知道為什么必須做 4、員工以為自己正在做 5、員工有他們無法控制和解決的障礙 6、員工認為考核人提供的方法不會成功 7、員工始終認為自己的方法更好 8、員工認為有更重要的事情要做 ---2008年全球2萬經(jīng)理人調(diào)查“員工無法完成分配任務(wù)的原因-HayGroup (43 ) 績效輔導(dǎo)的優(yōu)點 (44 ) 正式的績效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員 工提供以下的機會： ?重新回顧雙方既定的行動計劃。 ?通過褒獎進步，增強達標(biāo)的動力。 ?修正績效目標(biāo)和計劃。 ?確定達到預(yù)定目

23、標(biāo)所需的新行動計劃。 績效管理的主要步驟-績效輔導(dǎo) ■什么是績效輔導(dǎo)? -經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù) 性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有 不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài) 度和行為，了解工作的進展。 績效管理的主要步驟-績效輔導(dǎo) 具體工作 -績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式 進行； -正式的輔導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方 式進行； -談話前管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息以盡量客 觀； -非正式的輔導(dǎo)同正式中，通過靈活的方式進行的 輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境 (47 ) (50 )

24、 為什么要進行績效輔導(dǎo)? 這種？ 或這種？ 通常一個 如果沒 偶爾的， 新的員工 有對比 不恰當(dāng)?shù)模? 開始時生 反饋鼓； 或負面的 反饋，或 產(chǎn)力速 勵或加 缺乏加強 增長，然 強輔導(dǎo)， 輔導(dǎo)，將 后增長放 其水平 導(dǎo)致對其 慢 保持不 變或可 主觀能動 性禾哇匕 “能下降、 時間 極 通常一 個新的 員工開 始時生 產(chǎn)力快 速增長, 然后增 長放慢 如果沒有 對比反饋 鼓勵或加 強輔導(dǎo)， 其水平保 持不變或 可能下降 持續(xù)性的, 建設(shè)性的， 或基于原 工作狀況 的正面的 加強輔導(dǎo), 將大大提 高其生產(chǎn) 力 正面反饋

25、及強化 時間 何時需要正式的輔導(dǎo)? - 新員工 - 新產(chǎn)品 - 新工具或新方法 - 工作流程或條件的更改 - 組織架構(gòu)或人員的變動 - 員工達不到工作要求 績效輔導(dǎo)的步驟 1.收集數(shù) 據(jù) 2.考核人 單方面進行 績效診斷 3.進行輔 導(dǎo)和提問前 的策劃準(zhǔn)備 4.共同進 行績效診斷, 實施績效輔 導(dǎo) 5.實施績 效改進和跟 進，并形成 考核依據(jù) (52 ) 選擇合適的績

26、效溝通方式 書面報告 一對一正式會議 團隊會議溝通 走動式管理 Open-door 工作間歇溝通 常見績效問題種類分析——AS K模型 6種管理風(fēng)格 1、反饋的原則（舉起鏡子） 2、正向激勵原則 3、引導(dǎo)思考原則 4、基于客觀原則 5、雙向溝通原則雖然經(jīng)理人會面對無數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)狀況，研究表明，基本上有6種管理 風(fēng)格是可以讓經(jīng)理人運用的，它們是： 指令型 民主型 思景型 親和型 輔導(dǎo)型 (54 ) 績效管理一課程目錄 1 .績效管理概述

27、 2 .績效計劃 3 .績效輔導(dǎo) 4 .績效評估 5 .績效激勵 (59 ) 績效評估 - 績效評估——是考核人依據(jù)績效計劃階段確立 的目標(biāo)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)對員工在考核期內(nèi) 績效進行評價的過程 - 績效評估原則 公開性原則 - 客觀原則 - 區(qū)分性原則 - 發(fā)展性原則 - 有效性原則 有效的績效評估的好處 ■對公司 ＞傳遞績效期望 ＞利益分享基礎(chǔ) ＞發(fā)展員工技能 ＞傳遞企業(yè)文化 對管理者 ＞反思管理工作 ＞改進員工表現(xiàn) ＞傳遞績效期望 ＞了解團隊成員 ■對員工 ＞提升認同 ＞獲得反饋 A參與目標(biāo)設(shè)定

28、 ＞職涯發(fā)展建議 常見的幾種績效評估方法 ■排序法 ■配對比較法 ■ 強制分布法 ■ 關(guān)鍵事件法 ■ 目標(biāo)管理法 不同評估對象的評估內(nèi)容 評估對象 基層員工 評估內(nèi)容 個人的工作行為，如是否按照要求和規(guī)范 去工作 工作效果：如產(chǎn)量、出勤率，項目階段成 果達標(biāo)率 個人品質(zhì)及特征：工作態(tài)度、敬業(yè)度、責(zé) 任心等 部門組織績效：如任務(wù)完成率，項目收益 中層主管 率 個人素質(zhì)和行為：如領(lǐng)導(dǎo)力、團隊領(lǐng)導(dǎo) 高層領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)營結(jié)果：如利潤率、銷售額、市場占有 二 率寺 (60 ) 不同評估對象的評估周期 (62

29、 ) 職位類別 現(xiàn)場管理人員、直接生產(chǎn)人員 月度 中層管理者、一般技術(shù)人員 季度 高層管理者、高級技術(shù)人員 年度 員工的發(fā)展 ■ 雙方共同負責(zé)討論員工的能力、優(yōu)勢和有 待發(fā)展的領(lǐng)域 ■ 經(jīng)理的作用 A創(chuàng)建并維持良好的環(huán)境，使員工能夠得 到職業(yè)發(fā)展 為員工的發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ■ 員工的角色 為自己的發(fā)展負責(zé) 績效評估流程 ■評估者的角色 ■ 面談前 ... ■ 面談中 ???.. ■ 面談后 ???.. ■被評估者的角色 , ■ 面談前 .

30、■ 面談中 ■ 面談后 問題: 根據(jù)你對績效評估 系統(tǒng)的了解，評估者和被評但 在績效評估面談的各階段分切 需做哪些工作？ A (61 ) 績效評估不是…? (62 ) 績效評估的步驟 運用正態(tài)分布 正態(tài)分布：是保證部門之間績效成績公平性的重要手段 員工的績效評分依照鐘型曲線（正態(tài)）分布 ■ 正態(tài)分布存在弱點 ■ 對于任何可能被評估為5 （極大地超過期望值）和1 （未達到期望值）的案例，事先同上司溝通協(xié)調(diào) ■ 準(zhǔn)備 - 解釋議程，并先讓員工自評 - 收集數(shù)據(jù) - 考慮員工的績效，進行預(yù)評 - 對可能被評為〃5〃或〃:1〃者，應(yīng)主管 討論

31、 - 提交預(yù)評結(jié)果給再上級主管 - 必要時收集第三方的意見 (65 ) 績效評估的步驟I -目標(biāo)達成 - 要求員工自評并提供實例 - 給出意見并給出相應(yīng)例證 - 發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素 - 確定每個目標(biāo)達到的程度 -能力 - 要求員工自評并提出實例 - 給出意見并給出相應(yīng)例證 - 發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素 - 確定達到的能力的級別 ■其他貢獻 -記錄以上目標(biāo)中未涵蓋的貢獻 績效評估的步驟（續(xù)） -進行評級 一解釋評級級別 -確定并記錄評級 -提供評級的基本原理 -職業(yè)興趣 - 了解員工感興趣的工作領(lǐng)域 - 討論這些領(lǐng)域里存在的工作機會 - 適當(dāng)

32、時，為員工制定進入這些領(lǐng)域工作的計劃 -發(fā)展計劃 - 找出員工需要努力的3 - 5個領(lǐng)域 - 確定優(yōu)先次序 - 討論在這些領(lǐng)域發(fā)展應(yīng)采取的行動 (66 ) (72 ) 面談的類型 ■面談通常可分為以下類別： -我們建議根據(jù)面談的最終目的，重點采用某種特定的面談類型 ! 做什么 _］如何做 目的 目標(biāo)設(shè)定面談 令下屬認同自己的未來，并 作出決策 設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定任務(wù) 能力素質(zhì)面談 討論下屬可能存在的問題 聆聽 發(fā)展他們的態(tài)度與能 力 績效結(jié)果面談 ?收集、核查信息 ?反饋結(jié)果 收集、核查上個績效期間的 事實與數(shù)據(jù) 請下屬談

33、論他們的成就 提問 評估 明確自己在開展哪種類型的面談! 績效面談內(nèi)容 ■ 工作業(yè)績 ■ 行為表現(xiàn) ■ 改進措施 ■ 新的目標(biāo) 員工的發(fā)展 ■雙方共同負責(zé)討論員工的能力、優(yōu)勢和有 待發(fā)展的領(lǐng)域 ■經(jīng)理的作用 ■創(chuàng)建并維持良好的環(huán)境，使員工能夠得 到職業(yè)發(fā)展 -為員工的發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ■員工的角色 -為自己的發(fā)展負責(zé) 績效改進計劃(Performance Improvement Plan ) 是幫

34、助幫助員工獲得提升績效的機會 理解pip方針和流程 獲得提升績效以達到 期望的機會 保障合法權(quán)利 專業(yè)的管理低績效員工的方法 最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭端 ?績效改進計劃(pip)是很嚴(yán)肅的員工管理流程，不 同于日常的員工工作改進計劃，需審慎啟動 低績效員工績效改進計劃. (PIP) ?管理流程 注：PIP周期為30~9。天 績效改進計劃（PIP）制定表 ? PIP期初，考核責(zé)任者

35、需要與考核復(fù)核者、干部部/人力資源部PBC負責(zé)人和業(yè)務(wù)線/職能主管 （如是雙重匯報關(guān)系）召開三方（或四方）會議，共同商討PBC承諾人的主要績效問題和績效 提升期望，完成如下PF表格中的“主要績效問題”和“績效提升期望”部分 ?然后考核責(zé)任者與員工溝通績效提升期望和公司相關(guān)政策后，由承諾人埴寫“績效改進計劃” 部分 (82 ) 序號 您不勝任當(dāng)前工作，主要 績效問期如下 績效提升目標(biāo)期望 改進計劃（做什么？怎么做？何時完成？） 由考核人提出對承諾人在績效改進 計劃期間的明確期望，承諾人必須 在計劃結(jié)束日期終止之前達成該期 望，否則公司格

36、會啟動相應(yīng)流程 —— 由考核人簡單描述PBC承諾 1 人在完成業(yè)務(wù)目標(biāo).人員管 —— 理目標(biāo)方面存在的主要績效 2 問題，并與承諾人溝通 由承諾人制定明確的改進行動計劃， 并與考核人達成共識，包括做什么？ 怎么做？何時完成？如有詳細的行 動計劃可以作為附件 一 . 績效改進計劃（PIP）溝通表 ?在PIP期初，考核人與承諾人溝通PIP目標(biāo)的時候，就應(yīng)當(dāng)明確PIP定期 回顧的頻度（頻度一般為每周或每兩周一次） ?在PIP期間，當(dāng)考核人定期與承諾人就PIP的進展進行回顧時，需要完 成以下的PIP溝通表 序號 改進計劃（做什么？怎么做？何時完成？） 目標(biāo)完成情況 一/ 填寫

37、承諾人制定的包括做什 _ V 么、怎么做、何時完成的改 用客觀的語言和明確的事實 進計劃 —— 描述至面談日期的目標(biāo)完成 — 1> 情況 I 二 、 I J 目標(biāo)完成情況評價 （已完成/進行中/未完成） 已々成 根據(jù)承諾人自己制定的改進計劃， 由考核人客觀地評價至面談日期為 止，目標(biāo)完成情況是“已完成”. “進行中"還是“未完成〃，作為 PIP期末評價的基礎(chǔ) 小心，這是地雷! ◎ 刻板印象 勢暈輪效應(yīng) ◎ 新近效果 ◎ 我同心理 W 一律平等 今親近疏遠 ◎ 期待重于現(xiàn)實 ◎ 趨中傾向 為什么要用素質(zhì)評價人才 ■ 70年代早期FSIOs人才選拔

38、和評價 過程中所提出的問題 ■ 怎樣評價一個人的才能？ ■ 智商測驗可以預(yù)測學(xué)業(yè)上的成敗嗎？ ■ 智商測驗可以預(yù)測職業(yè)上的成敗嗎？ ■ 是什么在決定一個人在職業(yè)生涯上 的成功？ 素質(zhì)模型的創(chuàng)始人 > 1950年哈佛大學(xué)心理學(xué)系主任 麥克里蘭(Dr. David C. McClelland )受美國政府委托 ，領(lǐng)導(dǎo)進行人的社會動機的研 究；第一個提出素質(zhì)的概念， 后來所建立的公司加入Hay集團 A1973年發(fā)表經(jīng)典文章"測試素 質(zhì)而非智商〃(American Psychologist) 什么是素質(zhì) ■ 素質(zhì)是那些可以達成高績效的技巧,知 識

39、，價值觀,自我形象及動機等的組合 ■ 素質(zhì)反映了在一個特定的崗位、組織、 文化中，可以區(qū)分卓越表現(xiàn)和普通表現(xiàn) 的特點。 ■ 擁有這些特點，就會使卓越表現(xiàn)的行為 更多的出現(xiàn)在不同的情景中，使工作績 效更好 ■ 可以從行為上體現(xiàn)的。 Hay的素質(zhì)冰山模型 技能:個人運用他/她 握知識的方式和方法 社會角色:個人呈現(xiàn) 給社會的形象 自我形象:個人對自己 的形象定位 個性特點:個人以一定 的方式產(chǎn)生行為的性情 和氣質(zhì) 海面以上部分 ,對局績效來 說是必要的， 但不是充分的 海面以下部分 ,提供長遠成 功的驅(qū)動力， 是高績效的重 要因素。 動機:對行為不斷產(chǎn) 生驅(qū)動作用的需要

40、和 想法 素質(zhì)的定義示例-創(chuàng)新精神 簡單復(fù)制 在產(chǎn)品設(shè)計過程中簡單復(fù)制刖期設(shè)計方案 修改完善 在集成的基礎(chǔ)上根據(jù)需要對設(shè)計進行優(yōu)化和完善 局部創(chuàng)新 打破常規(guī)，在繼承基礎(chǔ)上有所突破，但為系統(tǒng)考慮創(chuàng)新對流 程上下游的影響 系統(tǒng)創(chuàng)新 打破常規(guī)，在創(chuàng)新中系統(tǒng)考慮新技術(shù).新材料,新器件、新 設(shè)備.新工藝的應(yīng)用，以及設(shè)計對成本.工藝.生產(chǎn)制造. 服務(wù)等下游環(huán)節(jié)的影響。方案具有良好的可實施性 市場成功 系統(tǒng)考慮繼承與創(chuàng)新間關(guān)系，從產(chǎn)品最終市場成功的角度綜 合考慮創(chuàng)新方案給企業(yè)帶來的商業(yè)利益 績效管理一課程目錄 1 .績效管理概述 2 .績效計劃 3 .績效輔導(dǎo) 4

41、 .績效評估 5 .績效激勵 績效管理的主要步驟-績效激勵 -什么是績效激勵？ -基于績效評估的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展 -具體工作 -薪酬與績效的結(jié)合: -基本工資增長和績效獎金 一個人發(fā)展與績效的結(jié)合： -根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目 標(biāo)和能力改進計劃，并作為下一個考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)。 -通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上 一人事安排與績效的結(jié)合： -相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián) 82 ) (90 ) 績效結(jié)果使用的總體思路舉例 沒有獎金 降低

42、或更換職位 提供培訓(xùn) 更換崗位 提供培訓(xùn) 制定績效改進計劃 較高獎金 激勵與培訓(xùn) 提升工資 最高獎金 提供發(fā)展機會 （包括提升） 素質(zhì)水平 沒有獎金 降低或更換職位 松士 三C3 沒有獎金 警告直止解除合 同 提供輔導(dǎo)和反饋 提供培訓(xùn) 沒有獎金 提供輔導(dǎo)和反饋 D C 獎金 激勵與培訓(xùn) 提升工資 較高獎金 培訓(xùn)或輔導(dǎo) 少獎金 提供輔導(dǎo)和反饋 工作業(yè)績水平 獎金 提供輔導(dǎo)和反饋

43、 績效結(jié)果的運用 全面的績效 管理體系 . A / 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 員工勝任 績效評價 素質(zhì)評價 _ Z \  績效考核結(jié)果的運用：薪酬管理 ■假若某公司的固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)采用分級分等制（如下頁圖 示意），且該公司員工的考核結(jié)果共分為五檔：A （優(yōu) 秀）. （良好）.C（一般）.D（需改進）.E（不合 格）o則可規(guī)定： ■年度考核結(jié)果為A者，工資等級在該級別中晉升三等； 為B者，晉升兩等；為C者，晉升一等；為C者，工費 不變；為D者，降1?2等；為E者，予以辭i ■除非崗位發(fā)生變動，否則工資只在在同一級內(nèi)晉升, 但該級內(nèi)有封頂和保底。 績效結(jié)果

44、的應(yīng)用-評定績效等級（年終） ?根據(jù)公司的業(yè)績表現(xiàn)，確定員工的分布的比例，用于年終薪酬調(diào)整及晉升等方面 個人績效等級 公司業(yè)績 A-優(yōu) B-I C -達標(biāo) D-有待改 進 E-不合格 超標(biāo) 20% 25-45% 30-50% 10% 5% 達標(biāo) 0-5% 15-20% 40-50% 20% 5% 不達標(biāo) 0-5% 20-40% 35-55% 20-25% 10% 績效評估結(jié)果的應(yīng)用-固定薪酬 關(guān)于薪酬調(diào)整 ?以2010年為基礎(chǔ)，以后每年進行年度的薪酬調(diào)整，薪酬調(diào)整基于上一年的績效考 核結(jié)果 ?績效考核分?jǐn)?shù)評估等級為A ,年度可提升薪酬 ?績效考核分?jǐn)?shù)評估等級為B ,年度可以提升薪酬 ?績效考核分?jǐn)?shù)評估等級為C ,年度可以維持現(xiàn)有薪酬 ?績效考核分?jǐn)?shù)等級為D的人員，可適當(dāng)降低薪酬 ?績效考核分?jǐn)?shù)評估等級為E的人員，可適當(dāng)降低薪酬或轉(zhuǎn)崗，甚至辭退 職能部門績效結(jié)果的運用-績效獎金系數(shù)的確定 每個任職者應(yīng)得績效獎金=目標(biāo)績效獎金X績效獎金發(fā)獎系數(shù) 績效等級 建議績效獎金系數(shù) A-優(yōu)秀 1.5 或 1.2-1.5 B ■良好 1.2^61.0-1.2 C-合格 1.0 D-與目標(biāo)有一定差距 0.8 E-與目標(biāo)有明顯差距 0 謝謝!