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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2016/3/29,#,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2016/3/29,#,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2016/3/29,#,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2016/3/29,#,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2016/3/29,#,實(shí)施線績(jī)效管理制度,目錄,戰(zhàn)略與績(jī)效導(dǎo)向,一,實(shí)施部組織架構(gòu)

2、,二,戰(zhàn)略與績(jī)效導(dǎo)向,一,績(jī)效考核模型,三,實(shí)施戰(zhàn)略,目標(biāo),聚焦,協(xié)同,質(zhì)量,戰(zhàn)略目標(biāo)：,強(qiáng)化,多兵種協(xié)同的項(xiàng)目規(guī)劃，強(qiáng)控,1W,相關(guān)質(zhì)量點(diǎn)和復(fù)盤，確保項(xiàng)目交付的質(zhì)量,&,進(jìn)度,。,行動(dòng)方案：,實(shí)施,效率“三控”行動(dòng)（控規(guī)劃、控方案、控復(fù)盤,）。,衡量指標(biāo)：,1,、終驗(yàn)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率；,2,、應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率。,績(jī)效考核有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地,績(jī)效考核指標(biāo),項(xiàng)目實(shí)施的核心產(chǎn)出指標(biāo)，能夠有效支撐公司財(cái)務(wù)緯度的戰(zhàn)略目標(biāo)。,業(yè)績(jī)曲線（交付量目標(biāo)達(dá)成率）,衡量項(xiàng)目交付,進(jìn)度,目標(biāo)是否如期達(dá)成，直接支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的“進(jìn)度”要求。,終驗(yàn)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率,項(xiàng)目實(shí)施的導(dǎo)向要從進(jìn)度導(dǎo)向轉(zhuǎn)為質(zhì)量導(dǎo)向，以客戶,1W,滿意為標(biāo)準(zhǔn)

3、，提升客戶應(yīng)用程度。,應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率,績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向,多產(chǎn)出多回報(bào),實(shí)施體系設(shè)定交付量（業(yè)績(jī)曲線）的出發(fā)點(diǎn)，拒絕“大鍋飯”和“平均主義”，鼓勵(lì)“多產(chǎn)出多回報(bào)”，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的又好又快的交付，員工可以通過(guò)得到更高產(chǎn)出而得到更好回報(bào)；,基于質(zhì)量的產(chǎn)出,需要改變實(shí)施績(jī)效考核中的進(jìn)度導(dǎo)向，改為質(zhì)量與效率導(dǎo)向；通過(guò)把事情做好，使客戶滿意，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的高效交付；不再局部求快，但整體延期；,提升能力支撐交付,能力越強(qiáng)，越能夠有效支撐項(xiàng)目的高質(zhì)快速交付，在季度,KPI,中設(shè)定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)力牽引員工提升專業(yè)能力，避免出現(xiàn)為了一味地追求項(xiàng)目產(chǎn)出，而出現(xiàn)低水平重復(fù)的“鈍刀砍柴”情形；,級(jí)別高責(zé)任大,

4、個(gè)人能力越強(qiáng)（通過(guò)認(rèn)證評(píng)估），崗位級(jí)別越高，薪酬回報(bào)也就越高，同時(shí)也意味需要承擔(dān)的責(zé)任越大，公司對(duì)其個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)出要求也就越高，因此崗位級(jí)別越高的員工，其個(gè)人的交付量目標(biāo)越高。,目錄,戰(zhàn)略與績(jī)效導(dǎo)向,一,實(shí)施部組織架構(gòu),二,實(shí)施部組織架構(gòu),二,績(jī)效考核模型,三,實(shí)施組織架構(gòu)說(shuō)明,項(xiàng)目實(shí)施部,部門經(jīng)理,ABU,小組,1,高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,實(shí)施顧問(wèn),ABU,小組,2,項(xiàng)目經(jīng)理,共享資源,業(yè)務(wù)專家,職位設(shè)置及發(fā)展通道,實(shí)施總監(jiān),項(xiàng)目管理專家,實(shí)施,部經(jīng)理,高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,資深實(shí)施顧問(wèn),項(xiàng)目經(jīng)理,高級(jí)實(shí)施顧問(wèn),實(shí)施顧問(wèn),初級(jí)實(shí)施顧問(wèn),管理類,實(shí)施類,職位族名稱,職位類名稱,崗位名稱,咨詢實(shí)施族,實(shí)

5、施類,項(xiàng)目經(jīng)理崗,高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,實(shí)施顧問(wèn)崗,資深實(shí)施,顧問(wèn),高級(jí)實(shí)施顧問(wèn),實(shí)施顧問(wèn),初級(jí)實(shí)施顧問(wèn),職位設(shè)置,職位發(fā)展通道,咨詢,顧問(wèn),高級(jí)咨詢顧問(wèn),助理咨詢顧問(wèn),咨詢族,資深咨詢顧問(wèn),高級(jí)應(yīng)用顧問(wèn),資深應(yīng)用顧問(wèn),應(yīng)用顧問(wèn),客戶服務(wù)族,初級(jí)應(yīng)用顧問(wèn),績(jī)效考核模型,三,目錄,戰(zhàn)略與績(jī)效導(dǎo)向,一,實(shí)施部組織架構(gòu),二,績(jī)效考核模型,三,整體考核模型,1,季度考核規(guī)則,3,交付量考核規(guī)則,2,整體考核模型,1,年度考核規(guī)則,4,績(jī)效考核模型,薪酬結(jié)構(gòu)說(shuō)明,項(xiàng)目實(shí)施,_,薪資結(jié)構(gòu),職位族,/,類,崗位,固浮比,固定,浮動(dòng),考核周期,實(shí)施部經(jīng)理,6,：,4,6,4,季度,+,年度,項(xiàng)目經(jīng)理,7,：

6、,3,7,3,季度,+,年度,實(shí)施顧問(wèn),（中級(jí)及以上）,7,：,3,7,3,季度,+,年度,實(shí)施顧問(wèn),（初級(jí)）,8,：,2,8,2,季度,+,年度,優(yōu)化要點(diǎn),優(yōu)化原因,如何優(yōu)化,季度績(jī)效考核模式調(diào)整,1,、業(yè)績(jī)曲線、季度績(jī)效與年度績(jī)效都是績(jī)效的組成部分；,2,、原有績(jī)效考核系數(shù)與業(yè)績(jī)曲線的連乘關(guān)系導(dǎo)致雙重激勵(lì)或懲罰。,1,、季度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放比例僅由本季度完成的業(yè)績(jī)曲線決定，季度績(jī)效考核不影響季度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放比例；,2,、季度績(jī)效考核結(jié)果在年底進(jìn)行參與年度獎(jiǎng)金的計(jì)算；,3,、季度績(jī)效結(jié)果的其他應(yīng)用：培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪、輪崗、評(píng)優(yōu)等。,季度績(jī)效綜合系數(shù)的算法簡(jiǎn)化,季度績(jī)效考核參與年度獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)，

7、規(guī)則需要簡(jiǎn)單明了，易于計(jì)算。,以“小紅花”思路，,以,1,為基數(shù)，季度,考核,中每得一個(gè),A,則加,0.25,分，每得一個(gè),C,減,0.25,分。,設(shè)定業(yè)績(jī)曲線扣分項(xiàng),重大質(zhì)量事件或客戶重大投訴為實(shí)施工作的紅線，成為對(duì)項(xiàng)目交付量的“扣分”。,重大質(zhì)量事件（如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶數(shù)據(jù)泄漏）、客戶重大投訴，根據(jù)重要程度扣減項(xiàng)目的交付量修正系數(shù)（質(zhì)量）,2012,年績(jī)效考核模型優(yōu)化說(shuō)明,業(yè)績(jī)曲線（交付量）完成比例,=,季度完成,/,年度目標(biāo),季度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的,22.5%,）,季度績(jī)效獎(jiǎng)金,年度績(jī)效獎(jiǎng)金,年度獎(jiǎng)金總基數(shù)（占年薪的,7.5%,）,績(jī)效考核模型（整體,）,績(jī)效獎(jiǎng)金,-,占年薪的,3

8、0%,年度工作業(yè)績(jī)指標(biāo),年度行為態(tài)度指標(biāo),以,1,為基數(shù)，,季度,考核,中得,一個(gè),A,則加,0.25,分,，每得一個(gè),C,減,0.25,分,季度,績(jī)效綜合評(píng)估,系數(shù),-,季度工作業(yè)績(jī),-,季度行為態(tài)度,整體考核模型,1,季度考核規(guī)則,3,交付量考核規(guī)則,2,年度考核規(guī)則,4,績(jī)效考核模型,交付量考核規(guī)則,2,業(yè)績(jī)曲線（交付量）定義,季度,季度實(shí)際,完成,交付量,季度累加完成交付量,季度交付量預(yù)算完成比例,年度交付量預(yù)算完成比例,Q1,48,48,48/240=20%,48/240=20%,Q2,96,144,96/240=40%,144/240=60%,Q3,60,204,60/240=25

9、%,204/240=85%,Q4,84,288,84/240=35%,(288-240)*1.5+240)/240=,130,%,定義：根據(jù)子系統(tǒng),的交付難度定義不同的交付量（人天）標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目完成終驗(yàn)即視為獲得交付量。,項(xiàng)目總交付量,=,各子系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施,人天,+,二次開發(fā),工作日,（合同約定）,交付量曲線系數(shù),2.5,1.0,交付量預(yù)算完成比,100%,200%,120%,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,交付量預(yù)算目標(biāo),團(tuán)隊(duì)年度交付預(yù)算,=,公司銷售回款預(yù)算*每萬(wàn)元回款實(shí)施人天系數(shù)；（部門）,員工年度交付預(yù)算：,由經(jīng)理根據(jù)歷史項(xiàng)目交付能力,、,崗位

10、級(jí)別進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)定,。,若業(yè)績(jī)目標(biāo)追加導(dǎo)致人員編制增加，,需增加交付量,預(yù)算；,若人,員,離職、調(diào)崗、人員,編制未,使用，,不減少交付量預(yù)算,。,崗位名稱,年度工作日,有效人天比例,崗位能力系數(shù),2011,年交付量起點(diǎn),2011,年實(shí)際交付量,2012,年交付量起點(diǎn),初級(jí)實(shí)施顧問(wèn),220,64%,0.7,100,169,130,中級(jí)實(shí)施顧問(wèn),220,68%,1,150,249,190,高級(jí)實(shí)施顧問(wèn),220,72%,1.3,205,294,260,項(xiàng)目經(jīng)理,220,72%,1.3,205,289,260,資深實(shí)施顧問(wèn),220,76%,1.6,265,-,340,高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,220,76%,1.

11、6,265,420,340,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,實(shí)施交付量規(guī)則定義,交付量分階段兌現(xiàn)比例：,分項(xiàng)目階段拆分完成比例：準(zhǔn)備,5,，,藍(lán)圖,40,，,試點(diǎn)上線,70,，優(yōu)化推廣（終驗(yàn)）,100,。,交付量獲?。?在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，以項(xiàng)目角色及工作量投入，決定項(xiàng)目交付量分拆比例；,完成階段任務(wù)的,關(guān)鍵成果簽署并完成回款時(shí),，按比例核算交付量（完成關(guān)鍵成果簽署可獲取,50%,的交付量，剩余,50%,在回款后獲?。?。,補(bǔ)充協(xié)議處理規(guī)則：,若實(shí)施期間客戶簽署補(bǔ)充協(xié)議新增實(shí)施（開發(fā)）人天，則：,新增人天累加到項(xiàng)目交付總量,中。,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),

12、項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,交付量修正措施,實(shí)施交付量,修正措施,若：個(gè)人,/,團(tuán)隊(duì)年度實(shí)際完成交付量,100,%,則：超出,部分*,1.5,計(jì)算,交付,量,交付,量超,100%,后,1.5,倍激勵(lì),保障值：,30X40,，系數(shù)為,0.8,；低于,30,分不準(zhǔn)交接；,合格值：,40X=65,分，系數(shù)為,1.2,。,項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)分,(X),修正系數(shù),新產(chǎn)品或是有重大難度的項(xiàng)目實(shí)施交付量，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段經(jīng)由區(qū)域負(fù)責(zé)和職能線負(fù)責(zé)人審批同意，可以進(jìn)行增加；,新產(chǎn)品,&,難點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,二線區(qū)域（福建、長(zhǎng)沙）的質(zhì)量

13、綜合評(píng)分修正標(biāo)準(zhǔn)可下調(diào),5,分,；,項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)分修正,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,應(yīng)用程度,核心項(xiàng),規(guī)則：在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)核心子系統(tǒng)（成本、計(jì)劃、銷售、采招）按照,體檢表,進(jìn)行評(píng)分,職責(zé)：由咨詢顧問(wèn)、實(shí)施業(yè)務(wù)專家、服務(wù)業(yè)務(wù)專家聯(lián)合評(píng)分,1W,滿意度,修正項(xiàng),規(guī)則：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)明確識(shí)別,1W,；在項(xiàng)目結(jié)束后對(duì),1W,的滿意度進(jìn)行調(diào)查；（,65,分以下，扣,5,分；,65-85,分，不修正；,85,分以上，加,5,分）,職責(zé)：由質(zhì)量管理部組織對(duì)客戶,1W,進(jìn)行滿意度訪談,重大質(zhì)量事故,扣分項(xiàng),規(guī)則：項(xiàng)目出現(xiàn)重大質(zhì)量事件，如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶數(shù)據(jù)泄漏等

14、引發(fā)客戶投訴，扣減項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)分（,3-20,分）,職責(zé)：由總部項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)重大質(zhì)量事故的評(píng)分,項(xiàng)目綜合質(zhì)量評(píng)分規(guī)則,共享顧問(wèn)（業(yè)務(wù)專家）,季度獎(jiǎng)金,=,季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*部門交付量目標(biāo)完成比例,ABU,組長(zhǎng),季度獎(jiǎng)金,=,季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*,ABU,交付量目標(biāo)完成比例；,ABU,交付量目標(biāo),=ABU,編制人員的交付量總和（包括組長(zhǎng)個(gè)人）,實(shí)施部門經(jīng)理,季度,獎(jiǎng)金,=,季度績(jī)效獎(jiǎng)金包*部門交付量目標(biāo)完成比例,部門交付預(yù)算,=,公司銷售回款預(yù)算*每萬(wàn)元回款實(shí)施人天系數(shù),ABU,項(xiàng)目經(jīng)理,/,顧問(wèn),季度獎(jiǎng)金,=,季度績(jī)效獎(jiǎng)金包,*,個(gè)人交付量目標(biāo)完成比例,交付量分崗位計(jì)算規(guī)則,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算

15、目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,上下游協(xié)作,相關(guān),規(guī)則,跨區(qū)域項(xiàng)目支持,實(shí)施與服務(wù)交接,新員工入職,跨,區(qū)域或跨部門,的項(xiàng)目實(shí)施工作支持,，出人方個(gè)人與團(tuán)隊(duì)都計(jì)算交付量,，在進(jìn)入項(xiàng)目后即要求按,比例,拆分，出人方不得重復(fù)計(jì)算交付量,。,如果,有遺留工作（包括二次開發(fā)）未完成，按人天計(jì)算工作量分拆遺留給服務(wù)部門，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與客戶標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià),相同,。,源動(dòng)力（,2012,年校招）的交付量目標(biāo)計(jì)入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中，但個(gè)人不參與業(yè)績(jī)曲線和績(jī)效考核；,新員工在試用期,不,計(jì)算交付量，轉(zhuǎn)正后按崗位計(jì)算交付量。,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，

16、審核項(xiàng)目交付量目標(biāo)；,根據(jù)部門經(jīng)理審核的交付量分拆規(guī)則，進(jìn)行存檔。,季度末，根據(jù)標(biāo)的物確認(rèn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成,按照交付量分拆規(guī)則計(jì)算員工交付量，提交給部門經(jīng)理確認(rèn)。,審核,交付量,追加的合規(guī)性，如：由于合同范圍變更引發(fā)的增加交付量,刷新交付量目標(biāo)后分拆,運(yùn)營(yíng)專員的交付量審核要點(diǎn),交付量追加變更,按規(guī)則分拆交付量,審核交付量目標(biāo),若項(xiàng)目為驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)，需要根據(jù)客戶應(yīng)用程度評(píng)分，按系數(shù)修正交付總量，再分?jǐn)偟絺€(gè)人,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則,目標(biāo)測(cè)算,開發(fā)交付量人天等于實(shí)施系統(tǒng)中的目標(biāo)開發(fā)人天（成本）,實(shí)際值,BUG,類開發(fā)人天不參與交付量計(jì)算，實(shí)際開發(fā)人天等于與武漢研發(fā)中心的結(jié)算開發(fā)人天為準(zhǔn),分拆規(guī)則,開發(fā)人天需要分拆到子系統(tǒng)及個(gè)人（參照子系統(tǒng)分拆）,計(jì)提規(guī)則,可計(jì)提交付量,=,實(shí)際以發(fā)生開發(fā)人天*當(dāng)前項(xiàng)目所處階段所占比例（如試點(diǎn)驗(yàn)收為,65%,）,若,BUG,量過(guò)大，可按照特殊申請(qǐng)?jiān)瓌t向公司申請(qǐng)追加交付量,業(yè)績(jī)曲線定義,交付量預(yù)算目標(biāo),項(xiàng)目分拆規(guī)則,交付量審核機(jī)制,執(zhí)行要點(diǎn)解釋,-,在項(xiàng)目結(jié)束后，以與客戶確認(rèn)的二次開發(fā)工作