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1、*,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,海鳥(niǎo),組織變革與項(xiàng)目管理,不能廣泛傳播的戰(zhàn)略,案例分析與解決方案,成員：吳勇志,何常青,張建云曲娜娜,海鳥(niǎo)隊(duì),目錄,一、案例回顧,二、問(wèn)題提出,三、原因分析,四、解決方案,2,案例回顧,ACME,公司,威奇托市提取點(diǎn),拉伯克市提取點(diǎn),形成成功模式,推廣經(jīng)驗(yàn),推廣經(jīng)驗(yàn),問(wèn)題：,勞資關(guān)系緊張,執(zhí)行力下滑,舊的管理體制需要根除,費(fèi)用上升，利潤(rùn)率下滑,措施：,問(wèn)題討論會(huì)，形成,spits,組織壘球活動(dòng),Keller,結(jié)果：,取得了較好的效果，但仍存在部分溝通上的問(wèn)題。,執(zhí)行的結(jié)果：,員工缺乏熱情,員工拒絕參

2、與有建設(shè)性的活動(dòng),推廣過(guò)程中：,僅派出項(xiàng)目小組內(nèi)部的一名咨詢顧問(wèn)彼得遜，帶領(lǐng)兩位員工去開(kāi)展 工作,凱勒突然提出辭職,3,二、問(wèn)題提出,當(dāng)前面臨的問(wèn)題：,勞資關(guān)系緊張,財(cái)務(wù)狀況惡化；,腦力勞動(dòng)者與體力勞動(dòng)者發(fā)生抵觸；,工廠的執(zhí)行力下滑；,在威奇托市取得的經(jīng)驗(yàn)在拉伯克市推行不下去；,重型設(shè)備的維護(hù)成本上升，運(yùn)作費(fèi)用上升，利潤(rùn)率下滑；,工程師與操作員相互抱怨；,凱勒突然提出辭職，人事上面臨危機(jī)。,如何化解組織變革中遇到的阻力，對(duì)組織變革進(jìn)行科學(xué)的管理，整體上提升生產(chǎn)率與員工士氣？,需要解決的核心問(wèn)題：,4,三、原因分析,在戰(zhàn)略上：,方法：采用移植戰(zhàn)略，寄希望將成功模式進(jìn)行機(jī)械地復(fù)制。,失敗原因：缺乏

3、公司整體戰(zhàn)略。將公司生產(chǎn)率與員工士氣提升項(xiàng)目作為以各提取點(diǎn)分開(kāi)進(jìn)行，沒(méi)有考慮提升工作的整體性，也沒(méi)有充分考慮提取點(diǎn)的差異性。缺少系統(tǒng)的執(zhí)行方案。威奇托市和拉伯克市之間存在問(wèn)題的差別、人員需求的差別、內(nèi)部文化的差別。,在策略上：,方法：選擇難度最大的提取點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)。,失敗原因：試點(diǎn)單位具有特殊性，不具有普遍意義。在威奇托市有工作經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉公司狀況的凱勒先生，由于有較高的威信與號(hào)召力，使項(xiàng)目工作開(kāi)展順利。而丹尼爾總經(jīng)理在華爾街對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行美化的宣傳與為提升生產(chǎn)率與員工士氣起到了推波助瀾的作用。,在執(zhí)行力上：,公司的執(zhí)行方案反復(fù)變動(dòng)，管理層在員工心中的威信下降，員工對(duì)執(zhí)行方案缺乏敏感性，

4、并產(chǎn)生了抵觸心理，造成管理層執(zhí)行力下滑。,在溝通上：,公司的內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，除了公司本已存在的勞資關(guān)系問(wèn)題，及腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的溝通不暢的問(wèn)題之外。希梅內(nèi)斯與總經(jīng)理丹尼爾缺乏有效的溝通，雙方未達(dá)成解決問(wèn)題的共識(shí)，以至于雙方產(chǎn)生分歧，在行動(dòng)上與支持力度上未達(dá)成默契。,總經(jīng)理的好大喜功使得執(zhí)行曾面臨巨大的壓力。,基于組織系統(tǒng)的原因分析,5,在組織上：,公司將礦物的提取隊(duì)伍分為”,operations”,”below,ground”,”above,ground”,三部分，人為地造成了腦力從業(yè)者與體力從業(yè)者的過(guò)度分隔，造成了作業(yè)流程的不順暢，由于腦力勞動(dòng)者與體力勞動(dòng)的相互不理解，也給信息溝通帶

5、來(lái)了難度。,在公司文化上：,在公司整體未建立強(qiáng)有力的文化條件下，公司將不同的工作方式與價(jià)值觀念進(jìn)行簡(jiǎn)單的移植，未考慮不同的工作地點(diǎn)在文化上差異性，以至于同一方法在不同的地方產(chǎn)生不同的成效。在拉伯克市，高層沒(méi)有在工廠里倡導(dǎo)變革的理念，營(yíng)造變革的氛圍，員工的心理準(zhǔn)備和企業(yè)的文化準(zhǔn)備時(shí)間不足。,人力資本：,凱勒突然提出辭職突顯出公司在人力資本管理上的失誤。希梅內(nèi)斯對(duì)拉伯克市的問(wèn)題沒(méi)有給予充分的重視，僅派遣助手去解決拉伯克市存在的問(wèn)題，其問(wèn)題的核心在于希梅內(nèi)斯過(guò)于重視凱勒的個(gè)人作用，及希望與將凱勒的經(jīng)驗(yàn)的威望簡(jiǎn)單復(fù)制于拉伯克市。忽視了拉伯克市員工的主要需求可能與威奇托市存在不同。,在激勵(lì)上：,公司未建

6、立科學(xué)的激勵(lì)制度，希梅內(nèi)斯僅懷有強(qiáng)烈的使命感解決威奇托市的問(wèn)題，但拉伯克市卻沒(méi)有充足的動(dòng)力來(lái)解決問(wèn)題。導(dǎo)致對(duì)拉伯克市的問(wèn)題缺乏重視感，播下了失敗的種子。,在公司制度上：,公司缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理制度以及完善的激勵(lì)制度。沒(méi)有充分利用威奇托市的成功，來(lái)激勵(lì)拉伯克市的士氣當(dāng)拉伯克市取得初步進(jìn)展時(shí)，希梅內(nèi)斯并沒(méi)有鼓勵(lì)員工，而是因?yàn)榕c自己的預(yù)期差距較大而漠視進(jìn)步。,6,解凍,變革,再凍結(jié),基于組織變革過(guò)程,鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。,需要對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定，使干部員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性。,找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫

7、切要求變革。,應(yīng)注意創(chuàng)造心理上的安全感，減少心理障礙，提高變革成功的信心。,變革是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，,指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。,應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹(shù)立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專(zhuān)家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。,在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。,為了確保組織變革的穩(wěn)定性，及時(shí)給予正面的強(qiáng)化,加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。,7,解凍,變革,再凍結(jié),對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏分析，沒(méi)有與標(biāo)杠公司進(jìn)行比較及發(fā)現(xiàn)差距，沒(méi)有得制造變革的危機(jī)，對(duì)舊的管理狀

8、態(tài)的否定力度不大。,在變革的過(guò)程中沒(méi)有形成角色示范，專(zhuān)家演講，群體培訓(xùn)多途徑保證變革的成功。,沒(méi)有采用必要強(qiáng)化措施對(duì)組織變革進(jìn)行鞏固，變革的后續(xù)階段缺乏必要的制度體系來(lái)保證，以加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。,8,首先確定項(xiàng)目的總體目標(biāo)，建立項(xiàng)目的整體戰(zhàn)略，改變戰(zhàn)略的移植策略，考慮各提取點(diǎn)的差異性，確立各提取點(diǎn)項(xiàng)目提升方案。在總體策略支持下，以不同的提取點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目的提升方案。,制定可行的執(zhí)行計(jì)劃，遵照,SMART,原則，以節(jié)省成本和資源。,糾正戰(zhàn)略偏差,建立總分戰(zhàn)略,進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革,再造作業(yè)流程,基于組織系統(tǒng)的解決方案,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變?cè)瓉?lái)的”,operation

9、s”,”below,ground”,”above,ground”,架構(gòu)，建立流暢項(xiàng)目團(tuán)體工作流程。,建全溝通機(jī)制,化解勞資矛盾,啟用適當(dāng)人才,提升執(zhí)行能力,在拉伯克市的普通員工提升部分有感召力的員工，參與項(xiàng)目的工作團(tuán)隊(duì)。,員工俱樂(lè)部，問(wèn)題洽談會(huì)，繼續(xù)推廣成功模式“壘球運(yùn)動(dòng)”，下放部分管理者到基層工作。,方略,解決措施,四、解決方案,9,組建拉伯克市項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),不生搬硬套,Keller,，而應(yīng)該就地尋找具有領(lǐng)導(dǎo)力、號(hào)召力及感染力的人物。,從不同層次的員工中選拔出代表參與企業(yè)管理；從管理層中選出代表去基層體驗(yàn)生活，從而增強(qiáng)理解和建立信任，建立和諧關(guān)系。,10,基于組織變革與項(xiàng)目管理的解決方案,溝通參與,化解阻力,審視環(huán)境,發(fā)現(xiàn)差距,推行變革,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,實(shí)行反饋,效果評(píng)價(jià),提出愿景,明確目標(biāo),分析內(nèi)外環(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司存在的差距，召開(kāi)宣傳動(dòng)員會(huì)，制造變革危機(jī),教育與溝通，幫助他們了解變革的的緣由，通過(guò)個(gè)別會(huì)談，備忘錄，小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工，吸收持反對(duì)意見(jiàn)者參與決策,提出愿景，最大限度發(fā)動(dòng)員工參與組織變革，提出清晰可以達(dá)到的變革目標(biāo)，建立目標(biāo)管理系統(tǒng)，建立變革的測(cè)評(píng)系統(tǒng),建立權(quán)威的變革管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)組織變革，強(qiáng)硬性與靈活性相結(jié)合，在推行過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,對(duì)推行效果進(jìn)行及時(shí)回饋，評(píng)價(jià)其推行效果，以備及時(shí)改進(jìn),11,謝謝！,