《人力資源管理(第2版)8-績(jī)效管理》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源管理(第2版)8-績(jī)效管理（18頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、,*,第,8,章,績(jī)效管理,LOGO,【,篇首案例,】,捅了馬蜂窩的績(jī)效考核,A,企業(yè)為一家成立了,3,年的青年企業(yè)，時(shí)致年終歲尾將近，老板李總見企業(yè)年終業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升甚為欣喜，為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，同時(shí)也為了來年取得更好的成績(jī)，遂提取了一筆年底獎(jiǎng)金，準(zhǔn)備發(fā)給員工以表心意。,往年獎(jiǎng)勵(lì)，李總包個(gè)紅包即可，而今企業(yè)管理越來越健全，不能總是小街坊企業(yè)做派，要獎(jiǎng)就要獎(jiǎng)在明處，獎(jiǎng)到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)行績(jī)效考核了，不如借這個(gè)機(jī)會(huì)把本企業(yè)的員工也績(jī)效一把，這樣，一來錢能分得明白，二來績(jī)效考核也能推行起來，真是一舉兩得。,于是，在與人力資源經(jīng)理協(xié)商后，他們便以最快速度付諸實(shí)施。周一例會(huì)上

2、，李總向各部門經(jīng)理下達(dá)了年底資金將以績(jī)效考核為分配依據(jù)的指示，此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)，并要求各部門經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核工作。,與會(huì)其間，人力資源部經(jīng)理表示，公司績(jī)效考核將采取全面的,KPI,指標(biāo)分解，近日將會(huì)把各部門的,KPI,指標(biāo)設(shè)定公布給大家。出乎意料的是，考核指標(biāo)遲遲未定，人力資源經(jīng)理倒是與各部門經(jīng)理鬧了個(gè)大紅臉?？?jī)效工作未見進(jìn)展，各部門矛盾和問題可出了不少，公司一改往日一團(tuán)和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些 火藥的氣味。,客服部與售后服務(wù)部因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的影響，紛紛推卸自己的責(zé)任，互相吵了起來；軟件開發(fā)部經(jīng)理表示，開發(fā)進(jìn)度經(jīng)常會(huì)受到外來因素的影響很難確定，要是把那些

3、性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；售后服務(wù)部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績(jī)效要求達(dá)不到就不能減分；銷售部經(jīng)理表認(rèn)為，只要有業(yè)績(jī)就行了沒必要搞什么績(jī)效，現(xiàn)在部門內(nèi)已有銷售員威脅他說不行就要跳槽，影響業(yè)績(jī)可是得不償失。,推行績(jī)效考核簡(jiǎn)直是捅了馬蜂窩了，辦公室內(nèi)整日吵鬧不休，人力資源經(jīng)理一時(shí)間是疲于應(yīng)付、苦腦不已。,目錄頁,CONTENTS PAGE,8.1,績(jī)效管理概述,8.2,有效的培訓(xùn)開發(fā)體系,8.3,培訓(xùn)考核的方法,8.1,績(jī)效管理概述,績(jī)效,1多因性,Pf(K，A，M，E),2多維性,是指?jìng)€(gè)體的績(jī)效往往是表達(dá)在多個(gè)方面的,3變動(dòng)性,個(gè)體的績(jī)效并不是固定

4、不變的，在主客觀條件變化的情況下，,績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。,1績(jī)效的概念,所謂績(jī)效Performance是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所到達(dá)的階段性結(jié)果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn),2.績(jī)效的特點(diǎn),1績(jī)效管理的概念,8.1,績(jī)效管理概述,績(jī)效管理,績(jī)效管理(Performance Management)是指為了到達(dá)組織的目標(biāo)，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改進(jìn)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。,2績(jī)效管理的過程,1績(jī)效目標(biāo)與方案,2績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施,3績(jī)效考核與評(píng)價(jià),4績(jī)效反響與應(yīng)用,四者之間的關(guān)系如下頁圖所示。,3績(jī)效管理的目的,1戰(zhàn)略目的,2培養(yǎng)開發(fā)目的,3管理目的,4法

5、律目的,5建立或強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀和文化。,8.1,績(jī)效管理概述,績(jī)效管理,2績(jī)效管理,四個(gè)過程,之間的關(guān)系,8.1,績(jī)效管理概述,績(jī)效管理中的常見問題,1績(jī)效評(píng)估結(jié)果難以得到員工的充分認(rèn)可,2.評(píng)估者自身對(duì)評(píng)估過程不重視,3評(píng)估體系難以應(yīng)付企業(yè)的內(nèi)外變化,原因在于：績(jī)效方案評(píng)估方式單一，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確或表述不清晰,被評(píng)估者與評(píng)估者之間缺乏必要的績(jī)效溝通,8.1績(jī)效管理概述,績(jī)效管理的本卷須知,1績(jī)效評(píng)估不等同于績(jī)效管理,2.注意角色的分配,3不要過于追求完美,績(jī)效管理包括績(jī)效方案，績(jī)效溝通，收集數(shù)據(jù)并分析問題，績(jī)效評(píng)估與評(píng)價(jià)，報(bào)酬管理，員工滿意度及積極性，人事決策與調(diào)整等,5.績(jī)效管理并不是對(duì)

6、員工嚴(yán)加控制,4.績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事,績(jī)效考核指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素,1指標(biāo)名稱；2指際定義；3標(biāo)志；4標(biāo)度。,1績(jī)效指標(biāo)的定義,績(jī)效指標(biāo)是用以衡量員工績(jī)效的依據(jù),8.2,績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì),績(jī)效指標(biāo),2績(jī)效指標(biāo)的分類,(1)硬指標(biāo)與軟指標(biāo),(2)行為與結(jié)果指標(biāo),(3)普通績(jī)效指標(biāo)CPI和,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI,在評(píng)價(jià)各級(jí)員工已有的績(jī)效水平時(shí)，通常采用,1定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原那么,2.少而精的原那么,3可測(cè)性原那么,5.目標(biāo)一致性原那么,4.獨(dú)立性與差異性原那么,8.2績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì),績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原那么,1.績(jī)效指標(biāo)確實(shí)定,8.2,績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì),

7、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的流程,1指標(biāo)體系框架,企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)也包含三個(gè)層面：企業(yè)層面、部門層面和職位層面,2績(jī)效指標(biāo)確定的方法,工作分析法、個(gè)案研究法、業(yè)務(wù)流程分析法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法,2.績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重確實(shí)定,1權(quán)重確定的原那么,針對(duì)性原那么；系統(tǒng)優(yōu)化原那么；目標(biāo)導(dǎo)向原那么,2權(quán)重確定的方法,主觀經(jīng)驗(yàn)法。等級(jí)序列法對(duì)偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法,權(quán)值因子判斷表法,3績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定,1制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的原那么-“SMART原那么,2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類,描述性標(biāo)準(zhǔn)。,在對(duì)整體性績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)中運(yùn)用得較多,量化標(biāo)準(zhǔn),能夠精確描述指標(biāo)需要到達(dá)的各種狀態(tài),在設(shè)計(jì)量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮兩個(gè)方向的問題：一是標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn),點(diǎn)，二是

8、等級(jí)間的差距在設(shè)計(jì)量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)。,3制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的步驟,描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟,量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟,8.2,績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì),績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的流程,1上級(jí)考評(píng)，,2同事考評(píng),3下級(jí)考評(píng),4客戶考評(píng),5自我考評(píng),1360度考評(píng)法的內(nèi)容,8.3,績(jī)效考核的方法,8.3.1 360,度考評(píng),8.3,績(jī)效考核的方法,8.3.1 360,度考評(píng),2360度考評(píng)法的實(shí)施過程,1問卷調(diào)查,等級(jí)量表；開放式問題,2評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià),3結(jié)果反響,3360度考評(píng)法的優(yōu)缺點(diǎn),1360度考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn),2360度考評(píng)法的局限性：,4360度考評(píng)法的適用范圍,1針對(duì)人群,主要是針對(duì)中高層人員的考評(píng),2主要用于職業(yè)開展,第四

9、章,需要何種文化,1財(cái)務(wù)方面,2客戶方面,3內(nèi)部過程方面,4學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,這四個(gè)指標(biāo)的相互關(guān)系如右圖所示,以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，包含4個(gè)方面的指標(biāo),8.3,績(jī)效考核的方法,平衡計(jì)分卡,1,）排序比較法,（,1,）簡(jiǎn)單排序法,（,2,）交替排序法,2,）配對(duì)比較法,亦稱成對(duì)比較法、頂針法等,3,）強(qiáng)迫分配法,強(qiáng)制分配法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別。,4,）關(guān)鍵事件,（,1,）關(guān)鍵事件法的含義與內(nèi)容,（,2,）關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn),5,）行為錨定量表法,(BARS),（,1,）建立行為錨定量表法的五個(gè)步驟,（,2,）行為錨定量表法的優(yōu)缺點(diǎn),8.3,績(jī)效考核的方法,基于行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法,6),等級(jí)量表法,8.3,績(jī)效考核的方法,基于結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核方法,1目標(biāo)管理法,1目標(biāo)管理法的含義,雙向互動(dòng),2目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟,3目標(biāo)管理法的缺點(diǎn),2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法,通常適用于非管理崗位的員工,：,4成績(jī)記錄法,是新開發(fā)出來的一種方法，比,較適合于,從事科研教學(xué)工作,的,人員，如對(duì)教師、工程技術(shù)人,員等,3直接指標(biāo)法,謝謝收看，請(qǐng)多指正,*感謝您的閱讀*,