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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),21 十一月 2024,員工沖突管理培訓(xùn)講義,主要內(nèi)容,沖突的含義,沖突的類型,沖突的原因,沖突程度與結(jié)果,沖突的過(guò)程,沖突的處理策略,幾種典型的沖突及處理,員工的沖突,沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張。員工自己的內(nèi)部沖突不屬于這里討論的內(nèi)容,員工之間的沖突,群體之間的沖突,個(gè)人與群體之間的沖突,沖突的類型,個(gè)體內(nèi)沖突：如魚和熊掌不可得兼,個(gè)體間沖突：如對(duì)問(wèn)題、目標(biāo)的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、立場(chǎng),個(gè)體與群體沖突：個(gè)人與亞文化,群體間沖突：不同部門,組織內(nèi)沖突：

2、縱向沖突橫向沖突直線/職能沖突,角色沖突：個(gè)人組織中承擔(dān)不同的角色而發(fā)生的沖突（負(fù)責(zé)銷售的老總）,組織間沖突,沖突的性質(zhì),有效沖突：集思廣益，把意見都拿出來(lái)，最終是解決問(wèn)題，提高效率,例子：銷售和生產(chǎn)部門,有害沖突：具有損害性或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。害處：人力和物力分散，凝聚力下降，人與人之間緊張和敵意,例子：領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力爭(zhēng)斗,沖突的性質(zhì)及表現(xiàn),建設(shè)性沖突,關(guān)心目標(biāo),對(duì)事不對(duì)人,促進(jìn)溝通,破壞性沖突,關(guān)心勝負(fù),人身攻擊,阻礙溝通,群體中個(gè)人之間沖突的原因,工作中人與人之間的沖突原因,信息沖突：生產(chǎn)和銷售部門經(jīng)理的沖突,個(gè)體差異（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、觀點(diǎn)）的沖突：代溝、文化習(xí)慣,認(rèn)識(shí)水平：采用新設(shè)

3、備，處理問(wèn)題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略,價(jià)值觀沖突：變革vs求穩(wěn)，長(zhǎng)期vs短期利益，生產(chǎn)vs服務(wù),個(gè)人本位沖突：管理者vs員工；部門之間,群體間的沖突原因,資源競(jìng)爭(zhēng)：預(yù)算資金、空間、供給、人事和支持服務(wù),任務(wù)的相互依賴性：研發(fā)和生產(chǎn)、銷售和研發(fā)、客戶服務(wù)和生產(chǎn)等等,權(quán)限模糊：無(wú)人管理區(qū)或重復(fù)責(zé)任區(qū)（有利就爭(zhēng)，無(wú)利可圖就推）,地位爭(zhēng)斗：人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部,群體沖突的特征,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體內(nèi)成員的影響,增強(qiáng)內(nèi)部團(tuán)結(jié),領(lǐng)導(dǎo)方式從民主轉(zhuǎn)化為專制,群體組織更加嚴(yán)密、紀(jì)律更加嚴(yán)明,群體要求成員更加效忠和服從,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體間關(guān)系的影響,我們vs他們,群體間敵對(duì)而非中立,群體偏見增加，只看到對(duì)方的

4、不足,群體間溝通減少，偏見難于糾正,如果強(qiáng)迫交往，注意支持自己的觀點(diǎn)，挑剔對(duì)方的發(fā)言,群體沖突的行業(yè)特征,工會(huì) vs 管理者，生產(chǎn) vs 銷售，辦公人員 vs 生產(chǎn)部門,醫(yī)生 vs 護(hù)士,教師 vs 行政人員,沖突的程度與效果,情景1：,很少?zèng)_突，一團(tuán)和氣。組織對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新，整個(gè)組織停滯不前，具有破壞性，組織績(jī)效差,情景2：,有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對(duì)環(huán)境變化迅速適應(yīng)。最佳沖突狀態(tài)，組織績(jī)效較好,情景3：,沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調(diào)，一片混亂無(wú)秩序，組織內(nèi)不合作。具有破壞性，組織績(jī)效較差,情景,沖突水平,沖突類型,組織特征,組織績(jī)效,1,低,功能失調(diào)

5、,冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念,低,2,適度,功能正常,生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新,高,3,高,功能失調(diào),分裂、混亂無(wú)秩序、不合作,低,情景1,情景2,情景3,低失調(diào),適度,適度,高失調(diào),低 沖突水平 高,高 組織績(jī)效 低,沖突及處理的系統(tǒng)分析,沖突處理的手段,恰當(dāng)?shù)?，如組織方面的改變,不恰當(dāng)?shù)?，如處理不及時(shí),沖突的根源,人的個(gè)性,有限資源的爭(zhēng)奪,價(jià)值觀和利益的沖突,角色沖突,追逐權(quán)力,職責(zé)規(guī)定不清,組織出現(xiàn)變化,組織風(fēng)氣不正,沖突的結(jié)果,有益的，如增加激勵(lì)提高能力,有害的，如組織效能不佳，組織目標(biāo)被歪曲,前提條件,溝通,結(jié)構(gòu),個(gè)人因素,認(rèn)識(shí)到的沖突,感受到的沖突,處理沖突的意向,競(jìng)

6、爭(zhēng),合作,妥協(xié),遷就,回避,階段1：潛伏期,階段2：認(rèn)知期,階段3：行為意向,公開沖突,一方行為,對(duì)方反應(yīng),提高組織績(jī)效,降低組織績(jī)效,階段4：行為,階段5：結(jié)果,沖突的發(fā)生和發(fā)展過(guò)程,沖突過(guò)程,階段1：潛伏期,階段2：認(rèn)知期。,沖突問(wèn)題已經(jīng)明朗了，問(wèn)題在于沖突的性質(zhì)，它直接影響到問(wèn)題的解決方法,階段3：行為意向。,分成競(jìng)爭(zhēng)、合作、妥協(xié)、遷就、回避,階段4：行為。,階段5：結(jié)果。,如果沖突能提高決策質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動(dòng)群體成員的積極性，就屬于建設(shè)性的；如果沖突帶來(lái)了溝通的遲滯，群體凝聚力下降，導(dǎo)致成員之間明爭(zhēng)暗斗，就是破壞性的,沖突的嚴(yán)重程度,高沖突,摧毀對(duì)方的公開努力,挑釁性的身體攻擊

7、,威脅和最后通牒,武斷的言語(yǔ)攻擊,公開的質(zhì)問(wèn)或還擊,低沖突,輕度的意見分歧或誤解,沖突的解決策略,第三方解決方案：調(diào)解者，仲裁者，干預(yù)者,常用的五種策略：強(qiáng)制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略,沖突處理策略,與,適用沖突類型,策略類型,適用的沖突類型,強(qiáng)制策略,1.遇緊急情況，必須采取果斷行動(dòng)時(shí)；2.需要采取特殊手段處理重要問(wèn)題時(shí)；3.反對(duì)采取不政黨競(jìng)爭(zhēng)手段的人；4.處理嚴(yán)重違紀(jì)行為和事故時(shí),妥協(xié)策略,1.雙方各持己見且勢(shì)均力敵時(shí)；2.形勢(shì)緊急，需要馬上就問(wèn)題達(dá)成一致時(shí)；3.問(wèn)題很嚴(yán)重，又不能采取獨(dú)裁或合作方式解決時(shí)；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達(dá)成一致時(shí),和解策略,1.需要維護(hù)穩(wěn)定大

8、局時(shí)；2.計(jì)劃矛盾會(huì)導(dǎo)致更大的損失時(shí)；3.自己犯了錯(cuò)誤或不如對(duì)方時(shí)；4.做出讓步會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)；5.對(duì)方的利益比自己的利益更重要時(shí),合作策略,雙方有共同的利益，且可以通過(guò)改變方法策略滿足雙方的意愿時(shí),回避策略,1.處理無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)；2.處理沒有可能解決的問(wèn)題時(shí)；3.解決問(wèn)題的損失可能超過(guò)收益時(shí),沖突處理的正確原則,對(duì)事不對(duì)人：事和個(gè)人恩怨分開,致力于解決問(wèn)題,保持公平和公正：不能偏袒任何一方,保持開放的心態(tài)：換位思考,盡量雙贏,借助發(fā)散思維：一國(guó)兩制,幾種典型的沖突及解決,溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突,價(jià)值觀不同引發(fā)的沖突,個(gè)人主義引發(fā)的沖突,不良情緒引發(fā)的沖突,不同職責(zé)引發(fā)的沖突,本位主義引發(fā)的

9、沖突,溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突及解決,通過(guò)正式渠道溝通,和當(dāng)事人直接溝通,積極主動(dòng)地進(jìn)行溝通,培養(yǎng)溝通能力,遲到的毛敏,毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負(fù)責(zé)公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因?yàn)橛X得這是自己的家事，因此他沒有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來(lái)越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說(shuō)出這件事，王彥沒有勉強(qiáng)他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說(shuō)出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時(shí)為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束

10、后，毛敏的情緒好了很多，度過(guò)了這段特殊的時(shí)期后，毛敏的工作也有了長(zhǎng)足的改進(jìn)。,問(wèn)題：王彥和毛敏的談話對(duì)后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒有找毛敏談話會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？,不同價(jià)值觀的沖突及解決,價(jià)值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)、成就、和諧、競(jìng)爭(zhēng),解決辦法,加強(qiáng)溝通：換位思考,和平共處：不要試圖改變對(duì)方,保持距離：差距太大，難于緩解,官方命令,中美文化價(jià)值沖突,某機(jī)械制造公司是一家美國(guó)在中國(guó)投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國(guó)總公司派到中國(guó)來(lái)的，并引入了美國(guó)式的管理方式。應(yīng)該說(shuō)公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對(duì)美方的管理方式還

11、是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說(shuō)：,“,美方管理人員總是在開會(huì)時(shí)直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)中方人員，弄得當(dāng)事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國(guó)人的尊嚴(yán)都掃地了，為外國(guó)人干真是沒有什么意思！,”,如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？,個(gè)人主義引發(fā)的沖突及解決,個(gè)人主義：過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己的利益,解決方法,加強(qiáng)人員甄選,提倡團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神,提高員工的精神境界,不良情緒引發(fā)的沖突及解決,情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng),解決辦法,理解情緒,疏導(dǎo)情緒：聊天、談心、運(yùn)動(dòng)、娛樂等發(fā)泄方式,淡化情緒：認(rèn)識(shí)上淡化,回避情緒,職責(zé)不同引發(fā)的沖突及解決,不同部門和崗位的工作職責(zé)不同導(dǎo)致的沖突,解決辦

12、法,對(duì)事不對(duì)人,加強(qiáng)溝通,解決關(guān)鍵問(wèn)題,改變組織結(jié)構(gòu),上級(jí)仲裁,監(jiān)督者的煩惱,某藥業(yè)集團(tuán)公司在全國(guó)主要城市設(shè)立了20多個(gè)分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務(wù)工作。分公司與集團(tuán)公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進(jìn)行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財(cái)務(wù)自主權(quán)。后來(lái)集團(tuán)公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負(fù)責(zé)定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會(huì)檢查分公司賬目、聽取分公司工作匯報(bào)。但是分公司由于長(zhǎng)期以來(lái)都是自己說(shuō)了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過(guò)一些大的矛盾。,如果您是該集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？,