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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,*,PPT,文檔演模板,Office,PPT,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,2024/11/21,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,一、企業(yè)基本職能活動(dòng)的成本挖潛,(一)我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀,從企業(yè)管理費(fèi)用占銷售收入的比重來看，管理費(fèi)用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費(fèi)用反呈增長趨勢的反?，F(xiàn)象。這說明我國企業(yè)管理確實(shí)存在著一些問題，從而導(dǎo)致成本增加、競爭力下降：,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,1、管理組織模式單一化,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

2、的基本類型只有兩種，即直線職能制和事業(yè)部制。,直線職能制的主要特點(diǎn)是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，每一部門之間是平行的關(guān)系，都由企業(yè)最高經(jīng)營管理者直接領(lǐng)導(dǎo)。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，即在總公司之下按產(chǎn)品類型、細(xì)分市場，地域等標(biāo)準(zhǔn)劃分出多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司，總公司對(duì)事業(yè)部或分公司進(jìn)行管理的一種形式。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,從目前看，我國仍有68.3%的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場等情況，簡單采用“直線職能制”的組織模式。,2、分工過細(xì)，管理跨度較窄，導(dǎo)致分工成本過高,企業(yè)內(nèi)部的分

3、工愈細(xì)，則要求協(xié)作程度愈高的組織管理，由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加；另外過細(xì)的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而使企業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)多的低效率成本。低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本，基于基本職能活動(dòng)的內(nèi)部價(jià)值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。,3、由于不必要的停留環(huán)節(jié)過多，使得信息傳遞時(shí)間過長，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,4、由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性，導(dǎo)致企業(yè)的管理對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)滯后，從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對(duì)環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)

4、帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇。,5、人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，造成許多資源浪費(fèi)，也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。這種對(duì)資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,(二)降低管理成本的基本思考,我國企業(yè)進(jìn)入WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強(qiáng)化二個(gè)方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來，我國企業(yè)管理應(yīng)對(duì)國際競爭所做的努力十分不足，更應(yīng)引起企業(yè)的重視。在強(qiáng)化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的工作：,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,1、改變企業(yè)的管理心智

5、模式,所謂心智模式是指人們長期從事某項(xiàng)工作而形成較為固定的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導(dǎo)致思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變?！巴频箛鷫?、走向市場、成本否決”的邯鋼經(jīng)驗(yàn)說到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)）的角度、競爭（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而新的未必一定是有用的，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況予以選擇應(yīng)用。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,

6、2、結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造,企業(yè)組織模式的選擇由多個(gè)因素共同決定，一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責(zé)任單位為核心的企業(yè)組織模式設(shè)置中可以考慮以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。一般而言一個(gè)項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)市場經(jīng)理、一個(gè)技術(shù)人員和若干位不同工種的工人所組成，有時(shí)根據(jù)特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個(gè)項(xiàng)目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關(guān)系方面的意見，以使該項(xiàng)目能滿足各方面不同的需要。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)模式克服了其責(zé)權(quán)不清和雙重領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的弊端，更容易適應(yīng)企業(yè)在目前競爭環(huán)境下靈

7、活的生產(chǎn)方式，并且可以獲得正向的協(xié)同效應(yīng)并使分工效益大于分工成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一些公司實(shí)行項(xiàng)目小組改革以及其他相關(guān)改革后，生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客的滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%?？梢姡M(jìn)行項(xiàng)目小組改革是一項(xiàng)能夠提高我國企業(yè)競爭能力、降低管理成本的有力措施，應(yīng)在企業(yè)改革中予以采用。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,3、進(jìn)行有關(guān)工作流程的整合，減少不必要的分工,工作流程是企業(yè)的各項(xiàng)工作在分工條件下先后完成的活動(dòng)次序，通常根據(jù)工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行安排，不同的任務(wù)要求相應(yīng)不同的工作流程與之相適應(yīng)。我國企業(yè)原有的工作流程中既有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應(yīng)要求的部分。企業(yè)必須

8、分析自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務(wù)，撤消與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級(jí)。另外，隨著計(jì)算機(jī)等信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，個(gè)人能力有日趨擴(kuò)大的趨勢。過去過細(xì)的分工正逐漸為社會(huì)所淘汰，企業(yè)應(yīng)按照適度分工和跨度原則對(duì)相近的工作環(huán)節(jié)和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,4、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，減少信息失真的現(xiàn)象,系統(tǒng)論、控制論、信息論等系統(tǒng)科學(xué)的蓬勃發(fā)展為企業(yè)構(gòu)建高效的信息渠道提供了有力的技術(shù)支持。企業(yè)以此為基礎(chǔ)可以科學(xué)地設(shè)計(jì)和建設(shè)企業(yè)的信息渠道，使其在到達(dá)必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時(shí)可以加強(qiáng)對(duì)信息反饋的

9、控制。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,5、充分利用激勵(lì)機(jī)制，提高個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)率,這部分內(nèi)容將在有關(guān),方面,進(jìn)行初步探討，應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是任何一種激勵(lì)政策其有效性總是呈現(xiàn)遞減趨勢，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境的變化變更企業(yè)的激勵(lì)政策，以保證這種刺激的長期性和有效性，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,6、編制零基預(yù)算，提高管理費(fèi)用支出的有效性,我國企業(yè)預(yù)算編制往往是在以往年份（基年）實(shí)際支出的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)測年度主要影響因素的可能變化進(jìn)行調(diào)整確定。于是以往年份（基年）實(shí)際支出的合理性和有效性是無法充分揭示的，從而導(dǎo)致預(yù)算的軟約束和管理費(fèi)用的單純增長。編制零基預(yù)算，可以揭示管理費(fèi)用支出

10、的合理性和有效性，硬化預(yù)算控制，抑制管理費(fèi)用的單純增長。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,二、生產(chǎn)成本的挖潛,(一)確定并分解生產(chǎn)的價(jià)值鏈,企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造過程往往與其職能結(jié)構(gòu)不完全吻合，企業(yè)劃分成本、利潤、投資中心等可能對(duì)于價(jià)值生產(chǎn)過程的識(shí)別幫助并不大。企業(yè)應(yīng)深入進(jìn)行作業(yè)鏈分析，注重產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)的而不是生產(chǎn)了什么，從而識(shí)別企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的價(jià)值鏈。這種企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)價(jià)值鏈?zhǔn)怯啥喾N相聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)所組成的，為了識(shí)別每一價(jià)值活動(dòng)為企業(yè)帶來的成本優(yōu)勢情況，有必要對(duì)該價(jià)值鏈進(jìn)行分解。分解時(shí)要注意以下的原則：,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,1、價(jià)值活動(dòng)所占成本比例很大或比例有上升的趨勢時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)

11、行分析；,2、成本價(jià)值活動(dòng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)行分析；,3、價(jià)值活動(dòng)具有不同的成本動(dòng)因時(shí)，應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)行分析；,在上述價(jià)值活動(dòng)的分解中有兩個(gè)問題應(yīng)予以注意：第一、分析時(shí)要注意價(jià)值過程與企業(yè)職能結(jié)構(gòu)之間存在的非一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系；第二、分離價(jià)值活動(dòng)的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是競爭者的行為，對(duì)于競爭對(duì)手采取與企業(yè)不同的方式進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)將其分解為一項(xiàng)單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,(二)識(shí)別各種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因,判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠使企業(yè)對(duì)其相對(duì)成本地位的成因有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也可以幫助企業(yè)改善它的相對(duì)成本地位。所謂成本動(dòng)因是指影響成本行為的各種因

12、素，企業(yè)在一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中的相對(duì)成本地位取決于它相對(duì)于重要成本動(dòng)因的地位。據(jù)調(diào)查中國企業(yè)最廣泛采用的成本動(dòng)因?yàn)楫a(chǎn)量、直接人工小時(shí)、直接材料成本。成本動(dòng)因或多或少能夠由企業(yè)所控制，但是沒有一種成本動(dòng)因會(huì)成為決定企業(yè)成本地位的唯一因素。企業(yè)應(yīng)充分識(shí)別各種成本動(dòng)因，并據(jù)此獲取更有用的成本信息。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,(三)確定并且分?jǐn)偝杀炯百Y產(chǎn),企業(yè)在識(shí)別其生產(chǎn)價(jià)值鏈并分解為各種價(jià)值活動(dòng)之后，就應(yīng)追溯或分配成本并確定為該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的有關(guān)資產(chǎn)的情況。盡管企業(yè)有許多現(xiàn)成的會(huì)計(jì)信息，但如前所述這些信息的歸集和分配對(duì)象可能與價(jià)值生產(chǎn)過程并不一致，因此企業(yè)必須按一定的精確度要求用粗略估計(jì)的方法來分配

13、各價(jià)值活動(dòng)的成本。這種成本分配過程主要是對(duì)企業(yè)原有成本會(huì)計(jì)信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對(duì)象如何都調(diào)整為按價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本的歸集和分配。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,企業(yè)在確定和分?jǐn)偢鲀r(jià)值活動(dòng)的有關(guān)成本時(shí)，應(yīng)采用完全成本法進(jìn)行計(jì)算。這是因?yàn)橥耆杀痉殍b定企業(yè)的價(jià)值生產(chǎn)過程的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢提供了最好的標(biāo)準(zhǔn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：,1、完全成本法可以避免企業(yè)追求短期利潤的行為，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展；,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,2、高度技術(shù)密集型的現(xiàn)代化生產(chǎn)使得制造費(fèi)用在企業(yè)成本構(gòu)成中的比重日益增加，同時(shí)多技能工人的雇傭使得直接人工與間接人工的界限趨于模糊，這一切都使得變動(dòng)成本法

14、無法反映在現(xiàn)代化的生產(chǎn)條件下產(chǎn)品耗費(fèi)的真實(shí)情況。完全成本法則可以彌補(bǔ)這一缺陷，所以它必將重新得到廣泛的應(yīng)用；,3、期初、期末存貨數(shù)量變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致完全成本法計(jì)算失真，但這一問題隨著“作業(yè)成本法”、“適時(shí)生產(chǎn)制”、“零存貨”等內(nèi)部成本管理方法在企業(yè)中的運(yùn)用而逐步得到解決。這樣完全成本法不再導(dǎo)致利潤的實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重脫節(jié)，這從另一方面促使完全成本法再次登上成本管理的舞臺(tái)。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,(四)確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源,企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種，其一是對(duì)占總成本比重較大的價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因進(jìn)行控制，其二就是重構(gòu)價(jià)值鏈，企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構(gòu)價(jià)值鏈以獲取成本

15、優(yōu)勢。,企業(yè)在確定其成本優(yōu)勢時(shí)還應(yīng)注意整體效益和非財(cái)務(wù)效益。由于價(jià)值活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，有時(shí)有意提高一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時(shí)企業(yè)的一些單位和部門可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時(shí)交貨等非財(cái)務(wù)方面的問題，可能引起顧客的不滿，使企業(yè)的信譽(yù)等受損，這是一種非財(cái)務(wù)效益的損失。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,三,、儲(chǔ)存成本的挖潛,從本質(zhì)上講儲(chǔ)存成本是存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中停留和轉(zhuǎn)移時(shí)所耗資源的貨幣表現(xiàn)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)認(rèn)為儲(chǔ)存成本是價(jià)值轉(zhuǎn)移過程的必要耗費(fèi)，應(yīng)通過最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算進(jìn)行有效控制。隨著新的生產(chǎn)系統(tǒng)（適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)）

16、和新的管理理論（零庫存管理）的產(chǎn)生，傳統(tǒng)存貨管理的觀念受到了挑戰(zhàn)。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,（一）適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨的不同看法,在管理會(huì)計(jì)中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨卻有不同的看法：傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認(rèn)存貨存在的合理性；適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計(jì)劃引入存貨。在適時(shí)制下，企業(yè)為降低成本，就應(yīng)通過不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。存貨管理中每一個(gè)步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營需要時(shí)送達(dá)。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,由此可見，適時(shí)制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達(dá)到成本最低；而適時(shí)制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達(dá)到成本最低。,AA第五章企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,適時(shí)制認(rèn)為存貨的存在對(duì)企業(yè)的經(jīng)營有負(fù)面影響：,（1）企業(yè)持有存貨，占?jí)毫鲃?dòng)資金。企業(yè)的流動(dòng)資金是有限的，當(dāng)企業(yè)持有大量存貨時(shí)，相應(yīng)數(shù)額的資金就暫時(shí)沉淀下來，直到產(chǎn)成品銷售出去才能重新參加周轉(zhuǎn)。如果企業(yè)存貨嚴(yán)重積壓，為了獲得流動(dòng)資金支付工資等必要的