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2、輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,,,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,,,,,,第,5,章 董事會制度的構(gòu)建與運行,目錄,本章開篇討論了一個極其重要的問題，董事會的功能范疇與功能定位問題。董事會的功能定位原則，也就是公司治理整個系統(tǒng)的定位原則。,隨后，本章對董事會制度整體運行情況進(jìn)行了介紹，包括其組織結(jié)構(gòu)和議事規(guī)程。此外還說明了董事會制度設(shè)計的全部維度，這其中多數(shù)因素乃是目前學(xué)術(shù)研究的熱門主題。,在董事治理一節(jié)，介紹了加強董事自身治理的多個重要環(huán)節(jié)，其

3、中關(guān)于董事承擔(dān)義務(wù)的理解是一個難點，它也是公司治理制度體系的重點。,最后，本章單獨介紹了獨立董事制度，論述了獨立董事制度的特殊性。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,5.1.1,董事會的“今生”與“前世”,5.1.2,董事會的功能范疇,5.1.3,董事會的功能定位,5.2,董事會治理,5.2.1,董事會的組織結(jié)構(gòu),5.2.2,董事會的議事規(guī)程,5.2.3,董事會制度設(shè)計維度,5.3,董事治理,5.3.1,董事的義務(wù)與責(zé)任,5.3.2,董事的選聘與激勵,5.4,獨立董事制度,5.4.1,獨立董事的界定,5.4.2,獨立董事制度運行,東華大學(xué) 吳炯,,引導(dǎo)案例,舒眉：,《,央企嬗變：第一家董

4、事會浮出水面,》,，載,《,南方周末,》,，,2005-11-10,外部人來了,國資委歸位,外部董事庫已建立,如果這兩篇報道基本準(zhǔn)確的話，央企董事會的構(gòu)建與運行原則在,4,年間發(fā)生了重大的變化。至少在董事應(yīng)該選擇外部人還是內(nèi)部人上，存在根本性的分歧。,2005,年，還以“外部人來了”作為改革的標(biāo)志。而到了,2009,年，“少用外人”卻成為新的動向。這是試錯過程中的反復(fù)？還是理性的演化？,央企董事會嬗變,康怡、王寶寧：,《“,多用自己人” 新一輪央企董事會試點啟動,》,，載,《,經(jīng)濟觀察報,》,，,2009-8-8,少用“外人”,“專職化”加速,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,

5、董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色,現(xiàn)代公司制企業(yè)的公司治理問題集中在兩方面，一是代理型公司治理問題，二是剝奪型公司治理問題。,對于前者，公司需要一種機制可以控制住經(jīng)理的代理問題；對于后者，公司也需要一種機制能防止股東的權(quán)利濫用。,這一機制在現(xiàn)代公司內(nèi)部就集中反映到,董事會制度,安排上。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色,對于代理型公司治理問題，董事會扮演著,監(jiān)管者,的角色。,當(dāng)股東將公司的法人財產(chǎn)交給經(jīng)理人后，股東面臨著如何確保法人財產(chǎn)上的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)

6、不被經(jīng)理濫用的問題。,如果這時的股東只有少數(shù)的幾個，董事會是不必要的。股東大會就可以承擔(dān)起監(jiān)管的職責(zé)，將經(jīng)理的行為控制在允許的范圍內(nèi)。,如果股東人數(shù)眾多，受到參會成本的限制，受到?jīng)Q策能力良莠不齊的限制，受到集體決策中“群體思維”和“群體偏移”的限制，股東大會不可能滿足監(jiān)管需要。,因此，公司需要一個相對常設(shè)的機構(gòu)受托于股東來履行監(jiān)管職責(zé)，這個機構(gòu)就是董事會。,法瑪、詹森等人的研究認(rèn)為，董事會是監(jiān)督經(jīng)理的成本最低的內(nèi)部治理手段。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,一、現(xiàn)代董事會的在公司治理體系中的角色,對于剝奪型公司治理問題，董事會扮演著,

7、保護者,角色。,有關(guān)有限責(zé)任制度的法律保護機制就像一道屏障，將超過股東投資額的風(fēng)險屏蔽在股東身外。,這時候就需要一種對應(yīng)機制，避免股東侵犯公司的獨立性。,當(dāng)公司股東成員較少時，股東間的相互博弈和力量制衡可以完成這一功能。,如果股東人數(shù)眾多，股東群體內(nèi)部的相互管制就會遇到問題。,這時候，董事會作為公司法人資格的保護者出現(xiàn)了，它成為隔斷股東與公司之間的一層“面紗”，起到屏蔽功能。,在“現(xiàn)代”公司中，董事會不是代表各自股東“選民”的“競技場”，而是維護全體股東利益的保護者。其保護行為通過屏蔽完成，這個屏蔽就將個別股東伸向公司之手隔開，就是讓公司法人真正獨立起來。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,

8、,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,二、董事會的起源,首先，在公司制度的萌芽期，出現(xiàn)了調(diào)停各方利益的機構(gòu)。,公司，寫作,Company,，源自意大利語,Compagnia,。,在歐洲的中世紀(jì)時代，在資本主義興盛之前，意大利等國出現(xiàn)了稱作索塞特斯和康孟達(dá)的一類合伙商業(yè)形態(tài)，被認(rèn)為具有了公司現(xiàn)代公司特征的某些制度安排，比如，某些出資人的有限責(zé)任，以及負(fù)責(zé)經(jīng)營的專職經(jīng)理等。,那時的這些“公司”多數(shù)類似于今天的行會。合伙商人組合在一起，通過“公司”對外獲取相關(guān)業(yè)務(wù)的特許權(quán)和壟斷權(quán)，對內(nèi)的職責(zé)是解決相互之間的糾紛。這個“公司”具有了董事會的功能。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,

9、,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,二、董事會的起源,其次，基于股份制特點，一般認(rèn)為,1600,年成立的英國東印度公司，以及同時期的一批公司是現(xiàn)代公司制度的起點。,就在這一時期，董事會的雛形也開始出現(xiàn)了。,這一時期公司的發(fā)展與殖民貿(mào)易密不可分，東印度公司就是與在印度以東的亞洲國家進(jìn)行特許貿(mào)易的公司。,殖民貿(mào)易活動就意味著公司行為發(fā)生在兩處，一是公司發(fā)起所在的殖民地國家，二是公司業(yè)務(wù)開展的所殖民地國家。,1606,年在英國成立的弗吉尼亞公司（最初稱為倫敦公司），開創(chuàng)先河地成立了兩層理事會，在美洲大陸的一層負(fù)責(zé)殖民地的具體商務(wù)活動，而在英國的一層則由發(fā)起人構(gòu)成并具有最終的決策權(quán)

10、，前者對后者負(fù)責(zé)。,這些在殖民國家本土活動的機構(gòu)就是董事會的雛形。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,二、董事會的起源,隨后，在經(jīng)濟社會的發(fā)展中公司制度被接受，各國出臺,《,公司法,》,對公司制度的設(shè)立和運行做出規(guī)則要求，包括有關(guān)董事會的條款。,英國,1856,年頒布的,《,合股公司法,》,是第一個成型的公司法，對董事制度進(jìn)行了初步的規(guī)制。,在這段時間，董事會的設(shè)立不是被強制要求的，對其認(rèn)識也在不斷探索和發(fā)展。,在,1808,年的,《,法國商法典,》,（也在德國被使用）中，公司的成立要經(jīng)國家許可，董事會也要在國家的監(jiān)督機構(gòu),——,監(jiān)察會

11、的監(jiān)督下行使職能。但是，到了,1897,年的,《,德國商法典,》,，對董事會提出獨立性要求，確認(rèn)董事會對公司的領(lǐng)導(dǎo)不再受股東及國家監(jiān)督組織的影響，要獨立指揮公司運行。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,二、董事會的起源,最后，董事會作為公司必設(shè)機構(gòu)的要求，其實是較近的事件。,在英國，直到,1947,年的公司法才規(guī)定董事會是公司必設(shè)機關(guān)。,在美國，,1943,年的,《,示范公司法,》,也才規(guī)定，“除另有股東協(xié)議外，每個公司必須有董事會”,,。,如果說公司法是有關(guān)公司制度的一套“通用”契約（公司章程屬于特殊契約），反映了人們對公司運行的某些

12、環(huán)節(jié)的共同認(rèn)識。那么，董事會存在的必要性、董事會制度設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化要求，也是當(dāng)代才達(dá)成共識，甚至是妥協(xié)。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,二、董事會的起源,根據(jù)以上有關(guān)董事會起源、演進(jìn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)董事會在其出現(xiàn)的早期，其功能與基于公司治理視角對現(xiàn)代董事會的認(rèn)識有較大出入：,第一，董事會最初不是以監(jiān)管者而是以決策者的身份出現(xiàn)的。以第一家設(shè)立了董事會雛形機構(gòu)的弗吉尼亞公司為例，其設(shè)立在英國本土的理事會由,13,人組成，負(fù)責(zé)的是公司最高管理和指導(dǎo)。它對于發(fā)生在殖民地美國的公司業(yè)務(wù)，不僅是進(jìn)行監(jiān)督，更重要的是直接決策；,第二，董事會最初的另

13、一重身份不是保護者而是仲裁者。在早于東印度公司等合股公司之前的具有行會屬性的“公司”中，董事會性質(zhì)的機構(gòu)并不保護公司的獨立性，因為那時的法人地位尚在建立中。董事會主要負(fù)責(zé)確定和履行商人成員間的行為規(guī)則，解決商人成員間的內(nèi)部糾紛。。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,三、董事會角色的演進(jìn),,,,,決策者,,,,董,事,會,的,角,色,監(jiān)管者,,經(jīng)理人經(jīng)營管理的職業(yè)化,,,,仲裁者,保護者,,股東投資風(fēng)險（責(zé)任）的有限化,,,法,人,財,產(chǎn),使,用,處,分,,法,人,財,產(chǎn),收,益,分,配,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,

14、董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,三、董事會角色的演進(jìn),董事會制度的發(fā)展變遷歷程中，一共存在著四項角色：決策者、監(jiān)管者、仲裁者和保護者,決策者角色反映了董事會在公司經(jīng)營管理活動中的任務(wù)，董事會要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略性決策活動；,監(jiān)管者角色體現(xiàn)了董事會對經(jīng)理的管治作用，董事會要對經(jīng)理及其行為履行監(jiān)督職責(zé)；,仲裁者角色認(rèn)為董事會要平衡好公司各方投資者的利益，董事會作為解決股東間糾紛的處理機關(guān)；,保護者角色說明董事會要代表全體股東利益，董事會成為屏蔽各方私利而確保公司獨立性的保護裝置。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.1,董事會的,“,今生,”,與,“,前世,”,三、董事會角色的演進(jìn)

15、,這四項角色安排構(gòu)成了董事會的功能空間。,這四項角色在董事會制度演進(jìn)的不同時期，“戲份”明顯不同，且具有著密切聯(lián)系,:,決策者角色和監(jiān)管者角色都與公司的資產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關(guān)，是法人財產(chǎn)使用權(quán)和處分權(quán)的不同配置結(jié)果。但是，隨著經(jīng)理人經(jīng)營管理的職業(yè)化發(fā)展，也就是在經(jīng)理革命的推動下，董事會的決策者角色漸漸淡去，其監(jiān)管者身份日漸重要；,仲裁者角色和保護者角色都與公司的利益劃分密切相關(guān)，反映了法人財產(chǎn)收益權(quán)的不同規(guī)制方式。但是，隨著股東投資風(fēng)險的減少，或者說是股東責(zé)任的有限化，即在有限責(zé)任制度和法人獨立制度的推動下，董事會的仲裁者角色變得不合時宜，其保護者角色的重要性日漸凸顯。,,5.1,董事會的功能范

16、疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,一、董事會干什么？,——,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論,,,,10%,,5%,5%,,10%,,20%,,,21%,25%,中間值,,范圍,1%,～,100%,1%,～,40%,1%,～,38%,2%,～,85%,1%,～,90%,3%,～,86%,1%,～,30%,其他,對外事務(wù),風(fēng)險管理,人力資源,（包括,CEO,的選擇與報酬）,運作控制,財務(wù)管理,戰(zhàn)略制定,董事會花時間討論的主題,,,請留意三點：,一是董事會活動內(nèi)容的豐富性；,二是董事會任務(wù)的低層次性；,三是不同公司董事職能的差異性。,,,,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董

17、事會的功能范疇,一、董事會干什么？,——,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論,其中第,8,、第,10,、第,11,款規(guī)定比較模糊，也似乎干涉了公司的日常經(jīng)營。反映了目前理論層面對董事會功能研究的模糊。,,,,第四十七條　董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：,（一）召集股東會會議，并向股東會報告工作；,（二）執(zhí)行股東會的決議；,（三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；,（四）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；,（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；,（六）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；,（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；,（八）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；,（九

18、）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項；,（十）制定公司的基本管理制度；,（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,一、董事會干什么？,——,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論,目前理論研究還未完整挖掘出董事會功能的系統(tǒng)成因,。,現(xiàn)實中的董事會做了太多“理論上”不應(yīng)該做的事情。,寧向東認(rèn)為董事會有兩大職能，一是由財產(chǎn)托管而來的監(jiān)管職能，二是參謀職能。但是，這里的參謀職能雖然符合現(xiàn)實，卻難以從公司治理理論分析中推演出來，于是稱“只有財產(chǎn)托管責(zé)任的董事會才是現(xiàn)代公司意義上的董事會，

19、僅僅具有參謀價值的董事會不是現(xiàn)代公司意義上的董事會”。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,一、董事會干什么？,——,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論，為我們提出兩個問題：,第一，董事會作為公司治理核心機構(gòu)，為什么在現(xiàn)實中要承擔(dān)一些非公司治理的職責(zé)？,第二，為什么董事會所承擔(dān)的這些功能在內(nèi)容上、在力度上，在不同的公司間會千差萬別？,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,一、董事會干什么？,——,凌亂的現(xiàn)實和模糊的理論,其實，之所以出現(xiàn)這兩個問題，在于人們的兩點認(rèn)識誤區(qū),：,第一，將董事會的制度功能與董事會機構(gòu)運轉(zhuǎn)職

20、責(zé)混淆起來。前者是董事會存在的價值所在，是董事會本身內(nèi)生出的權(quán)變性功能，而后者是法律上認(rèn)可了董事會的事實存在后，要求其承擔(dān)的法定職責(zé)；,第二個誤區(qū)是人們認(rèn)識上同時存在的董事會狹義化傾向與公司治理泛化傾向。所謂董事會狹義化，是指人們在概念上習(xí)慣于僅僅把董事會理解為公司治理的機構(gòu)。事實上，歷史上董事會所從事的任務(wù)與今天的公司治理目標(biāo)無關(guān)，甚至相抵觸。董事會狹義化思路下為了對現(xiàn)實情況自圓其說，進(jìn)而同時就又發(fā)生了所謂的公司治理泛化的傾向，即把董事會一切的活動都“扔”到公司治理這個“筐”里。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,推動現(xiàn)代公司制度產(chǎn)生

21、和發(fā)展的力量主要來自于兩次革命，一是經(jīng)理革命，二是有限責(zé)任制度的確立。這兩次革命的劃時代意義無須贅述，可是這兩次革命也有著明顯的副作用。,經(jīng)理革命引致經(jīng)理決策地位的顯著提高，誘發(fā)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，形成了委托,—,代理關(guān)系。哈特認(rèn)為，所謂公司治理就是為了解決代理問題。這種思路就是公司治理研究的傳統(tǒng)脈絡(luò)，本書稱其為代理型公司治理問題；,有限責(zé)任制度的副作用主要來自于事實上的“無限”權(quán)力與法律上的“有限”責(zé)任的矛盾?，F(xiàn)實中，存在著被稱為控制股東的一種人，當(dāng)公司經(jīng)營尚可的時候，他們的行為是剝奪，當(dāng)公司難以為繼的時候，他們則“享受”有限責(zé)任，一走了之。這反映了股東之間的矛盾。一些學(xué)者稱其為第二類代

22、理問題，而本書稱其為剝奪型公司治理問題。,,,,⑴ 公司治理的內(nèi)涵與董事會的本質(zhì)功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,是經(jīng)理制度和有限責(zé)任制度的革命促成了現(xiàn)代公司制度的確立，但其本身也有副作用，它誘發(fā)了公司治理問題。,公司治理本質(zhì)上不是對人的治理，也不是對事的治理，而是對公司這種企業(yè)制度的治理，治理的是公司制度的先天缺憾。,公司治理的功能是明確的：一是監(jiān)督、管制、激勵經(jīng)理，降低代理成本，治理經(jīng)理制度，姑且稱其為監(jiān)管經(jīng)理功能；二是確保公司的獨立性，避免剝奪行為，治理有限責(zé)任制度，姑且稱其為法人獨立功能。,由于董事會是公司治理機構(gòu)的核心

23、樞紐，因而，可把董事會的本質(zhì)功能確定為其所承擔(dān)的公司治理的功能。,,,,⑴ 公司治理的內(nèi)涵與董事會的本質(zhì)功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,董事會的形成有兩種方式，一是作為制度演進(jìn)內(nèi)生出的，二是被公司法強制要求設(shè)立的。,首先，有關(guān)董事會起源的分析表明，在董事會出現(xiàn)的早期，其角色是決策者和仲裁者而非監(jiān)管者和保護者，其功能也與董事會所承擔(dān)的公司治理本質(zhì)功能無關(guān)。所以，初始的董事會制度與當(dāng)時的公司制度相對應(yīng)，解決的并非現(xiàn)代公司面臨的問題。,其次，當(dāng)建立董事會等公司治理機構(gòu)的必要性被普遍接受后，政府出面了，通過公司法對公司治理機構(gòu)做統(tǒng)一的

24、、一般性的安排。于是，現(xiàn)在一家企業(yè)要注冊為公司，都要受到公司法的管治，都要有統(tǒng)一的公司治理機構(gòu)。換言之，在今天，一些公司設(shè)立董事會并非源于公司治理方面的實際需要。,,,,⑵ 董事會的起源與董事會的原生功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,所有的董事會都在做公司治理的事情嗎？顯然，答案是否定的。,首先，作為制度演進(jìn)內(nèi)生的董事會，產(chǎn)生在經(jīng)理革命之前，也產(chǎn)生在公司治理問題被正式認(rèn)識并提出之前，它的最初功能就不可能是前文所界定的公司治理的本質(zhì)功能。,其次，目前許多被冠之以“公司”并按照法律要求設(shè)立了形式上完備的董事會的企業(yè)，其實并不滿足現(xiàn)代

25、公司的基本特征。也就是說，這些公司并未面對嚴(yán)重的公司治理問題，也就沒有強烈的公司治理意愿。于是，這些公司的董事會就會借鑒歷史的做法，去執(zhí)行其他職責(zé)，至少一部分其他職責(zé)。,,,,⑵ 董事會的起源與董事會的原生功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,現(xiàn)實中的董事會不僅僅承擔(dān)公司治理的本質(zhì)功能，還要承擔(dān)“原生功能”。,第一項原生功能，我們稱為決策制定功能，即董事會要承擔(dān)制定經(jīng)營決策的職責(zé)，至少要在決策制定中發(fā)揮參謀作用。,首先，決策制定功能不是公司治理的本質(zhì)功能，而是賦予董事會的一種原生功能。,其次，董事會執(zhí)行這項功能對于已經(jīng)完成經(jīng)理革命的

26、現(xiàn)代公司而言是不合理，經(jīng)理革命導(dǎo)致的企業(yè)家職能的分解已將這種職責(zé)交給了經(jīng)理。,但對于經(jīng)理革命不徹底地，進(jìn)而未建立起委托,—,代理關(guān)系的所謂公司而言，由公司法既定的董事會承擔(dān)某些經(jīng)營決策的制定卻是合理的，是符合勞動分工的效率原則的。,換言之，現(xiàn)實中的董事會并不完全負(fù)責(zé)公司治理，它還是公司管理系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)的一部分。,,,,⑵ 董事會的起源與董事會的原生功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,二、董事會的兩類功能,第二項原生功能，稱為利益仲裁功能，即董事會負(fù)責(zé)處理股東間的利益糾紛，或者是大股東尋求額外風(fēng)險溢價而控制公司的機關(guān)，或者是制衡股東間利益斗爭的場所。

27、,嚴(yán)格地說，董事是全體股東的代表，而不是某些股東的代言人。董事會不應(yīng)該是利益群體的討價還價場所，不應(yīng)該是某些股東控制公司的樞紐。,但是，一些董事會承擔(dān)原生的利益仲裁功能也具有一定的合理性。仲裁的前提是某些股東存在個人的利益訴求。在現(xiàn)實世界里，股東對公司的付出是不一樣的，尤其是股東承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險是不一致的，甚至某些股東單邊承擔(dān)不完備契約的風(fēng)險。某些股東的責(zé)任相對于另外一些股東并非是真正“有限”時，公司的有限責(zé)任特征就是不完全的，這時一定個人利益維護就合理了，而圍繞了個人利益維護的糾紛和仲裁就發(fā)生了。,當(dāng)然，如果股東完全具備有限的、平等的責(zé)任和風(fēng)險后，董事會仍維護個別股東的利益，則就會出現(xiàn)剝奪型

28、公司治理問題。,,,,⑵ 董事會的起源與董事會的原生功能,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,三、董事會的功能外延,現(xiàn)實中的董事會承擔(dān)著兩類四項功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨立功能兩項，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項。,本質(zhì)功能反映出，董事會是為公司治理服務(wù)的，是公司治理功能實現(xiàn)的組織機構(gòu)載體。這意味著，在純粹的公司治理意義上，董事會的功能外延要小于公司治理的功能外延。,,,,⑴ 董事會制度與公司治理制度的功能外延,,,,董事會制度,公司治理制度,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,

29、三、董事會的功能外延,現(xiàn)實中的董事會承擔(dān)著兩類四項功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨立功能兩項，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項。,原生功能說明，董事會還承擔(dān)著其他責(zé)任。對于經(jīng)理革命未完成，進(jìn)而代理型公司治理需求不強烈的公司而言，它是公司決策體系的一部分；而當(dāng)股東承擔(dān)較大風(fēng)險責(zé)任且其分配不均時，公司的內(nèi)部治理機構(gòu)就應(yīng)該是風(fēng)險承擔(dān)者的利益維護機構(gòu)。所以，在現(xiàn)實中，我們往往看到的董事會的外延又大于公司治理的外延。,,,,⑴ 董事會制度與公司治理制度的功能外延,,,,董事會制度,公司治理制度,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,三

30、、董事會的功能外延,關(guān)于董事會本質(zhì)功能和原生功能的客觀存在早已為人所洞悉，但在幾乎所有的研究中，這兩類功能被表述為一種互補性的關(guān)系，甚至將原生功能作為“公司治理功能系統(tǒng)的發(fā)展和更新”。,可是，從這兩類功能的起源來看，兩者非但不是互補的，而是替代的，甚至是互悖的關(guān)系。,首先，沒有經(jīng)理革命就沒有代理型公司治理問題，而經(jīng)理革命的就是讓公司的決策權(quán)向經(jīng)理集中，這是經(jīng)濟制度進(jìn)化的效率要求和基本規(guī)律。既然決策是經(jīng)理的職能，再讓董事會制定決策，不是自相矛盾嗎？,其次，當(dāng)公司的所有出資人的責(zé)任都是平等的“有限”，進(jìn)而公司應(yīng)該獨立，但事實上又未獨立的時候，就產(chǎn)生了剝奪型公司治理問題，所以董事會的法人獨立功能與利

31、益仲裁功能（背后是利益的個別維護）更是一種矛盾。,,,,⑵ 董事會本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.2,,董事會的功能范疇,三、董事會的功能外延,第一，我們不能把董事會的功能等同于公司治理的功能，當(dāng)董事會的設(shè)立作為一種法律既定的要求時，它既是公司治理的組織機構(gòu)安排，也是公司管理的組織機構(gòu)形式。,第二，從公司制度演進(jìn)的時序過程看，董事會的原生功能在前，本質(zhì)功能在后。而所謂的公司革命，其實就是本質(zhì)功能對原生功能的替代。不將決策權(quán)交給經(jīng)理，就不能實現(xiàn)經(jīng)營管理的優(yōu)化分工；不實現(xiàn)滿足獨立法人資格要求的有限責(zé)任制度，就難以促進(jìn)資本規(guī)模的擴大。當(dāng)然，革命也有副作用，這

32、就要求董事會發(fā)生功能上的躍變式轉(zhuǎn)移，執(zhí)行本質(zhì)功能，從事公司治理。,,,,⑵ 董事會本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,一、董事會功能定位模型,人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實世界里董事會所行使的職責(zé)具有很大差異，并基于這些差異表現(xiàn)將董事會分為多種類型。,一種分類是將董事會劃歸四類：,立憲董事會,——,僅具有形式上意義；,咨詢董事會,——,負(fù)責(zé)決策指導(dǎo)；,社團董事會,——,利益團體的討價還價場所；,公共董事會,——,公有制下的利益控制機構(gòu)。,另一種類似分類，分別為是底限董事會、形式董事會、監(jiān)督董事會和決策董事會。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5

33、.1.3 董事會的功能定位,一、董事會功能定位模型,,本質(zhì)功能之,監(jiān)管經(jīng)理,,原生功能之,決策制定,,,,,,,本質(zhì)功能之,法人獨立,原生功能之,利益仲裁,,決策或咨詢,董事會,立憲或形式,董事會,社團或公共,董事會,現(xiàn)代,董事會,股東風(fēng)險,控制制度,經(jīng)理制度,經(jīng)理革命,有限責(zé)任革命,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,一、董事會功能定位模型,董事會制度的完整空間可由經(jīng)理制度與股東風(fēng)險控制制度刻畫。,經(jīng)理制度演進(jìn)過程中發(fā)生的“變異”是經(jīng)理革命；股東風(fēng)險控制制度演進(jìn)過程中發(fā)生的“變異”是有限責(zé)任制度的實施，強調(diào)公司全體股東事實上的責(zé)任及風(fēng)險的有限和平等。,在經(jīng)

34、理制度路徑上，當(dāng)經(jīng)理革命未發(fā)生時，董事會就要承擔(dān)原生的決策制定功能。若經(jīng)理革命完成后，董事會功能應(yīng)該“革命性”地變?yōu)楸O(jiān)管經(jīng)理；,在股東風(fēng)險控制制度路徑上，當(dāng)真正的有限責(zé)任革命未發(fā)生時，董事會就是一個股東間的利益糾紛的仲裁機關(guān)，甚至成為大股東內(nèi)化其風(fēng)險的利益定向機構(gòu)。但有限責(zé)任真正實現(xiàn)后，董事會就是一個屏蔽裝置，其功能是保護公司法人的獨立。,董事會的制度空間就被這兩大制度路徑及其之上的兩項制度革命，劃分為四個空間。而董事會的功能定位，就是這四個空間的選擇和錨定。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,一、董事會功能定位模型,當(dāng)某一董事會的兩類功能均定位在原生功能上

35、時，其為立憲董事會，或稱底限董事會、形式董事會，即基本不承擔(dān)公司治理的職責(zé)；,當(dāng)某一董事會將決策制定權(quán)授予經(jīng)理后，但在有限責(zé)任制度上并不是真正意義上的獨立法人時，該董事會是社團董事會或公共董事會，其功能構(gòu)成是本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能和原生的利益仲裁功能；,當(dāng)某一董事會嚴(yán)格遵守法人資格要求但經(jīng)理革命不徹底時，其為決策董事會或咨詢董事會，執(zhí)行本質(zhì)的法人獨立功能和原生的決策制定功能。,當(dāng)公司的兩項制度革命在完全意義上實現(xiàn)之后，該公司的董事會就應(yīng)該履行兩項本質(zhì)功能，成為現(xiàn)代董事會。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,一、董事會功能定位模型,董事會的功能定位方法可歸納為“三

36、步走”。,第一步，明確公司在經(jīng)理革命和有限責(zé)任革命上的完成情況，判斷職業(yè)經(jīng)理是否完整擁有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，以及全體股東的責(zé)任及風(fēng)險是否有限和平等；,第二步，根據(jù)制度革命情況，分別在原生的決策制定功能與本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能之間，以及原生的利益仲裁功能本質(zhì)的法人獨立功能之間，進(jìn)行選擇。,第三步，將兩類功能進(jìn)行匹配，就定位出董事會的功能類型。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,二、公司制度定位,——,兼對董事會功能定位模型的檢驗,不同的公司制度形態(tài)還可以從不同的董事會功能定位中反映出來。,,,,本質(zhì)功能,,,,,,,監(jiān)管經(jīng)理功能,,法人獨立功能,,,,,強,弱,強,弱,原

37、,,生,,功,,能,決策制,,定功能,強,傳統(tǒng)國有企業(yè),古典企業(yè),——,——,,,弱,現(xiàn)代公司,代理型治理問題,——,——,,利益仲裁功能,強,——,——,剝奪型治理問題,古典企業(yè),,,弱,——,——,現(xiàn)代公司,傳統(tǒng)國有企業(yè),5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,二、公司制度定位,——,兼對董事會功能定位模型的檢驗,當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能和決策制定功能都弱時，經(jīng)理處于“放任”的狀態(tài)，代理型公司治理問題難免會發(fā)生；,當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能弱但決策制定功能強時，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)，經(jīng)理僅僅是決策的執(zhí)行者；,當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能強但決策制定功能弱時，一方面職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢被發(fā)

38、揮，另一方面經(jīng)理處于嚴(yán)密的監(jiān)管之下，這是現(xiàn)代公司的基本特征；,這兩項都很強的情形在一般邏輯上是不成立的。但是計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)會發(fā)生類似的情況，企業(yè)的經(jīng)營不能由廠長負(fù)責(zé)，同時廠長的一切行為（甚至個人生活）都被監(jiān)控，這是完全沒有活力的企業(yè)形式。,5.1,董事會的功能范疇與功能定位,,5.1.3 董事會的功能定位,二、公司制度定位,——,兼對董事會功能定位模型的檢驗,當(dāng)法人獨立功能和利益仲裁功能都強時，一方面意味著股東的群體整體性被打破，且利益配置出現(xiàn)了不公平情況，另一方面又讓既有利益股東享受有限責(zé)任，并屏蔽到其他股東的干涉，這就是剝奪型公司治理問題的嚴(yán)重性和隱蔽性；,當(dāng)法人獨立功能弱但利益

39、仲裁功能強時，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)；,當(dāng)法人獨立功能強但利益仲裁功能弱時，符合現(xiàn)代公司的基本運作原則；,法人獨立功能和利益仲裁功能都弱的情形在一般邏輯上是不成立的，意味著應(yīng)該有人承擔(dān)企業(yè)權(quán)責(zé)但事實上又無人承擔(dān)企業(yè)權(quán)責(zé)，但國有企業(yè)的“所有者缺位”恐怕就是這種情況。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),上一節(jié)的論證說明，沒有什么“最優(yōu)的”、“規(guī)范的”董事會制度，董事會的制度設(shè)計要與公司制度本身特征而匹配。本章以下以現(xiàn)代董事會為討論基點。,盡管董事會是市場對組織設(shè)計問題提出的解決方案，是公司制度演進(jìn)中內(nèi)生出來的控制工具。但是在今天，董事會又是

40、公司法所要求的必設(shè)機構(gòu)（特殊情況除外）。雖然，這種法律的規(guī)制可以看作是制度創(chuàng)新后的認(rèn)可與規(guī)范，然而法律的強化賦予了董事會進(jìn)一步的法定身份和法定職責(zé)。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),在法理上，董事會被定義為：代表公司行使法人財產(chǎn)權(quán)的會議體機關(guān)，它由股東大會選舉產(chǎn)生的不少于法定人數(shù)的董事所組成。,這里重點關(guān)注董事會的法定身份。當(dāng)股東將其個人資產(chǎn)投入公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ素敭a(chǎn)后，這筆財產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)和處分權(quán)由公司獲得。但是，公司法人這個法律存在需要一個具有人格特征的機構(gòu)去行使該法人財產(chǎn)權(quán)，而當(dāng)股東大會無法擔(dān)當(dāng)這一職責(zé)后，董事會出現(xiàn)了。從而，董事會的法

41、定身份是對股東盡到信任托管職能的法人代表機關(guān)。而這一身份就決定了董事會的三層職責(zé),:,第一，董事會要對法人財產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責(zé),;,第二，董事會要發(fā)揮公司法人的財產(chǎn)信托代表機關(guān)的法定作用,;,第三，董事會要強化自身治理。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),董事會要對法人財產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責(zé)：,董事會對股東盡到受托責(zé)任是董事會的核心功能，是董事會內(nèi)生出現(xiàn)的原因所在。上一節(jié)所討論的董事會功能均專指這一方面。,董事個體投身于董事會活動中，也成為了公司契約的締結(jié)者。董事個人的某些資源，諸如個人的信息資源、個人的

42、社會網(wǎng)絡(luò)資源，甚至個人的品牌資源等無形資產(chǎn)，也投入了公司中，間接地成為了公司法人財產(chǎn)的一部分。這些外來資源的投入和使用，并非董事會創(chuàng)設(shè)的目標(biāo)和必須完成的任務(wù)，但是，間接地為公司向外界打開了窗口，使得董事會成為公司吸納社會資源的橋梁，進(jìn)而使董事會具有了社會資源渠道職能。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),董事會要發(fā)揮公司法人的財產(chǎn)信托代表機關(guān)的法定作用：,在董事會被賦予了相應(yīng)的法律身份后，董事會就要承擔(dān)一系列合規(guī)職責(zé)。合規(guī)職責(zé)無所謂定位要求，是法律規(guī)范下的強制性安排。,第一，法律遵行職責(zé)；,第二，使命陳述職責(zé)。公司使命、宗旨，由董事會負(fù)責(zé)陳述；,第

43、三，信息披露職責(zé)。董事會要履行必須的說明責(zé)任；,第四，剩余控制職責(zé)。配置剩余控制權(quán)時，仍然有一部分無法分配。如果由股東大會處置，這樣的制度安排被稱為“股東大會中心主義”。但目前主要國家采用“董事會中心主義，即董事會掌握這些剩余權(quán)力。現(xiàn)實中許多董事會在危機管理中的主動作用，就來自董事會的剩余控制職責(zé)，因為危機的基本屬性就是不可預(yù)測性。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),董事會要強化自身治理。,董事會作為公司治理的樞紐機構(gòu)，必須推動治理活動的正常開展，履行程序保障職責(zé)；,董事會要加強自我完善工作，嚴(yán)格董事會評估、及時更替董事、規(guī)范董事行為等，履行自我

44、管控職責(zé)。,法人財產(chǎn)受托職責(zé)直接反映了董事會的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)變性制度安排；而合規(guī)職責(zé)是法律將董事會認(rèn)作法人財產(chǎn)的信托代表機關(guān)后，必須依法履行的職責(zé)；自治理職責(zé)是董事會運轉(zhuǎn)的保障措施。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),一、董事會的法定身份與職責(zé),,,法人獨立職責(zé),利益仲裁職責(zé),監(jiān)管經(jīng)理職責(zé),決策制定職責(zé),,,法,人,財,產(chǎn),受,托,職,責(zé),法律遵行職責(zé),使命陳述職責(zé),,,信息披露職責(zé),,剩余控制職責(zé),,,,,,,合,規(guī),職,責(zé),,自,治,理,職,責(zé),程序保障職責(zé),社會資源渠道職責(zé),自我管控職責(zé),法人財產(chǎn)受托職責(zé)直接反映了董事會的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)

45、變性制度安排；而合規(guī)職責(zé)是法律將董事會認(rèn)作法人財產(chǎn)的信托代表機關(guān)后，必須依法履行的職責(zé)；自治理職責(zé)是董事會運轉(zhuǎn)的保障措施。,,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),小貼士,,中國的“法定代表人”制度,,“法定代表人”是極具中國特色的制度安排。,《,公司法,》,第,13,條規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔(dān)任，并依法登記。在實踐中，一般由董事長擔(dān)任。,由于法人是一種組織，本身并不具有意志力和行為能力，因此各國公司立法確立了不同的法人代表制度。但是，國外普遍將法人代表的身份賦予給董事會或多個董事，甚至每一名董事。僅有中國“創(chuàng)造”了法定代表人，由某個

46、具體的自然人成為法人的代表。如此安排，必然導(dǎo)致董事會和其他董事的權(quán)利被架空，也導(dǎo)致公司制度的“人治”色彩大于“法治”，董事會的合議決策的科學(xué)民主無法實現(xiàn)。從剩余控制權(quán)配置的角度看，如果法定代表人來自公司內(nèi)部，則“內(nèi)部人控制”問題難以處置，如果是外部大股東的代表，則法人的獨立性難以保證。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),二、董事會的模塊系統(tǒng),世界主要公司治理模式的董事會模塊系統(tǒng),,股東大會,首席執(zhí)行官,多個次級,專門委員會,,董事會,獨立董事,雇員,,監(jiān) 督 董 事 會,執(zhí) 行 董 事 會,股東大會,股東大會,高級經(jīng)理,執(zhí)行董事會,,監(jiān)事會（或監(jiān)事）,英美模式,德國模式,日

47、本模式,多層結(jié)構(gòu),5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),二、董事會的模塊系統(tǒng),中國公司法所描繪的董事會模塊系統(tǒng),,股 東 大 會,高級經(jīng)理,戰(zhàn)略委員會,,董 事 會,審計委員會,薪酬委員會,提名委員會,……,監(jiān) 事 會,,職工,,獨立董事,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),二、董事會的模塊系統(tǒng),日本模式的主要特征表現(xiàn)在三方面：,董事會中的部分監(jiān)督職能單立出來，設(shè)定監(jiān)督董事會，又稱監(jiān)事會；,執(zhí)行董事會與經(jīng)營層高度結(jié)合，大量高級經(jīng)理進(jìn)入董事會；,董事會規(guī)模極大，為便于組織，往往會形成多層結(jié)構(gòu)。,中國設(shè)立單獨的監(jiān)事會，監(jiān)事會的監(jiān)管對象一是董事會，二是

48、經(jīng)理；中國在法律層面上允許，甚至在特殊情況下要求職工進(jìn)入董事會。,,,,⑴ 日本模式的特征及其在中國模式中的痕跡,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),二、董事會的模塊系統(tǒng),德國模式是雙層董事會制度的代表，歐洲大陸國家的董事會系統(tǒng)均與此近似：,設(shè)立監(jiān)督董事會，也常被簡稱為監(jiān)事會，其監(jiān)管對象是執(zhí)行董事會；,監(jiān)督董事會中的職工代表較多。德國實行共同決定制度，它要求各類工商業(yè)公司的監(jiān)督董事會中，職工代表必須達(dá)到一定比例。,德國監(jiān)督董事會與執(zhí)行董事會的權(quán)力配置關(guān)系，在中國模式中痕跡是監(jiān)事會不僅監(jiān)管經(jīng)理，還要監(jiān)管董事會。中國監(jiān)事會制度還規(guī)定職工代表的比例不得低于三分之一，這大概也是借鑒

49、于德國模式。,,,,⑵ 德國模式的特征及其在中國模式中的痕跡,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),二、董事會的模塊系統(tǒng),英美模式常被稱為單層董事會制度，也稱為盎格魯撒克遜模式：,不設(shè)立單獨的監(jiān)督機構(gòu)，也正因為此稱為單層結(jié)構(gòu)；,大量獨立董事進(jìn)入董事會；,董事會內(nèi)部設(shè)立了較多的次一級的專門委員會；,執(zhí)行較成熟的首席執(zhí)行官制度。相比較德日模式而言，英美的首席執(zhí)行官握有半個董事會的權(quán)力。所以，將英美的首席執(zhí)行官制度列入董事會系統(tǒng)，也有一定道理。,中國近些年吸納了大量的英美模式的制度安排，如獨立董事制度、專門委員會制度。另一方面，中國的監(jiān)事會制度處于“雞肋”地位。,,,,⑶ 英美模

50、式的特征及其在中國模式中的痕跡,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),三、董事會成員,董事長，或者稱董事會主席，由董事?lián)?，是董事會的統(tǒng)領(lǐng)人、召集人和代表人。,作為統(tǒng)領(lǐng)人，董事長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督董事會的運作；,作為召集者，董事長要負(fù)責(zé)召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，并主持股東大會；,作為代表人，董事長對外代表董事會甚至整個公司。董事長可以在董事會閉會期間行使董事會的部分權(quán)利。中國的法定代表人制度將董事長的代表人身份推向極致。,,,,⑴ 董事長,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),三、董事會成員,董事長，或者稱董事會主席，由董事?lián)危嵌聲慕y(tǒng)

51、領(lǐng)人、召集人和代表人。,作為統(tǒng)領(lǐng)人，董事長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督董事會的運作；,作為召集者，董事長要負(fù)責(zé)召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，并主持股東大會；,作為代表人，董事長對外代表董事會甚至整個公司。董事長可以在董事會閉會期間行使董事會的部分權(quán)利。中國的法定代表人制度將董事長的代表人身份推向極致。,由于董事會畢竟是會議體機關(guān)，工作強度并不高，而如果董事長又僅作為統(tǒng)領(lǐng)人、召集人和代表人身份，那么，他工作起來還是比較超脫的。,,,,⑴ 董事長,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),三、董事會成員,公司法規(guī)定公司還可以設(shè)副董事長。副董事長可以作為董事長的副手，但其核心價值不

52、在于助手作用，而是替代作用。,法律規(guī)定，當(dāng)董事長在某些特殊情況下不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，副董事長將代行董事長職務(wù)。,在公司處于變動的情況下，董事長事實上缺位的時候，副董事長的作用就更體現(xiàn)出來了。,在英美國家的董事會中常常會設(shè)置,Leading Director,，所謂首席董事，基本由獨立董事?lián)巍Ｒ话惝?dāng)董事長兼任經(jīng)理或,CEO,時，在某些議題上會要求內(nèi)部董事回避，這個首席董事就臨時起到統(tǒng)領(lǐng)董事會的作用，甚至在某類活動中，決策、監(jiān)督等活動均由首席董事控制。,,,,⑵ 副董事長和首席董事,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),三、董事會成員,董事會秘書是公司的關(guān)鍵人物，由董

53、事會任命、領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)。,中國公司法所稱高級管理人員，除了公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，還包括上市公司董事會秘書。,董事會秘書是公司董事、經(jīng)理和股東之間的聯(lián)絡(luò)人，是董事會、經(jīng)理層和股東大會之間的中介機構(gòu)。,,,,⑶ 董事會秘書,,董事會秘書,,股東大會,經(jīng)理層,董事會,股東,董事,經(jīng)理,外部治理,系統(tǒng),,,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,董事會專門委員會是指，由董事會設(shè)立并由董事組成的，行使董事會部分職責(zé)或者為董事會行使職責(zé)提供幫助的，內(nèi)設(shè)于董事會的次一級組織機構(gòu)。,,,,⑴ 專門委員會的設(shè)置與運行,公司治理原則、準(zhǔn)則,審計,,委員會,報酬,,

54、委員會,提名,,委員會,執(zhí)行,,委員會,公司治理,,委員會,其他,美國商業(yè)圓桌會議,√,√,√,,,,美國,CalPERS,√,√,√,,,√,美國,CII,的,《,核心政策,》,√,√,√,,,,美國,TIAA-CREF,√,√,√,,,,美國紐約證券交易所,√,√,√,,,,通用汽車公司,√,√,√,√,,√,英特爾公司,√,√,√,√,√,,Hample,報告,√,√,√,,,,澳大利亞投資總經(jīng)理協(xié)會,√,√,√,,,,愛爾蘭投資經(jīng)理協(xié)會,√,√,,,,,德國股東協(xié)會,√,√,,,,,日本公司治理協(xié)會,√,,,,,,荷蘭,《,比特報告,》,√,√,√,,,,法國,《,維也納特報告,》,√

55、,√,√,,,,中國公司治理原則,√,√,√,,,,上海證監(jiān)會董事會秘書協(xié)會,√,√,√,√,,,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,常見的專門委員會有審計委員會、報酬委員會、提名委員會和執(zhí)行委員會等。,這些委員會一般都具有一些相似的特征：,專門委員會的構(gòu)成成員一般僅限于董事，目前越來越多地要求獨立董事會的加入，甚至某些特殊委員會完全由獨立董事組成，而總?cè)藬?shù)比較多地集中在,3,到,5,人之間。,同一董事兼任兩個或兩個以上專門委員會成員的情況并不少見。,在性質(zhì)上，專門委員會一般具備的是審議功能而非審定功能。它們會借助其專業(yè)知識在某些專業(yè)領(lǐng)域深入討論，并出具審議報

56、告。審議報告所列內(nèi)容是否成為董事會意見，還需要董事會全體會議的裁定。,,,,⑴ 專門委員會的設(shè)置與運行,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,專門委員會設(shè)置的必要性來自于董事會規(guī)模擴大和職責(zé)細(xì)化的要求，也來自于董事會地位獨立性的要求。,董事會在規(guī)模選擇上會遇到群體決策的兩難問題。一方面，董事會需要具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、多領(lǐng)域的專業(yè)知識、廣泛的信息來源。同時在一個具有利益仲裁功能的董事會里，也需要多方利益代表的加入；另一方面，規(guī)模擴大后發(fā)生的董事個體責(zé)任感的下降，以及溝通渠道幾何級數(shù)般增加而導(dǎo)致的溝通和協(xié)調(diào)的障礙，又限制了董事會規(guī)模的成長；,專門委員會的普及，也

57、與人們對董事會獨立性的呼吁有關(guān)。中國證監(jiān)會規(guī)定，如果上市公司董事會下設(shè)薪酬、審計、提名等委員會的，獨立董事應(yīng)當(dāng)在委員會成員中占有二分之一以上的比例。,,,,⑴ 專門委員會的設(shè)置與運行,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),案例,,中國上市公司董事會專門委員會設(shè)置情況,,,,,,,2012,2011,2010,董事會專門委員會的數(shù)量分布（,%,）,1-2,個,嚴(yán)重不足,4,8,9.1,,3,個,略有不足,23,24,26.3,,4,個,比較合適,48,50,44.4,,5,個及以上,合適,25,18,20.2,,平均數(shù)（個）,,4.01,3.84,3.84,審計委員會的人數(shù)（

58、人）,,,4.30,4.18,3.87,審計委員會的會議次數(shù)（次,/,年）,,,4.28,3.74,-,薪酬委員會的人數(shù)（人）,,,4.18,4.19,3.85,薪酬委員會的會議次數(shù)（次,/,年）,,,2.23,1.73,-,提名委員會的人數(shù)（人）,,,3.87,3.61,2.78,提名委員會的會議次數(shù)（次,/,年）,,,2.40,1.88,-,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),案例,,中國上市公司董事會專門委員會設(shè)置情況,,,,國家,德國,英國,瑞士,法國,瑞典,荷蘭,比利時,葡萄牙,奧地利,芬蘭,意大利,西班牙,丹麥,平均,個數(shù),4.5,3.8,3.5,3.3,3.2,

59、3.0,2.9,2.8,2.7,2.3,2.3,2.3,1.1,3.0,該報告關(guān)于委員會設(shè)置數(shù)量的評價是值得商榷的。難道是設(shè)置得越多越好嗎？如果是這樣，根據(jù)下表反映的歐洲,13,國,2009,年的情況，只有德國好過中國了？所以，本書的觀點是，沒有什么“規(guī)范的”、“最優(yōu)的”公司治理模式，公司治理的制度安排和行動方案有一個定位和選擇的問題。董事會專門委員會的設(shè)置完全要以每家公司各自的內(nèi)外制度環(huán)境以及特定的公司治理目標(biāo)為前提。另外要清楚，不設(shè)某專門委員會不是說該內(nèi)容在董事會職責(zé)中就空缺了，僅是行使中不用委員會這種形式而已。,5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,審計委

60、員會是最多被設(shè)置的專門委員會。,一方面它是內(nèi)部治理系統(tǒng)中專職監(jiān)督職能的董事會構(gòu)件，它通過對公司財務(wù)控制和審計程序進(jìn)行檢查，進(jìn)而監(jiān)控公司的整體運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)對經(jīng)理和控制股東的監(jiān)督。在內(nèi)部治理方面，如果說監(jiān)事會與董事會有功能重疊的話，主要發(fā)生在審計委員會上；,另一方面，通過對財務(wù)報告真實性的負(fù)責(zé)，審計委員會處于公司說明責(zé)任體系的核心，也成為外部治理系統(tǒng)連接公司的樞紐；,在形式上，各國均規(guī)定審計委員會的成員多數(shù)必須是獨立董事，這確保了審計委員會的獨立性，使得其監(jiān)督功能和信息傳遞功能得以無礙展開。,,,,⑵ 主要專門委員會的職責(zé),5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,

61、報酬委員會，常常被薪酬與考核委員會的名稱所替代，也一個較多被設(shè)置的專門委員會。,從我國,《,上市公司治理準(zhǔn)則,》,中關(guān)于薪酬委員會職責(zé)的規(guī)定看，它的工作重點似乎僅是薪酬管理和業(yè)績考核，對象包括董事和經(jīng)理。,但是其實，薪酬委員會的工作重點是全面處置與經(jīng)理激勵約束和監(jiān)督考評相關(guān)的一切事務(wù)，是專職于治理經(jīng)理的委員會。,而對于董事的薪酬和考評管理，并不是設(shè)置該委員會的核心目的。,由于薪酬委員會的治理對象是經(jīng)理，所以其成員中的獨立董事比較也很高。,,,,⑵ 主要專門委員會的職責(zé),5.2,,董事會治理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,提名委員會，或者名稱與之相似的提名與治理委員會、治理委

62、員會，被設(shè)置的普及率也較高。,從我國,《,上市公司治理準(zhǔn)則,》,中關(guān)于提名委員會職責(zé)的規(guī)定看，它的工作重點似乎僅是提名和選任管理，對象包括董事和經(jīng)理。,這同樣是一個誤解，提名委員會的“提名”主要針對的是董事。研究表明經(jīng)理或控制股東控制董事會的常用手段就是控制董事的人選，而提名委員會就是將董事提名權(quán)力，進(jìn)而對董事會的控制權(quán)力從經(jīng)理和控制股東的手中剝離出來，保證董事會的獨立性。,所以，提名委員會是專職于治理董事會自身的委員會。在實踐，它除了負(fù)責(zé)提名董事、調(diào)整董事結(jié)構(gòu)組成外，也負(fù)責(zé)各專門委員會的設(shè)置活動，此外還有一項重要工作是負(fù)責(zé)對董事會的考評。,,,,⑵ 主要專門委員會的職責(zé),5.2,,董事會治

63、理,5.2.1 董事會的組織結(jié)構(gòu),四、專門委員會,我國的實踐中特別重視戰(zhàn)略委員會的設(shè)置，這其實反映出我國職業(yè)經(jīng)理制度的不成熟，多數(shù)董事會仍然需要自己全面掌握和使用資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。而在美國的實踐中，戰(zhàn)略委員會，以及性質(zhì)類似的執(zhí)行委員會的設(shè)置比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于前述三種委員會。,,除此之外，公司根據(jù)自身特征，還可以設(shè)置公共政策委員會、財務(wù)委員會、環(huán)境委員會，等等。另外，為解決某個特殊問題還可以特設(shè)一些臨時委員會，比如對于新,CEO,的提名和聘用，就可以設(shè)置一個特別委員會，而不在提名委員會中處理。,,,,⑵ 主要專門委員會的職責(zé),5.2,,董事會治理,5.2.2 董事會的議事規(guī)程,一、董事會會議的類型,董

64、事會的正式會議分為定期會議和臨時會議。定期會議由法律和公司章程確定，往往與公司的周期性工作有關(guān)，尤其對于上市公司更與定期的信息披露相聯(lián)系。,在定期會議之間，公司遇到董事會審定的緊急和臨時事務(wù)時，公司還可以召開臨時董事會。,在一些情況下，董事會還可以召開非正式會議，一般屬于靜修會性質(zhì)。非正式會議的“務(wù)虛”性色彩重一些，以研討為主，一般不牽涉到審定活動。非正式會議的組織安排相對輕松，會議范圍也可擴大到非董事的公司高管，甚至外部專家顧問。,5.2,,董事會治理,5.2.2 董事會的議事規(guī)程,一、董事會會議的類型,對于正式的董事會會議，我國公司法對股份有限公司的規(guī)定是，每年度至少召開兩次。這是法律要

65、求的底限，根據(jù)公司經(jīng)營情況和董事會職責(zé)安排，可以再高一些。,一些公司的董事會一年召開了三十多次，這絕不是一個好現(xiàn)象，它往往傳遞了一個消息,——,公司攤上大事了。,良好的公司治理實踐倡導(dǎo)董事會應(yīng)制定年度的會議計劃，包括一年內(nèi)董事會會議的時間表以及每次會議的議題安排。董事會會議的年度計劃有助于確保董事會對公司事務(wù)的持續(xù)關(guān)注和監(jiān)控，也有助于董事提前作為參會準(zhǔn)備，提高會議的出席率和參與度。,5.2,,董事會治理,5.2.2 董事會的議事規(guī)程,一、董事會會議的類型,二月,四月,六月,董事會,,年度評估,,紅利公告,,發(fā)展戰(zhàn)略探討,,戰(zhàn)略回顧,審計委員會,,內(nèi)外審計報告,,下一財年外部審計聘任建議,,無

66、形資產(chǎn)審查,,外審費用審查,,財務(wù)委員會,,審查經(jīng)營計劃的財務(wù)狀況,,融資狀況更新,,長期借款授權(quán),,董事會,,基金捐款授權(quán),,下一財年經(jīng)營計劃審查,薪酬委員會,,公司激勵分級,,經(jīng)理激勵計劃的獎勵,,經(jīng)理激勵計劃分級指引,,可變激勵計劃（,401K,）的變量匹配,,股票期權(quán)存入準(zhǔn)予,,審批,CEO,個人目標(biāo),,代理人信息,,評估,CEO,公司績效,,提名委員會,,公司治理回顧,,信任董事候選人,,董事會,,第一商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧,,董事長個人目標(biāo)的回顧,,紅利公告,,年度會議的決議,,下一年度的會議安排,九月,十月,十二月,董事會,,第二商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧,,年度的組織事項（如：委員會、執(zhí)行層的選舉）,,股利公告,,年度股東大會,董事會,,探討戰(zhàn)略計劃的“閉門靜修會”,審計委員會,,內(nèi)審報告和外審報告,,風(fēng)險評估,/,合規(guī)審查,,管理人員及董事的開支審查,,高級財務(wù),/,高級審計人員的審查,,薪酬委員會,,股票期權(quán)的授予,,董事會,,管理層發(fā)展更新,,紅利公告,,戰(zhàn)略回顧,一家美國銷售額達(dá),56,億美金的制造型企業(yè)的董事會年歷,,,,5.2,,董事會治理,5.2.2 董事會的議事規(guī)