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1、,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,陳慧 博士,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,陳慧 博士,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,第四章,領(lǐng)導(dǎo)行為理論,課程大綱,主要的領(lǐng)導(dǎo)行為理論,有效的任務(wù)取向行為,有效的關(guān)系取向行為,管理行為，選出五件最優(yōu)先,1,、平等對待組織所有成員,2,、告訴組織每個成員他所要做的,3,、友善而可接近,4,、安排工作進度,5,、做一些使工作愉快的小事,6,、鼓勵工作統(tǒng)一步調(diào),7,、為團隊提出可行的建議,8,、給

2、成員分配特定的任務(wù),9,、關(guān)心每個成員的個人福利,10,、要求成員有明確的態(tài)度或建議,任務(wù)動機型和關(guān)系動機型,事,以任務(wù)的完成情況實現(xiàn)自我,把關(guān)注任務(wù)放在首位,對失敗的員工態(tài)度強硬,認(rèn)為合作者的能力是關(guān)鍵因素,欣賞細(xì)節(jié),人,以人際關(guān)系實現(xiàn)自我,把關(guān)注人際關(guān)系放在首位,希望他人滿足,認(rèn)為合作者的忠誠是關(guān)鍵因素,厭惡細(xì)節(jié),領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型,注重組織,關(guān)心人,高,低,高,低,高,關(guān)心人,低,組織,高,關(guān)心人,高,組織,低,關(guān)心人,低,組織,低,關(guān)心人,高,組織,主要理論,俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究（,2,）,實例研究：,在國際收割機公司拖拉機生產(chǎn)廠，員工通過填寫,SBDQ,表對,57,位生產(chǎn)主管的

3、行為進行描述。,衡量有效領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)包括在,11,個月內(nèi)書面抱怨的數(shù)量和自動離職數(shù)。,研究結(jié)論：,關(guān)懷導(dǎo)向的管理者所在的工作小組中有較少的抱怨和較,低的離職率；,具有大量結(jié)果導(dǎo)向行為的管理者所領(lǐng)導(dǎo)的團隊中有較多的,抱怨和較高的離職率。,離職率,關(guān)懷導(dǎo)向和離職率之間的關(guān)系,離職率,結(jié)果導(dǎo)向和離職率之間的關(guān)系,高生產(chǎn)效率部門與低生產(chǎn)效率部門之間員工的士氣沒有差別。,部門領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工的，該部門生產(chǎn)效率高；經(jīng)常施加壓力抓生產(chǎn)的，效率低；,部門領(lǐng)導(dǎo)者與員工接觸多，該部門生產(chǎn)效率高；接觸少，生產(chǎn)效率低；,部門領(lǐng)導(dǎo)者注意向下授權(quán)，聽取下屬意見，并讓他們參與決策的，該部門生產(chǎn)效率高；采取獨裁方式的，生產(chǎn)效率低

4、。,1.1“貧乏”經(jīng)理(,pwld,個別),冷淡,不求進取,難合作,9.1“生產(chǎn)或枯萎”經(jīng)理,壓力,處罰,勝利就是一切,1.9“俱樂部”經(jīng)理,保持士氣,鼓勵,向快樂的方向努力,9.9“團隊”經(jīng)理,管理自我控制,促進創(chuàng)新,管理參與和投入,5.5“中間型”經(jīng)理(,pwld,整體),折中,胡蘿卜與大棒,保持平衡,1 任務(wù)導(dǎo)向 9,9,關(guān),系,導(dǎo),向,1,主要理論,管理方格理論模型,管理者的工作,管理的活動觀（路桑斯）,成功管理者,在組織中的晉升速度,有效管理者,根據(jù)他們的工作績效及下屬的滿意度,主要的管理活動,傳統(tǒng)管理：決策、計劃、控制,溝通活動：交換日常信息,人力資源：激勵、訓(xùn)練、管理沖突、安置、

5、培訓(xùn),網(wǎng)絡(luò)活動：社交、政治活動、與外部交往,寶潔的CEO,寶潔是全球最大、最著名的消費品企業(yè)之一，其經(jīng)營活動覆蓋全球近,80,個國家，員工總數(shù)超過,9.8,萬人。寶潔多年來一直成績卓越，以至于上世紀(jì),90,年代末陷入困境時令一些人大吃了一驚。,寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產(chǎn)品的錯誤，如象牙香皂（,Ivorysoap,）、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說，寶潔的問題是大規(guī)模企業(yè)典型的問題,如何使如此龐大的企業(yè)繼續(xù)發(fā)展？,1940,年以來，寶潔曾一度每十年增長翻一番，而很多人也說過這樣快速的增長總有一天必然會減緩。,不論什么原因，到,2000,年早期，寶潔的股價持續(xù)下挫，低利潤警

6、報不斷升級，以致,CEO,賈格（,DurkJager,）不得不辭職，而由雷富禮接任。,寶潔這位新任領(lǐng)導(dǎo)者的個性與傳統(tǒng)企業(yè)救世主的強勢、好戰(zhàn)形象幾乎毫無相通之處。這種個性風(fēng)格更像是描述寶潔前任,CEO,賈格。賈格強行推動寶潔同時發(fā)布多種產(chǎn)品，以期找到下一個能創(chuàng)造幾十億美元收入的品牌。,寶潔的CEO,雷富禮的個性與賈格截然相反，更接近于安靜寡言、靦腆謙讓的學(xué)者風(fēng)格。他畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院歷史專業(yè)，最初的職業(yè)規(guī)劃是教授。他曾在維吉尼亞大學(xué)攻讀中世紀(jì)與文藝復(fù)興歷史的博士學(xué)位，后參加美國海軍服役。期間他發(fā)現(xiàn)自己喜歡管理雜貨店。雷富禮后來說，他就此愛上了商品銷售，并因此入學(xué)哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理。,獲得

7、,MBA,學(xué)位后，雷富禮,30,歲時被任命為寶潔最強的品牌之一,Joy,洗潔精的品牌經(jīng)理助理。他一度曾想研究歷史，后來卻成了撰寫商業(yè)歷史的變革領(lǐng)袖。,對于雷富禮而言，成功變革的要素包括如激光般專注公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，并通過規(guī)范化執(zhí)行控制這家巨頭的野心。,一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產(chǎn)品開發(fā)速度、穩(wěn)定企業(yè)文化、削減成本使公司重新盈利等關(guān)鍵措施。“他意識到當(dāng)前最迫切的是使寶潔在其穩(wěn)固的增長支柱上重新站穩(wěn)，而不是忙著建造新的支柱。于是，他技巧地使寶潔重新專注于推動寶潔收益增長的大品牌，包括幫寶適、汰漬和佳潔士。”,寶潔的CEO,為了培養(yǎng)經(jīng)理們獨立做困難抉擇的能力，雷富禮使

8、用了一些領(lǐng)導(dǎo)技巧，例如聆聽與輔導(dǎo)。,“最重要的是，我沒有選擇攻擊策略。我保留了寶潔文化的核心，拉動大家和我往同一方向前進。我請他們一起參與變革，而不是命令他們?！?在輔導(dǎo)、拉動員工前進的同時，他努力保持最大的耐心。他的前任賈格承認(rèn)自己在寶潔的改革操之過急。“我擔(dān)心的是我對寶潔變革的要求超出了公司的理解、能力與承諾，因為這會帶來問題。我扮演的是變革的催化劑、鼓勵者和變革管理輔導(dǎo)者的角色。”雷富禮說。,然而，寶潔轉(zhuǎn)變的速度還是令旁觀者瞠目結(jié)舌。雷富禮僅用了兩年多一點的時間就使寶潔重新專注其核心品牌，如汰漬、佳潔士、維克斯（,Vicks,）和幫寶適，放緩了新產(chǎn)品開發(fā)速度，穩(wěn)定了企業(yè)文化，最重要的是，

9、降低成本使寶潔重新回到盈利的軌道上。,寶潔的CEO,雷富禮忙于重建寶潔的同時并沒有忘記培養(yǎng)下一代寶潔領(lǐng)袖。據(jù)說他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專門挑選未來,CEO,的體系。寶潔的人才培養(yǎng)體系包括了,3,000,多名高級管理人員的名字和詳細(xì)背景資料，用于挑選合適的人選擔(dān)任合適的職位。寶潔把這套領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)體系視為其難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢之一。,為了表示對其成功改變寶潔的認(rèn)可，,CNBC/,華爾街日報,把“綜合執(zhí)行領(lǐng)袖”獎頒給了雷富禮。,如今，雷富禮仍然堅持“寶潔的資產(chǎn)就是我們的員工和品牌”。許多管理者都會說這樣的話，但往往是浮語虛詞。然而，從這位曾想當(dāng)教授的管理者口中說出，這番話就是商業(yè)歷史上的一句

10、箴言。,主要的任務(wù)導(dǎo)向行為,計劃,闡述,監(jiān)控,計劃指導(dǎo)方針：,確定必須的行動步驟；,確定行動步驟的優(yōu)先順序；,預(yù)測執(zhí)行每步行動所需的時間；,決定每一步驟的起始時間和最后期限；,估測每一步行動的成本；,確定每一步行動的負(fù)責(zé)人；,開發(fā)控制進展的程序。,確認(rèn)工作責(zé)任：,解釋重要工作責(zé)任；,闡述個人權(quán)限；,解釋工作與組織使命關(guān)系如何；,解釋重要政策、規(guī)則和要求。,分配工作：,清楚解釋分工；,解釋分工原因；,闡述優(yōu)先權(quán)和最后期限；,檢驗理解情況。,闡述角色和目標(biāo)的指導(dǎo)方針,確立業(yè)績目標(biāo)：,確立相關(guān)方面的目標(biāo)；,確立清晰具體的目標(biāo)；,確立有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的目標(biāo)；,確立實現(xiàn)各目標(biāo)的期限。,課程大綱,主要的領(lǐng)

11、導(dǎo)行為理論,有效的任務(wù)取向行為,有效的關(guān)系取向行為,在技術(shù)部曾經(jīng)有一位下屬，為人心高氣傲，自尊心較強。我平時和他相處的還可以，但他有一段時間和銷售團隊合作 的不愉快，找他談話，當(dāng)時在會議室雙方都紅了臉，很沖動，他認(rèn)為我對他有偏見。,我意識到如果他有這種想法會影響到他個人的發(fā)展，或?qū)е滤?。于是再次找他談話，心平氣和的和他談：?1),讓他設(shè)想一下，如果他是銷售人員，需要技術(shù)人員做些什么工作來配合，他會怎樣考慮這個問題。通過這種換位思考的討論，他也認(rèn)識到自己的錯誤，檢討了當(dāng)時不應(yīng)該把此事直接推掉，而應(yīng)該對（,2,）先講一個自己類似的故事，自己當(dāng)時是怎么處理的，因為有類似經(jīng)歷，所以他比較容易接受

12、。,當(dāng)他意識到自己的錯誤并找到更好的解決方法之后，從此做事改進了很多。,支持的指導(dǎo)方針,*表示接受和積極關(guān)注；,*要禮貌且考慮周到，不能傲慢粗魯；,*把每個下級都當(dāng)作獨立個體對待；,*注意個人的重要細(xì)節(jié)；,*當(dāng)提出建議或解釋時要有耐心，并起到幫助作用；,*當(dāng)他人情緒焦慮或沮喪時要表示同情和支持；,*當(dāng)他人面對艱巨任務(wù)時要表達出對此人的信心；,*必要時在工作上提供援助；,*樂于幫助他人解決私人問題,。,培訓(xùn)的指導(dǎo)方針,*,對每一個體的發(fā)展表示關(guān)心；,*幫助個人認(rèn)識技能缺陷；,*幫助個人找到獲得必須技能的途徑；,*鼓勵員工參加相關(guān)培訓(xùn)課程；,*提供能促進工作技能發(fā)展的機會；,*提供有益的職業(yè)建議；

13、,*提高個人聲譽；,*演示角色模型。,認(rèn)可的指導(dǎo)方針,*認(rèn)可各種貢獻和成就；,*主動尋找需承認(rèn)的貢獻；,*認(rèn)可特殊貢獻和成就；,*承認(rèn)業(yè)績的提高；,*承認(rèn)雖然失敗但仍值得贊美的努力；,*提供真誠的認(rèn)可；,*及時表達認(rèn)可；,*應(yīng)用適合個人和場合的認(rèn)可形式。,錄像觀摩,空姐夢,片斷，理解那個成功的空姐是如何使用遠景激發(fā)的方式激勵人的,營造積極氛圍的七條定律,讓每一位員工的工作興趣和專長，盡可能地與他的職務(wù)相匹配。,為每一位員工提供工作所需要的材料和設(shè)備。,為每一位員工提供正面的人才評價。,為企業(yè)制訂鼓舞人心的使命宣言。,關(guān)注每一位員工的工作表現(xiàn)，及時提供必要的幫助。,讓員工們把解決困難當(dāng)作一種樂趣

14、。,關(guān)注每一位員工的職業(yè)前途，為他們提供學(xué)習(xí)和成長的機會。,人情與面子的理論模型,有面子,面子功夫,作面子,失面子,人情困境,1.,自我概念,.,印象裝飾,.,角色套墼 ,.,關(guān)系判斷,2.,交換法則,3.,心理沖突,拒 絕 請 托,接 受 請 托,工具性,關(guān)系,混合性,關(guān)系,感情性,關(guān)系,請托者的行為,公平法則,人情法則,需求法則,客觀決策,親情困境,拖延不決,資源支配者的心理歷程,代價,=|,預(yù)期回報,|,?,代價,|,預(yù)期回報,|,代價,|,預(yù)期回報,|,拉關(guān)系,加強關(guān)系,34,訴諸,訴諸,德行型領(lǐng)導(dǎo),家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬心理行為,威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo),下屬行為,慈悲型領(lǐng)導(dǎo),認(rèn) 同,感 恩,敬 畏,訴

15、諸,35,領(lǐng)導(dǎo)者特性 領(lǐng)導(dǎo)者行為 上下關(guān)系 成員行為 成員特性,才能,上對下的信任,關(guān)系,善意,正直,忠誠,慈悲領(lǐng)導(dǎo),關(guān)懷照顧,維護面子,重視人情,德行領(lǐng)導(dǎo),公正無私,以身作則,行為楷模,感恩圖報,勤勞工作,符合要求,追求卓越,認(rèn)同效應(yīng),認(rèn)同主管,行為仿同,犧牲私利,下對上的信任,信任對領(lǐng)導(dǎo)的重要性,可靠和,信任,真的很重要,嗎,？,員工,要的是可靠、,信任,的,領(lǐng)導(dǎo),者,可靠是,誠實,、,信任,、和,啟發(fā),的能力,信任,是正直、,勝任,、一致、,忠誠,和,開,放,授權(quán)員工,和建立自主管理的工作,團隊減少,很多,傳統(tǒng)的控制機制,。因此，,員工必須信任,管理者,會,公平,對待,，而管理者也必須相

16、信,員工會履行責(zé)任,。,個人權(quán)力的擴大,也使得,人際間,互信的需求更,為,強烈，也,讓,管理者,無法,退守正式,職位,做,被動,的,順應(yīng),。,事實,上，,團隊,的,人際關(guān)系,常是,短暫,的，,領(lǐng)導(dǎo)者,必須有能力很快建立互信,關(guān)系,，,團隊,才能成功。,信任的,類型,延滯基礎(chǔ),的信任,(Deterrence-based trust),因,為,如果,違背,信任的,話會,遭到,報復(fù),，所以信任,賣車給,朋友的朋友，,會,把,車,的,缺點合盤,托出，怕,買主事后發(fā)現(xiàn),你,騙,他，告訴,他你們共同的,朋友,是誰,加盟新公司后，員工,都,選擇,先相信,老板,知識基礎(chǔ),的信任,(Knowledge-based trust),因為長期,的,互動,，,行為,可,預(yù)測,，所以信任,夠信任，,行為,的不一致，只要有,合適的理由,，是可以被,原諒的,大部分管理者,與員工,的,關(guān)系,是以,知識為基礎(chǔ),的，是,長期相處,互相了解的,認(rèn)同基礎(chǔ),的信任,(Identification-based trust),情感的,聯(lián)系,是最高,層,次的信任,互相了解，一方可以很有效地代表另一方,建立信任的方法,開放,公平,說,出