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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,沃爾瑪國際集團(tuán)公司,1,沃爾瑪國際集團(tuán)公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭。始創(chuàng)于,1945,年，創(chuàng)始人山姆,沃爾頓早期在美國一個(gè)小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。,在全球擁有,4000,多家連鎖店、,4000,多家供應(yīng)商、擁有,4457,個(gè)倉庫、并向全球,2000,多家商場供貨，每個(gè)商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過,2170,億美元。其中在美國有,2500,多家，薩姆俱樂部會員店,500,多家，海外機(jī)構(gòu),1000,余家。公司已開

2、設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá),100,多萬人，其中國際員工,25,萬多人。,目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢。,山姆,沃爾頓,2,公司主要經(jīng)營理念,“天天平價(jià)”,“物超所值”,“服務(wù)卓越”,3,沃爾瑪公司的基本特點(diǎn),一、要求員工必需友善的向消費(fèi)者提供較低價(jià)格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；,二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；,三、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作。如：對供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場所

3、、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。,4,公司目前主要經(jīng)營運(yùn)作方式,顧客第一,免費(fèi)停車、咨詢,送貨服務(wù),商品總是最低的價(jià)格,爭取低廉進(jìn)價(jià),營銷成本的有效控制,完善的物流管理系統(tǒng)：,效率的配送中心,迅速的運(yùn)輸系統(tǒng),先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),5,沃爾瑪采購操作程序主要特點(diǎn),擁有自己完善的采購物流鏈；,全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；,電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；,虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合,便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運(yùn)做成本的降低；,系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定；,對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。,環(huán)境適應(yīng)度較緩。,6,使用波特五力對沃爾瑪公司內(nèi)外環(huán)境分析,

4、可替代銷售模式分析,行業(yè)外部環(huán)境分析渠道分析,行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競爭對手分析,客戶態(tài)勢分析,7,中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析,簡述,截止,2001,年底，中國城市總數(shù)為,662,個(gè)。在這些城市中，按城市市轄區(qū)總?cè)丝诜纸M，人口在,400,萬以上的有,8,個(gè)，,200,萬到,400,萬之間的有,17,個(gè)，,100,萬到,200,萬之間的有,141,個(gè)，,50,萬至,100,萬的有,279,個(gè)，,20,萬到,50,萬之間的有,180,個(gè)，,20,萬以下的有,37,個(gè)。中國的城市，部分為伴隨國家重點(diǎn)工程建設(shè)而繁榮起來的工業(yè)城市，部分為具備良好對外

5、開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。,8,社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析：,1,，,中國大陸目前的整體環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施明顯不完善。其中反映基礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的,6,個(gè)一級指標(biāo)也是涇渭分明，代表硬件、有形設(shè)施及環(huán)境的,3,個(gè)一級指標(biāo)都是正值；代表軟件、無形設(shè)施及環(huán)境的,3,個(gè)一級指標(biāo)都是負(fù)值。,2,，,以上數(shù)據(jù)揭示了中國大陸在培育和優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的過程中所產(chǎn)生的不良因素及各種問題。,3,，,同時(shí)最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權(quán)制所帶來的副面結(jié)果。,4,，,由此產(chǎn)生的最大問題是，復(fù)雜的各種社會公共關(guān)系；如果外資進(jìn)入后，不熟悉與政府及其他關(guān)系領(lǐng)域之間的溝通跟協(xié)調(diào)，將直接影響

6、其在大陸的繼續(xù)生存發(fā)展。,5,，,與此同時(shí)，,2002,年度社會環(huán)境指標(biāo)為最低的,-31.17,，表明另一個(gè)值得憂慮的問題：由于過度重視經(jīng)濟(jì)，大陸的商業(yè)道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)不成比。而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)有較大差距。,9,目前，全國共劃分為,23,個(gè)省、,5,個(gè)自治區(qū)、,4,個(gè)直轄市、,2,個(gè)特別行政區(qū)。,截止,2002,年底，中國大陸總?cè)丝跒?128453,萬人，約占世界人口的五分之一。,每平方公里的平均人口密度為,134,人。但是東部沿海地區(qū)相對人口密集，每平方公里超過,400,人；中部地區(qū)每平方公里,200,多人,10,行業(yè)外

7、部環(huán)境,（經(jīng)濟(jì)和政治因素,）,持續(xù)增長的國際貿(mào)易,不斷變化的政府政策法規(guī),企業(yè)私有化的趨勢,對環(huán)境和安全的憂慮,對能力更多的限制,來自人員的壓力,沃爾瑪?shù)氖袌龈偁帀毫?公司內(nèi)部軟硬件環(huán)境,國際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴(kuò)張,發(fā)達(dá)的物流配套設(shè)施,掌握零售經(jīng)驗(yàn)的高級營銷人員成為業(yè)務(wù)的必需品,不斷變化的市場環(huán)境,靈活的戰(zhàn)略措施,可替代模式,不斷變化的模式內(nèi)部的競爭,不斷變化的模式競爭,互聯(lián)網(wǎng)購物的出現(xiàn),虛擬公司的出現(xiàn),客戶購買力,對可靠性的持續(xù)壓力,更多的服務(wù),注重要求更快、更簡單和更靈活的供應(yīng)鏈,不斷利用數(shù)量調(diào)節(jié)手段,重視價(jià)值的提供,更多復(fù)雜的外包和合同簽訂過程,行業(yè)內(nèi)部競爭,新市場和新合作關(guān)系的出現(xiàn),聯(lián)盟行

8、為的增加,新興和,/,或重建的市場,新興的競爭方式,持續(xù)的價(jià)格壓力,新的競爭對手,11,大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手,：,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團(tuán)公司,德國麥德龍（,METRO,）零售集團(tuán)公司,12,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團(tuán)公司,該公司成立于,1959,年。是又,Fourier,和,Defforey,家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團(tuán)，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。,主要經(jīng)營理念：經(jīng)營管理全面本土化,主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點(diǎn)：以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開,公司簡介：,家樂福目前在全球擁有,9200,多家分店。以零售、

9、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時(shí)還在其本土擁有,4000,多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的,30%,。,家樂福欲,1999,年并購了,PROMODES,集團(tuán)。,目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。（已擬訂了一個(gè),3,年的短期戰(zhàn)略計(jì)劃）,13,家樂福的完全本土化采購物流供應(yīng)方式,14,家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點(diǎn)情況,家樂福,1995,年正式進(jìn)入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，逐步向整個(gè)大陸全面發(fā)展。,家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。,1,，人員本土化,2,，采購本土化,3,，操作本土化,15,德國麥德龍（,METRO,）零售集團(tuán)公司,麥德龍集

10、團(tuán)公司是全球著名的零售集團(tuán)?？偛课挥诘聡聂敔柟I(yè)區(qū)。始創(chuàng)于,1964,年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動(dòng)手超市為主要零售經(jīng)營方式。,麥德龍行業(yè)內(nèi)排名第三位。公司在全球,20,多個(gè)國家擁有,3000,多家分店，,20,多萬員工，年收入,1000,億以上德國馬克。,16,麥德龍?jiān)谥袊箨懙慕?jīng)營情況,麥得龍與,1995,年正式登陸中國大陸，至,2000,年,8,月相繼開設(shè),8,家手動(dòng)式零售商場。,17,麥德龍?jiān)谌虻闹饕?jīng)營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。,會員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，主要包括四大類,：,餐飲業(yè)各類企業(yè)；,中小型零售商；,需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、

11、小店面、夜總會等；,以及需要原材料的非經(jīng)營類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等,18,麥德龍目前主要經(jīng)營理念：,自我動(dòng)手方便顧客,創(chuàng)新經(jīng)營,麥德龍主要經(jīng)營戰(zhàn)略方式：,以首創(chuàng)的“自我動(dòng)手”為主,與供銷三方協(xié)同發(fā)展,19,供應(yīng)商和零售商之間以“價(jià)格談判”為核心的競爭關(guān)系,生產(chǎn),營銷,銷售,采購,營銷,門店,物流,“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,供應(yīng)商,零售商,通過擴(kuò)大,生產(chǎn)規(guī)模,降低成本,通過快速,革新和,變化營造,競爭優(yōu)勢,通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價(jià)格維持店內(nèi)的商品品種組合,價(jià)格的領(lǐng)先者,價(jià)格和,促銷,導(dǎo)向以,增加,

12、需求,價(jià)格,20,戰(zhàn)略時(shí)機(jī)及市場危機(jī),預(yù)警危機(jī),以家樂福為主要的其它大型零售業(yè)集團(tuán)在華擴(kuò)張過速,!,外資規(guī)定超市入場費(fèi)問題波及整個(gè)在華跨國零售業(yè),!,由于家樂福等目前在華投資的零售集團(tuán)有,30,多家違規(guī)設(shè)店問題，導(dǎo)致政府將采取一系列強(qiáng)硬措施，控制外資零售業(yè),!,采購方式與本土供貨商發(fā)生嚴(yán)重沖突，引起當(dāng)?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會的集體行動(dòng)，政府將于,2003,年底之前出臺相關(guān)控制法律等政府措施,!,“,服務(wù)傾銷”問題,!,政府已經(jīng)開始制定各種保護(hù)本土零售業(yè)的地方政策法規(guī),!,麥德龍已經(jīng)北上。,中國內(nèi)地等北方城市由于發(fā)展過慢，周邊及交通運(yùn)輸物流等環(huán)境因素不利于大規(guī)模物流倉儲的建立經(jīng)營。,目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)

13、模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要阻力,!,21,客戶態(tài)勢分析,根據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的標(biāo)準(zhǔn)劃分：恩格爾系數(shù)在,60%,以上為貧困，在,50%-59%,為溫飽，在,40%-49%,為小康，在,30%-39%,為富裕，,30%,以下為最富裕。,住房消費(fèi)比重上升較快,醫(yī)療及娛樂教育文化消費(fèi)比重上升趨勢明顯,交通通訊支出持續(xù)增長，支出比重變化最大,衣著消費(fèi)支出比重下降,耐用消費(fèi)品趨于飽和,用品消費(fèi)增長減緩,食品消費(fèi)質(zhì)量提高,22,優(yōu)勢與機(jī)遇,與政府保持良好的關(guān)系,支持中國彩電在美國的反傾銷案,低格調(diào)停止快速的擴(kuò)張,開始以咨詢公司的身份進(jìn)入,沃爾瑪成熟的中心控制管理系統(tǒng),完整的采購供應(yīng)鏈，以及它的

14、物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸,.,所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。,沃爾瑪還擁有強(qiáng)大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。,以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本,.,家樂福一系列事件,已嚴(yán)重影響其在華的繼續(xù)順利擴(kuò)張,無形中給沃爾瑪一個(gè)很好的進(jìn)入契機(jī),;,與供應(yīng)商發(fā)生的沖突,給沃爾瑪迅速擴(kuò)大中國采購物流市場的占有率,;,并乘勢加強(qiáng)自身與當(dāng)?shù)毓┴浬痰墓娦蜗?;,借助與政府之間的良好關(guān)系,占據(jù)家樂福原由的已成熟市場環(huán)境,.,長期以來保持低格調(diào),減免了因通道費(fèi)問題帶來的各項(xiàng)法律糾紛及負(fù)面壓力,;,23,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃,產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,價(jià)格戰(zhàn)略

15、規(guī)劃,推廣戰(zhàn)略規(guī)劃,通路戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷組織規(guī)劃,24,戰(zhàn)略目標(biāo)：,從全球零售物流業(yè)市場的角度，,將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心,5,年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道,25,根據(jù)中國地理經(jīng)濟(jì)人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進(jìn)，然后再進(jìn)入北京站穩(wěn)后，立即進(jìn)入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主要城市推進(jìn)的重要基地。,中國自古戰(zhàn)略要地選擇：占領(lǐng)整個(gè)中國就先占上海，成為行業(yè)當(dāng)?shù)谝唬仨毾日急本?因此沃爾瑪?shù)奈磥硎袌鰻I銷戰(zhàn)略規(guī)劃依次推進(jìn)，對未來實(shí)現(xiàn)以中國為采購中心的全球集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)，具有決定性的作用。,黃色為基本同期推進(jìn)路線,蘭色為第二步推進(jìn)路線,北京,深圳總部,上海,紅色為首要,推進(jìn)路線,黃色為基本同期推進(jìn)戰(zhàn)略,藍(lán)色為第二部推進(jìn)路線,26,