《某企業(yè)薪酬體系研究[文獻(xiàn)綜述]》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某企業(yè)薪酬體系研究[文獻(xiàn)綜述]（9頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、題 目 某企業(yè)薪酬體系研究 一、前言部分 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和具有挑戰(zhàn)性，企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭，更是人力資源的競爭。管理好人力資源，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，成為人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。而人力資源競爭的背后是機(jī)制的競爭，特別是薪酬機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而面對形勢發(fā)展，企業(yè)在薪酬管理上還存在著許多問題。然而薪酬體系則是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的具體行動方案，并引導(dǎo)、激勵(lì)員工實(shí)施這些行動，形成企業(yè)、社會與員工利益一致的共同體的重要環(huán)節(jié)。因此如何搞好企業(yè)中薪酬機(jī)制的研究，具有重大而現(xiàn)實(shí)

2、的意義。本文一方面主要研究企業(yè)如何通過設(shè)計(jì)科學(xué)適用的薪酬體系，來達(dá)到吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛力；另一方面，找出企業(yè)薪酬體系中存在的不足之處，并提出合理化的建議，從而幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效益。 二、主題部分 （一）國外研究狀況 薪酬系統(tǒng)理論一文中指出：對于一個(gè)組織的內(nèi)部，薪酬系統(tǒng)是比補(bǔ)償系統(tǒng)跟簡單的一種機(jī)制，為了確保薪酬系統(tǒng)能夠在提供金融報(bào)酬的組織的雇傭者和由勞動者所提供的勞動之間創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)有效的交換。但是，薪酬系統(tǒng)在組織內(nèi)部也扮演著一種重要的社會和象征角色。通過這些角色薪酬系統(tǒng)也影響著各種各樣的例如員工關(guān)系、雇員環(huán)境以及績效等自然的產(chǎn)出。高績效組織的研究強(qiáng)有力的表明：大組織在誠

3、信、相關(guān)，關(guān)懷、尊重的基礎(chǔ)之上創(chuàng)造和養(yǎng)育了相關(guān)的交換。Reilly and Pfeffer以這些方式匯總了這些著作：“大公司的人們想在大的環(huán)境下工作，在那里他們可以準(zhǔn)確的發(fā)揮他們的天賦，在那里用尊嚴(yán)、誠信和尊重來對待他們。并且組織的文化是值得他們?nèi)ケM情的承諾和高的努力。研究組織公平對于理解薪酬系統(tǒng)的非經(jīng)濟(jì)影響特別重要。這些研究表明公平問題是怎么成為員工關(guān)系的一個(gè)重要的部分。這也為理解公平是怎么成為一個(gè)精心設(shè)計(jì)的薪酬體系的一個(gè)臨界成分創(chuàng)造了基礎(chǔ)。一種水平的薪酬系統(tǒng)被看做是公平的就是當(dāng)其滿足“按勞分配”原則時(shí)。這里的公平是指按他們自己的工資水平來支付，這個(gè)分配公平關(guān)注的是讓雇員知道評價(jià)他們薪酬公平

4、的關(guān)鍵因素。如果雇員干了兩倍的工作，分配公平規(guī)則將給他分配更多的薪酬，也許甚至是兩倍。換句話說，分配公平評價(jià)的是影響態(tài)度例如，工資滿意度、員工滿意度和雇員打算繼續(xù)干還是離開這個(gè)組織的意圖。（馬特布盧姆，2004） 跨國公司的薪酬戰(zhàn)略：傳統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是為了吸引和保留員工，并且刺激他們朝組織所要求的目標(biāo)努力。薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該能夠促進(jìn)達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并且是有效地，一定要與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致，并且根據(jù)投入產(chǎn)出比率它的效益要是好的，就是說在一個(gè)公司的支付范圍之內(nèi)，增加總體薪酬水平應(yīng)該與達(dá)成公司總體目標(biāo)并且取得成就的措施有關(guān)，比如是夠能增加生產(chǎn)率、保留雇員以及其他戰(zhàn)略目標(biāo)等等。在一個(gè)增加全球競爭力的環(huán)境

5、下，跨國公司的成功受到員工的質(zhì)量的影響，有著吸引、保留功能的薪酬體系刺激杰出員工進(jìn)入跨國公司對于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。（馬爾卡?？怂?、拉里飛利浦，2004） （二）國內(nèi)研究狀況 1、相關(guān)理論研究 薪酬問題是任何一家企業(yè)乃至任何一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)最重視的問題之一。理想的薪酬制度應(yīng)當(dāng)能夠使組織和其成員都感到滿意，使成員能夠更好的為企業(yè)效力，從而能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的核心理念：企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略、設(shè)計(jì)合理的薪酬制度，乃至全部薪酬管理活動的成功實(shí)施，均離不開 “權(quán)變”“、公平”、“制度”與“整體”等這些核心理念。企業(yè)樹立這些理念并將其貫穿于薪酬設(shè)計(jì)與管理的各個(gè)

6、環(huán)節(jié)，有助于充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)、補(bǔ)償、信號與調(diào)節(jié)等功能，有助于薪酬管理為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動保駕護(hù)航，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。（姚德超、2009） 薪酬設(shè)計(jì)的五大原則一文中指出：企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法。（王易龍，2010） 薪酬模式設(shè)計(jì)指出：薪酬有五種基本的模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。在實(shí)踐中只要掌握其基本原理并且對這五種基本薪酬模式進(jìn)行巧妙的組合，就能夠設(shè)計(jì)出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度來。(田效軒,2003) 保證薪酬合理性的三個(gè)支點(diǎn)：公平性、競爭性和激勵(lì)性是合理性的三個(gè)主要

7、標(biāo)志。所以必須從公平性、競爭性和激勵(lì)性入手，抓住影響薪酬確定的關(guān)鍵因素。薪酬調(diào)查、崗位評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)是影響薪酬確定的主要因素，是保證薪酬合理性的三個(gè)支點(diǎn)。三個(gè)支點(diǎn)各有側(cè)重，有機(jī)聯(lián)系，構(gòu)成薪酬合理性的支持系統(tǒng)。一、通過薪酬調(diào)查為薪酬定位:為實(shí)現(xiàn)薪酬合理性提供導(dǎo)向支持，這是保證薪酬競爭性的基礎(chǔ)。二、通過崗位評價(jià)為薪酬定級，為實(shí)現(xiàn)薪酬合理性提供技術(shù)支持，這是保證薪酬公平性的關(guān)鍵。三、通過薪酬設(shè)計(jì)為薪酬定價(jià)為實(shí)現(xiàn)薪酬合理性提供實(shí)物支持這是保證薪酬激勵(lì)性的核心。(尚久悅,2006) 探索寬帶薪酬一文中指出：許多企業(yè)將多個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別,但同時(shí)將每個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種

8、新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程即水平的寬帶薪酬，它取代了傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系。（黃桂芬，2004） 基于寬帶的薪酬體系建設(shè)：所謂寬帶薪酬，就是把在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)中分為十幾個(gè)甚至幾十個(gè)工資級別的工作劃分到同一工資級別中，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。(于雅南、史華鑫,2003) 我國國有企業(yè)薪酬體系研析一文指出：在我國，對薪酬的定義是：企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。（崔立權(quán)，2005） 薪酬是一種語言一文：當(dāng)企業(yè)按照資歷

9、實(shí)行年功薪酬制度時(shí)，企業(yè)倡導(dǎo)的是員工對企業(yè)的忠誠和企業(yè)對老員工的回報(bào)，同時(shí)也可能是對才干和創(chuàng)新的壓制。當(dāng)企業(yè)按照員工本領(lǐng)大小實(shí)行技能薪酬制度時(shí)，企業(yè)提倡的是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、員工能力的提高，同時(shí)也面臨識別技能以及技能發(fā)揮難以具體量化的尷尬。當(dāng)企業(yè)實(shí)行崗位薪酬制度時(shí)，企業(yè)注重的是崗位價(jià)值，同時(shí)也為部分員工利用“組織政治手腕”謀求更有價(jià)值的崗位留下了很大的空間。當(dāng)企業(yè)實(shí)行績效薪酬制度時(shí)——這是目前國內(nèi)較流行的薪酬制度，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是員工的貢獻(xiàn)，看起來這種薪酬制度似乎應(yīng)該能大大激勵(lì)員工去努力工作，繼而使企業(yè)效益提高，實(shí)際上仍然存在明顯的弊端。(竹鄰,2003) 2、國內(nèi)現(xiàn)行薪酬體系存在的問題 (1)薪酬

10、設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，高工資一定可以吸引并留住人才。（周碩，2006） (2)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)不能達(dá)到預(yù)期的目的，薪酬系統(tǒng)與組織的匹配度不夠。（姚先國、方陽春，2005） (3)薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂，重結(jié)果輕過程，薪酬管理過程不透明（王琳、沈進(jìn)，2005） (4)忽視人力資本的價(jià)值，薪酬決策缺乏科學(xué)性。（于飛，2006） (5)重“經(jīng)濟(jì)性薪酬”,輕“非經(jīng)濟(jì)性薪酬”。（吳列萬，2005） 3、現(xiàn)有對策 (1)科學(xué)合理的設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬分配方案 科學(xué)合理的設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬方案主要包括一下幾點(diǎn)：將薪酬納入市場經(jīng)濟(jì)范疇進(jìn)行管理，大膽創(chuàng)新；建立以按勞分配為主體與按生產(chǎn)要素分配

11、相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu)；引入市場分配機(jī)制使勞動力價(jià)格與市場接軌；兼顧企業(yè)效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念；考慮員工的工作能力和工作成果，合理拉開分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤；用馬斯洛“需求層次”論、赫茲伯格“雙因素”理論做指導(dǎo)，合理確定薪酬結(jié)構(gòu)單元。（李燕萍、劉芳，2003） (2)樹立全新的薪酬管理新理念 一是對于我國企業(yè)來說，設(shè)計(jì)薪酬體系、進(jìn)行薪酬管理以及實(shí)行薪酬制度改革的過程中，一定要不斷考慮這樣一些問題“我們到底希望通過薪酬體系以及 薪酬管理達(dá)到什么樣的目的?”、“那一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?”，“它是否會支持我們的組織文化”?二是按勞分配和按生產(chǎn)

12、要素分配有效的結(jié)合起來，重視人力資本的作用，及早更新人力資本參與利益分配的新觀念，讓人力資本獲得對等的投資收益。（王琳、沈進(jìn)，2005） (3)薪酬管理要與企業(yè)戰(zhàn)略、政策及文化緊密聯(lián)系 薪酬管理的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計(jì)之前，企業(yè)要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬政策，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬系統(tǒng)適合企業(yè)發(fā)展。企業(yè)對薪酬政策的把握，要體現(xiàn)為一些具體的目標(biāo)和指標(biāo)。薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的，不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的總體思路和導(dǎo)向保持一致。因此企業(yè)

13、的薪酬管理必須隨企業(yè)文化的改變而進(jìn)行變革，不能自行其是。（王琳、沈進(jìn)，2005） (4)實(shí)行中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略 主要包括一下幾個(gè)：1、付酬觀念的傳統(tǒng)性優(yōu)化策略即傳統(tǒng)的“按勞分配、多勞多得、少勞少得”的觀念在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下已不適合了，只有“多得才會多勞”即高效率是高薪的結(jié)果。2、員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性優(yōu)化策略。中小企業(yè)要優(yōu)化員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性，首先，經(jīng)營管理者應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)理論知識學(xué)習(xí)，以掌握現(xiàn)代薪酬管理理論、自覺放棄陳舊的觀念和憑經(jīng)驗(yàn)辦事的做法。并重視對員工薪酬管理知識的培訓(xùn)教育，增強(qiáng)員工對企業(yè)薪酬管理制度的理解與支持。其次，科學(xué)測評各崗位價(jià)值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據(jù)。再

14、次，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，設(shè)立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，在客觀上制約經(jīng)營管理者一個(gè)說了算的局面，從而防止員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性。3.員工薪酬支出的純成本性優(yōu)化策略即企業(yè)不僅應(yīng)將員工的薪酬作為開支，還應(yīng)把它作為投資，視其是企業(yè)利潤的根本來源。4.人才吸引的高工資性優(yōu)化策略即在制定注重成就那部分員工的薪酬時(shí)，應(yīng)根據(jù)近些年在國際上通行的全面薪酬制度，更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)在薪酬，從精神上滿足他們的需要，給他們搭建自我實(shí)現(xiàn)的平臺，這樣既可以降低企業(yè)的人力資源成本，還可以實(shí)現(xiàn)雙贏，強(qiáng)調(diào)企業(yè)感情留人，事業(yè)留人，而不是一味的高工資留人。（范林榜，2006） 4、薪酬體系發(fā)展的趨勢 多通道生涯發(fā)展薪酬體系一文中

15、指出：生涯管理要通過員工的生涯發(fā)展通道來實(shí)現(xiàn)。所謂生涯通道，也稱為生涯路線，是指人的職業(yè)生涯過程所經(jīng)歷的一系列崗位和層次形成的鏈條，是人一生的生涯軌跡。其實(shí)，企業(yè)中一個(gè)員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不只一個(gè)，一般可設(shè)為管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。（王新華、孫劍平，2003） 德國大眾汽車公司動態(tài)薪酬體系：所謂動態(tài)薪酬體系，有兩層涵義：一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動情況，對薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；

16、二是根據(jù)調(diào)動各方面員工積極性的需要，如調(diào)動管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對性和效果。（徐文，2002） 論中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的原則指出：中小企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:一、公平原則。公平不是平均，公平是指企業(yè)員工對薪酬制度的認(rèn)同感，即是對薪酬是否公正和合理的認(rèn)識和判斷。二、競爭原則。薪酬的競爭性是指企業(yè)通過薪酬的差別和比較優(yōu)勢，從外部人才市場招聘或錄用企業(yè)所需人才，并對企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。有競爭力的薪酬是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器。三、經(jīng)濟(jì)原則。中小企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，必須充分考

17、慮自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償非人工成本費(fèi)用后，要有盈余，這樣才能滿足企業(yè)做大做強(qiáng)對資金的需要，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。四、激勵(lì)原則。其出發(fā)點(diǎn)在于通過未來可以預(yù)期的高收益來彌補(bǔ)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，其特點(diǎn)是基本薪酬不高，而可變收入在薪酬構(gòu)成中所占的比例較大。（王仁祥，2005） 基于能力與績效的可晉升薪酬體系：大多數(shù)的企業(yè)總是基于職位與績效來設(shè)計(jì)自己的薪酬體系。在組織日益扁平化的今天，員工以“職位晉升”為核心的職位發(fā)展觀與崗位有限性的矛盾日益凸顯。上述的薪酬體系無法輔助企業(yè)解

18、決這個(gè)難題。相反，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系在一定程度上助長了員工狹隘的職業(yè)發(fā)展觀。在這種壓力下，一些企業(yè)探討出將員工崗位晉升的需求與薪酬聯(lián)系起來的機(jī)制，即建立基于能力與績效的可晉升薪酬體系。它將個(gè)人能力用學(xué)歷、職稱或技能等級、崗位工作年限、所獲獎(jiǎng)勵(lì)、組織及個(gè)人績效這五大要素進(jìn)行量化，并按不同權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計(jì)成薪酬的要素，以此進(jìn)行員工能力提升與否的分值計(jì)算，同時(shí)依照能力分值對應(yīng)崗位等級進(jìn)行晉升。能力分值的計(jì)算一般分技能類、管理類、技術(shù)類三大類按照不同的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)。這樣，在員工不實(shí)現(xiàn)崗位晉升的條件下， 也可以通過提高能力和績效來提高自己的薪酬水平。（周建國，2009） 組合薪酬體系模型及其實(shí)現(xiàn)：組合

19、薪酬體系模型—企業(yè)薪酬的PACM模型。根據(jù)學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考理論和平衡記分卡思想,企業(yè)的薪酬體系構(gòu)建應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略置于中心地位,薪酬的水平、結(jié)構(gòu)、制度要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向,奉行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)和以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬體系必然具有不同的特征。重要的是,任何一種單一的薪酬體系模式都不能全面落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,所以要進(jìn)行系統(tǒng)思考,這就是PACM模型的理論基礎(chǔ)。企業(yè)薪酬體系不能僅僅只有一種模式,應(yīng)當(dāng)是四種模式的系統(tǒng)組合,從而構(gòu)成整合的企業(yè)薪酬P(guān)ACM模型。PACM模型不是四種單一薪酬體系的簡單累加。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)要素之間及其和更大的戰(zhàn)略實(shí)施體系之間的內(nèi)在聯(lián)系。正是這些系統(tǒng)的要素之間的聯(lián)系

20、,而不是單個(gè)要素本身,使得該模型成為一個(gè)有機(jī)整體。（賈曉菁、賈仁安、楊劍，2006） 企業(yè)戰(zhàn)略 Compelencies(能力) 根據(jù)員工的能力與價(jià)值觀付酬 Performance(業(yè)績) 根據(jù)員工的績效高低付酬 Accounlability(能力) 根據(jù)職位對組織價(jià)值與影響付酬 Marcket(市場) 根據(jù)市場“價(jià)格”為相應(yīng)的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)付酬 圖1：企業(yè)薪酬的PACM模型 三、述評部分 綜上所述，從眾多學(xué)者對企業(yè)薪酬體系問題的研究成果來看，薪酬體系設(shè)計(jì)已被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中并被廣泛應(yīng)用。如何制定科學(xué)、合理的薪酬體系是企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。薪酬

21、管理不僅僅只是局限于對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的使用薪酬的內(nèi)在激勵(lì)作用，建立多通道職業(yè)發(fā)展生涯薪酬體系從而使員工針對自己的特點(diǎn)來發(fā)展自己的職業(yè)，從而滿足其內(nèi)在發(fā)展需要，從而留住組織的關(guān)鍵核心人才。 目前我國企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計(jì)方面存在許多不足，因此，在寫作本論文的時(shí)候，作者將在參考大量的文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合各種方法來發(fā)現(xiàn)某企業(yè)原有的薪酬體系的不足之處，并提出改進(jìn)意見，從而有助于企業(yè)探索出適合其自身發(fā)展的個(gè)性化薪酬體系方案。 主要參考文獻(xiàn) [1] 崔立權(quán).我國國有企業(yè)薪酬體系研析[J].管理天地，2005（4）：P66. [2] 竹鄰.薪酬是一種語言[J].企業(yè)管理，2003（10）

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