《招聘與面試技巧內(nèi)容摘要》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《招聘與面試技巧內(nèi)容摘要（20頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、《招聘與面試技巧》內(nèi)容摘要 【主講專家】張曉彤 【出版單位】北京大學(xué)出版社 【內(nèi)含產(chǎn)品】課程12講 VCD光盤6張 文字教材1套 【全套定價】 800元 【咨詢電話】010-87076917 13911161267 網(wǎng)景商城 http：//www。cn21。com。cn 聯(lián)系人：陰先生 第八講 面試的流程及注意的事項 1.求職申請表的重要性 2.行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合 3.怎樣區(qū)分“事實”和“謊言” 第九講 面試的目標(biāo)和面試的圍度 1.面試的目標(biāo)和圍度 2.怎樣設(shè)定面試計劃 3.面試前的準(zhǔn)備工作 第十講 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧 1.面試

2、準(zhǔn)備的技巧 2.面試開始的技巧 3.面試中間的技巧 4.結(jié)束面試的技巧 第十一講 專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試技巧 1.怎樣問行為表現(xiàn)的問題 2.做完整的行為表現(xiàn)記錄 3.傾聽時全神貫注 4.掌握面試的速度 5.維護(hù)候選人自尊 6.非語言性暗示 第十二講 專業(yè)結(jié)構(gòu)化面試后續(xù)工作 1.面試之后應(yīng)該首先進(jìn)行評估 2.面試打分中可能出現(xiàn)的誤區(qū) 3.關(guān)鍵職位合格者的心理測評 4.取證的目的及如何進(jìn)行取證 【課程提綱】 第一講 招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 1.招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢 2.招聘流程及可能的誤區(qū) 3.內(nèi)部招聘與外部招聘 第二講

3、建立經(jīng)理必備的招聘技能 1.經(jīng)理怎樣控制招聘成本 2.人力資源部和部門經(jīng)理的職責(zé) 3.為經(jīng)理建立必要的招聘技能 4.雇傭中的誤區(qū)分析 第三講 職位分析與職位評估（上） 1.為什么要進(jìn)行職位分析 2.工作分析的具體內(nèi)容 第四講 職位分析與職位評估（下） 1.工作分析的方法 2.職位評估的內(nèi)容 第五講 職位描述及具體操作（上） 1.什么是職位描述 2.職位說明書的內(nèi)容（一） 第六講 職位描述及具體操作（下） 1.職位說明書的內(nèi)容（二） 2.工作說明書的注意點 3.職位說明書的衡量標(biāo)準(zhǔn) 4.職位說明書的寫作步驟 第七講 選才的作用及

4、選才的方式 1.選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 2.人力資源部和其他部門的職責(zé) 3.面試選才的方式 第一講 招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 1。招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢 l 招聘是整個人力資源管理中最為復(fù)雜和帶有不確定性的活動 l 招聘中除了收發(fā)簡歷、面試、交談之外，還要有心理測評、 l 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于兩點：成本領(lǐng)先，產(chǎn)品特色/創(chuàng)新　　　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由人創(chuàng)造出來的。 l HR（human resources）的來源：人力資源管理學(xué)家Dave Vlrich的著作：人力資源冠軍（Human resource champion），在這之前的人力資源部被稱為人事部（

5、personal management）。他指出，發(fā)掘和留住人才將成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)場，成功的商家將是那些擅于吸引、發(fā)展和保留具備必要技能眼光和經(jīng)驗的人才。 l 招聘首先要考慮別人為何要來應(yīng)聘：“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕”是應(yīng)聘人的理想工作。 l 中間提問：為何要重新?lián)Q工作――為了更好的發(fā)展機(jī)會，實現(xiàn)自身的價值，先滿足生存需要，。。。 l 面試中要問的問題：你為何選擇我們公司？從而挖掘公司的競爭優(yōu)勢面。例如：就業(yè)安全感（崗位的穩(wěn)定性、高福利等），高工資，股權(quán)，參與授權(quán)，培訓(xùn)和技能開發(fā)，內(nèi)部提升，績效考核的公正性，招聘時的挑選方式（這一點很重要，招聘面試是否專業(yè)，直接影響企業(yè)的形象

6、），激勵機(jī)制，信息分享機(jī)制，團(tuán)隊合作，崗位輪換，公司的長期策略、理念，最重要的要看你的部門經(jīng)理（line manager）如何，他們是中間的屏障。 l 招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢：提高成本效率，吸引到合格人選，降低流失率，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍。 l 企業(yè)內(nèi)部人員雷同化、單一化非常危險。但招聘時部門經(jīng)理往往會選擇理念相同的人員。 【自檢】 您如何認(rèn)識招聘工作在企業(yè)發(fā)展中的作用 _________________________________________________________ ____________________________________________

7、_____________ _________________________________________________________ 一般人認(rèn)為,人力資源部的工作中,招聘最容易：不外乎篩選簡歷,面試,通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認(rèn)為,招聘或選才恰恰是最難的,招聘就像一場冒險,一場賭博。一場不正規(guī)的招聘,例如通過見面,談話來確定人選,這種招聘的可信度非常低,只有38%;再加上心理測評,取證,完成整個流程,這樣的成功率也只有66%。也就是說,工作做足了才剛剛及格。 所以,整個招聘與選才的過程就像打仗一樣,要多學(xué)一點技能,把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些,才能招到更合適的人

8、選。 招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich曾經(jīng)寫過一本書,叫《人力資源冠軍》(Human Resource Champion),在這本書里Dave Ulrich提出HR這么一個詞,就是Human Resource的簡稱,即人力資源。在此之前,人力資源部門叫人事部(Human Management)。 Dave Ulrich說,什么樣的公司能贏 不是靠產(chǎn)品特色,也不是靠成本領(lǐng)先,在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中,發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點。 正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣,未來的公司,未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競

9、爭,成功的商家將是那些善于吸引,發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。 人們?yōu)槭裁凑夜ぷ髌髽I(yè)網(wǎng)景學(xué)習(xí)超市 www。cn21。com。cn 所有內(nèi)容未經(jīng)許可不得復(fù)制。 "錢多事少離家近,位高權(quán)重責(zé)任輕",這種工作是最理想的,但很少有人能這么幸運。 那么,人們換工作圖的是什么 有人說,為了一個更好的發(fā)展機(jī)會; 有人說,在自己能力實現(xiàn)的同時,獲得自身價值的體現(xiàn); 也有人說,先滿足生存的需要,然后有機(jī)會再向前發(fā)展…… 根據(jù)馬斯洛的人類五個需要層次理論,人的需要從低到高依次為：生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,成就需要即自我實現(xiàn)的需要。 也就是說,人們找工作首先是滿足生理的需要

10、,然后是安全需要,社交需要,尊重需要,最后是自我實現(xiàn)的需要。如此一步一步地向更高一級階段邁進(jìn)。 招聘時要注意哪些問題 面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司 這可以搜集一線的資料,可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)很多候選人都是因為你的公司所在的行業(yè)好,有就業(yè)安全感。還有就是高工資,然后是有股票期權(quán),有參與授權(quán),培訓(xùn),技能開發(fā),內(nèi)部提升的機(jī)會,公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。 另外,在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式,將直接導(dǎo)致人才愿不愿意選擇你的公司。 【案例】 某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人,進(jìn)去之后主考官就對他說："謝謝你今天來參加

11、面試,我一共問你10個問題,請您如實回答。"10個問題問完之后,某甲就想：終于輪到我發(fā)問了,我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口,那個外國的主考官就對他說："好,今天面試就到這兒,謝謝你。你出去吧,順便把第二個人給我?guī)нM(jìn)來,好不好 "某甲出了大門就想：你休想再讓我進(jìn)這個公司。 為什么會導(dǎo)致這種情況 就是因為選拔工作做得不夠?qū)I(yè),或者說面試的時候傷了候選人的心,導(dǎo)致了他不愿意來你的公司。更有甚者,他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友,客戶,親戚,家人訴說。再過分一點,這個案例碰巧落到老師手里,他覺得這個案例十分典型,就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴(kuò)散得越來越遠(yuǎn)。因此,提醒經(jīng)理們注 意：要把

12、招聘工作做得盡善盡美,這其實是在給你的公司添彩。部門經(jīng)理,直線經(jīng)理(line manager),背負(fù)著挑選候選人,做招聘決定的重要職責(zé),所以希望有更多部門經(jīng)理加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。 【自檢】 根據(jù)你的經(jīng)驗,列舉員工在選擇工作時所關(guān)心的因素。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

13、 【參考答案】 應(yīng)聘者在選擇工作時通常關(guān)心的是就業(yè)安全感,高工資,股票期權(quán),參與授權(quán),培訓(xùn)和技能開發(fā),發(fā)展機(jī)會,公平待遇,信息分享,激勵機(jī)制,崗位輪換,長期策略等。 有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 降低成本支出。招對了人可以降低公司成本,進(jìn)來以后不用對他再進(jìn)行培訓(xùn)。 能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè),自然會吸引合格的人選。 降低流失率。在招聘過程中實話實說,通過現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率。 雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢,但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。 【案例】 英國有一家輪胎公司,最高的管理層有五個人,他們是同一個大學(xué)同一個

14、系畢業(yè)的,大學(xué)畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學(xué)的MBA,然后一起擔(dān)任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上,他們?nèi)ネ粋€超市買東西,星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離,他們一起共同構(gòu)筑著生活的理想。 不幸的是,這家公司后來倒閉了,這五個人也因此丟了飯碗。 實際上,這五個人中,其他四個人是另外一個人的翻版,他們用同樣的聲音說話,思維方式和行為模式也極為相似,管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的,它會使公司的員工品種越來越單一,而且使公司的整體業(yè)績下滑。 所以,創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點,但是很多人經(jīng)常忽略這一點。品種單一往往是導(dǎo)致公司

15、失敗和經(jīng)營不下去的關(guān)鍵。 2。招聘流程及可能的誤區(qū) 表1-1 招聘流程表 步驟 名稱 內(nèi)容 步驟1 識別工作空缺 此項工作由部門經(jīng)理來做 步驟2 確定如何彌補空缺 招人 內(nèi)部招聘 外部招聘 不招人，內(nèi)部解決 加班 工作重新設(shè)計 防止跳槽 步驟3 辨認(rèn)目標(biāo)群體 知道目標(biāo)群體在什么地方 步驟4 通知目標(biāo)群體 利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知 步驟5 會見候選人 收到簡歷后，對候選人進(jìn)行約見 步驟1：識別工作空缺，此項工作由部門經(jīng)理來做 步驟2：確定如何彌補空缺――招人、內(nèi)部招聘、外部招聘 　　　　不招人,內(nèi)

16、部解決：加班、工作重新設(shè)計、防止跳槽 步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)群體，知道目標(biāo)群體在什么地方 步驟4：通知目標(biāo)群體，利用打廣告,推薦,找獵頭公司等方式告知 步驟5：會見候選人，收到簡歷后,對候選人進(jìn)行約見 步驟1：識別工作空缺 工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。 步驟2：確定如何彌補空缺 ■招人是最簡單的方式,但成本高。 因為,招聘一個員工不只是加一個人,而是增加了一個人力成本。 如果一個新員工的工資是5000元,假設(shè)這是一家獨資企業(yè),那么他的人力成本至少是5000(1+34%)=6700元,這34%是他的福利,保險,公積金等,所以,為了減少成本,一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。

17、 不招人也有內(nèi)部解決辦法,比如加班,工作重新設(shè)計等。 ■應(yīng)急職位,核心職位的招聘方法不同。 應(yīng)急職位就是這個職位是臨時應(yīng)急的,一般是3個月,6個月或更長一些,但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工,租用某公司的人或者將工作外包（out source）出去,這是很省錢的辦法。但要注意的是，財務(wù)職位，哪怕只是出納，盡量不要使用臨時工，位置敏感。 核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種辦法。 這里,企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)： ①財務(wù)職位當(dāng)成應(yīng)急職位。專家認(rèn)為,財務(wù)工作是公司的重要職位,掌握內(nèi)容比較多,因此不要當(dāng)成應(yīng)急的職位。 ②核心職位直接使用外部

18、招聘。核心職位空出來時,應(yīng)該讓內(nèi)部的員工提前三天到一周的時間知道情況,并先讓他們來應(yīng)聘,如果沒有合適人選,再到外面招聘。如果直接去外面招人,會讓員工誤解為上級不重視他,造成員工流失率上升。 步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)群體 比如：招初級的工程師就去大學(xué)校園招,招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方,應(yīng)該心里有數(shù)。 步驟4：通知目標(biāo)群體 用打廣告,獵頭公司或推薦等手段通知目標(biāo)群體。 步驟5：會見候選人 收到簡歷以后,對候選人進(jìn)行約見。 3。內(nèi)部招聘與外部招聘 　 表1-2 內(nèi)外部招聘渠道及優(yōu)缺點 渠道 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 自薦 推薦等 體

19、現(xiàn)以人為本的原則，激勵員工的進(jìn)取心 容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式 外部招聘 招聘會 報紙廣告 網(wǎng)上招聘 內(nèi)部員工推薦等 人員品種多樣，給公司帶來新鮮血液 難以保證員工進(jìn)入公司后能適應(yīng)公司文化 【本講總結(jié)】 招聘是人力資源管理工作最重要的一環(huán),因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素,所以正確地選拔人才可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程,也有一些誤區(qū),這就需要在實踐中不斷摸索和學(xué)習(xí)。另外,從事人力資源管理工作,還需要對內(nèi)部,外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解。 【心得體會】 _______________________________________

20、__________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第二講 建立經(jīng)理必備的招聘技能 1。經(jīng)理怎樣控制招聘成本 l 招聘成本最低的形式是內(nèi)部推薦，最多的是獵頭，需要招聘人員年薪的1/3—1/4。但如果是市場稀缺人才、關(guān)鍵職位，則必須獵頭：短平快。 2。人力資源部和部門經(jīng)理的職責(zé) l 部門經(jīng)理和后勤部門最容易發(fā)生沖突，例如財務(wù)部、人力

21、資源部等。因此需要建立一個部門經(jīng)理職責(zé)指南。如招聘中、面試中、績效考核中等活動中，人力資源經(jīng)理和部門經(jīng)理對應(yīng)的職責(zé)。 l 注意：只要開招聘會，相應(yīng)部門的經(jīng)理或負(fù)責(zé)人都應(yīng)該在場，而不是僅僅HR人員收簡歷，造成招聘非常不專業(yè)的感覺。 　 3。為經(jīng)理建立必要的招聘技能 l 注意：哪些信息屬于保密范圍，因為在招聘或面試中，有些候選人是競爭企業(yè)人員/獵頭/客戶/實驗人員前來探聽情報的。如銷售數(shù)字、下一季度的新產(chǎn)品等信息。所有參與招聘人員對要保密的信息以及保密的程度要達(dá)成一致。 l 描述歷史要有確切的、專業(yè)的語言和數(shù)字，實話實說。描述空缺職位時要說明隸屬于以及下轄信息等。描述工作環(huán)境要實話

22、實說或更低一些。例如班車問題，獨立辦公室問題等。描述職業(yè)生涯規(guī)劃時，不要有夸大或許諾，以降低流失率。 l 在員工流失時通常遵循２、３、２原則。 ２：兩周離職，招聘時的欺騙所致。如辦公室環(huán)境、班車福利等。 ３：三個月試用期離職，在職位上的欺騙，如許諾可以帶多少人等。 ２：兩年時離職，能不能將老員工的工作擴(kuò)大化，留住人員。 4。雇傭中的誤區(qū)分析 l 誤區(qū)之一：刻板現(xiàn)象。例如認(rèn)為在HR工作中，女生比男生適合。邏輯推理方面男生強(qiáng)過女生等，導(dǎo)致應(yīng)聘中事先已排除了部分可能合適的人選。只能在招聘中刻意的注意，要自我警惕，并在某些程度上向相反的方向思考。 l 誤區(qū)之二：相信介紹人。前一家

23、企業(yè)之所以辭退某人，必然因為他在某一方面欠缺，如缺少團(tuán)隊合作精神等。但為了幫助別人謀生，推薦時會盡力夸贊，所以推薦信中有很多失真的信息?？梢钥紤]的信息：工作年限、工作職位。工作表現(xiàn)等則需要在面試中親自考查。 l 誤區(qū)之三：非結(jié)構(gòu)性面談。發(fā)生在行業(yè)較窄，應(yīng)聘與招聘人員較為熟悉，導(dǎo)致面試成為閑聊，沒有獲得需求的信息。 l 誤區(qū)之四：忽視情緒智能/情商。如溝通能力、團(tuán)隊合作等能力的考察。 l 誤區(qū)之五：真空里的答案，給他一個不存在的情境。如問題：如果你是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么做？如果給你巨大的壓力，你應(yīng)該怎么做呢？等問題。不管問多少，結(jié)果為零。應(yīng)聘人會按照教材上的標(biāo)準(zhǔn)答案告訴你。應(yīng)該不斷地跟

24、蹤他的過去，如過去你有沒有遇到巨大的壓力？當(dāng)時你是怎么做的？等過去的經(jīng)歷。 l 誤區(qū)之六：尋找超人。如一個汽車公司在招聘人力資源附總監(jiān)時，要求寫了11條。MBA優(yōu)先，HR專業(yè)優(yōu)先，十年的ｈｒ管理經(jīng)驗，其中五年在經(jīng)歷職位上，經(jīng)常出差，能夠承受壓力，擅于邏輯分析，具體做事，組織團(tuán)隊，英語聽說讀寫，擅于合作，能自己講培訓(xùn)課的優(yōu)先?！〖词褂幸粌蓚€人合適，那么自招進(jìn)來的那一天起，你就要想辦法激勵、留住他了，因為他120%合適，那么他一定另有所圖，而不是該職位。注意的是，招聘時只招聘能夠滿足要求70-80%的人員，工作自身才能起到激勵作用。 l 誤區(qū)之七：反映性方法。招聘一個與該崗位上剛離職人員相當(dāng)，

25、但沒有相應(yīng)缺點的人。問題是怎么能保證前一個人員招聘就是對的呢？所以需要“用職位去找人，而不是用人比人” 第三講 職位分析與職位評估(上) 1。為什么要進(jìn)行職位分析 什么是職位分析 職位分析（job analysis）也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。 職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度以及工作的其他特征。 職位分析的一個結(jié)果是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結(jié)果的一種反映，職位分析重在過程。 為什么說職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作 職位分

26、析對人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)： 圖3－1 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性 _職位分析是進(jìn)行招聘錄用的前提和基礎(chǔ) 在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據(jù)工作分析做出的。 _職位分析評估的基礎(chǔ) 職位評估直接得出職位等級，這個指標(biāo)和薪酬、分配相關(guān)聯(lián)。 _職位分析是人員定編的基礎(chǔ) 一個組織需要多少人，為什么要設(shè)這些崗位，都要建立在工作分析的基礎(chǔ)之上。 _職位分析是進(jìn)行目標(biāo)管理和績效考核的依據(jù) 衡量一項工作的具體指標(biāo)需要在工作分析當(dāng)中進(jìn)行體現(xiàn)。 _職位分析是進(jìn)行人員培訓(xùn)與人員開發(fā)的依據(jù) 在制訂培訓(xùn)方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應(yīng)

27、知應(yīng)會”的內(nèi)容來設(shè)計，依據(jù)也是工作分析。 _職位分析是進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內(nèi)容 在職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)中，常常需要考慮：一個職位可以轉(zhuǎn)換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位，這些在工作分析當(dāng)中都會涉及。 _職位分析也是晉升考核的依據(jù) ２．職位分析的內(nèi)容 1.基本信息 包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。 2.設(shè)立崗位的目的 這個崗位為什么存在，如果不設(shè)立這個崗位會有什么后果。 3.工作職責(zé)和內(nèi)容 這是最重要的部分。我們可以按照職責(zé)的輕重程度列出這個職位的主要職責(zé)，每項職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；

28、列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。 在收集與分析信息的時候，可以詢問現(xiàn)在的任職者，他從事了哪些和本職無關(guān)的工作，或者他認(rèn)為他從事的這些工作應(yīng)該由哪個部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。 4.職位的組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關(guān)職位畫出來。 5.職位的權(quán)力與責(zé)任 （1）財務(wù)權(quán)：資金審批額度和范圍。 （2）計劃權(quán)：做哪些計劃及做計劃的周期。 （3）決策權(quán)：任職者獨立做出決策的權(quán)利有哪些。 （4）建議權(quán)：是對公司政策的建議權(quán)，還是對某

29、項戰(zhàn)略以及流程計劃的建議權(quán)。 （5）管理權(quán)：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術(shù)人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。 （6）自我管理權(quán)：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。 （7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任：要承擔(dān)哪些經(jīng)濟(jì)責(zé)任，包括直接責(zé)任和間接責(zé)任等。 （8）在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和責(zé)任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。 6.與工作關(guān)聯(lián)的信息 就是這個職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶之間發(fā)生怎么樣的溝通關(guān)系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。 7.職位的任職資格 （1）從業(yè)者

30、的學(xué)歷和專業(yè)要求。 （2）工作經(jīng)驗。 （3）專業(yè)資格要求。 （4）專業(yè)知識方面要求。 （5）職位所需要的技能：溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機(jī)水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。 （6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 （7）與崗位培訓(xùn)有關(guān)的內(nèi)容，也有的在培訓(xùn)需求中體現(xiàn)。 8.職位的工作條件 如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經(jīng)常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經(jīng)濟(jì)

31、和政治上的危險進(jìn)行列舉。 9.職位需使用的設(shè)備和工具 比如從事工作需要機(jī)床、計算機(jī)、掃描儀等等。 10.勞動強(qiáng)度和工作飽滿的程度 比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。 工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負(fù)荷工作，要不要經(jīng)常加班，還是剛剛達(dá)到飽滿程度，或是半負(fù)荷，甚至說超低負(fù)荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，從而確定人員編制。 11.工作特點 一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強(qiáng)，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從

32、上級的指示，不能擅自做主。 二是復(fù)雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。 12.職業(yè)發(fā)展的道路 這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉(zhuǎn)換到哪些職位，以及哪些職位可以轉(zhuǎn)換到這個職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時使用。 13.被調(diào)查人員的建議 向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如“你認(rèn)為這個崗位安排的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務(wù)上是否做一些調(diào)整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。 【本講總結(jié)】 職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據(jù)，人員的招聘、工作考核、人員定編、培訓(xùn)等都是從這里獲取信息。職業(yè)分析包含13個內(nèi)容

33、，這些內(nèi)容有的是非常必要的，有的信息要根據(jù)企業(yè)的特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模、人員的構(gòu)成來做一些調(diào)整。選擇哪些信息來做職業(yè)分析，主要取決于想通過職業(yè)分析達(dá)到一個什么樣的目的，也就是說，職業(yè)分析的目的決定了選擇什么樣的職業(yè)分析內(nèi)容和方式。 第四講 職位分析與職位評估(下) 1。工作分析的方法 職位分析的方法 就是指搜集職位分析信息的方法，主要有問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現(xiàn)場工作日志法。 問卷法 工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進(jìn)行回答。這些問題可以設(shè)計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。 1.優(yōu)點 （1）獲得工作分析信

34、息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。 （2）如果問卷設(shè)計得好，可以收集比較多的信息。 （3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。 2.缺點 （1）設(shè)計問卷需要比較高的水平，需要花時間。 （2）單純采用問卷法，員工可能不重視。 （3）語言表達(dá)不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。 訪談法 訪談法一共有三種主要的表現(xiàn)形式： 第一種是對每個員工進(jìn)行個別訪談； 第二種是對所從事這個職位的員工進(jìn)行集體訪談； 第三種是對這個職位的上級主管進(jìn)行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關(guān)信息。 這三種方法可以結(jié)合使用，比如先請個別

35、員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進(jìn)行訪談。訪談法也是應(yīng)用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現(xiàn)在其他方法中發(fā)現(xiàn)不了的問題，因為它可以面對面地進(jìn)行交流。 1.優(yōu)點 （1）可以讓員工理解問題，并進(jìn)行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當(dāng)面問他。 （2）借機(jī)和員工進(jìn)行溝通，改善人力資源部和員工之間的關(guān)系。 （3）讓任職者了解工作分析究竟有什么作用。 2.缺點 （1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責(zé)寫上去。 （2）訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當(dāng)中可以和問卷法結(jié)合使用。 建議 在使

36、用訪談法的時候必須要牢記以下幾項： u要注意與被訪談的直接主管密切合作； u和這個崗位任職者建立一種融洽的關(guān)系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。 u要有一個設(shè)計比較完善的訪談提綱來支持你的問題； u需要被訪談?wù)甙凑展ぷ鞯闹匾潭葘ぷ髯鲆恍┝信e，不要有遺漏； u訪談完之后，還要進(jìn)行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進(jìn)行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進(jìn)行對比。 觀察法 觀察法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強(qiáng)的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合

37、。 工作日寫實法 就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。 ２．職位評估的內(nèi)容 一個企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理，這三者相比究竟誰對企業(yè)的貢獻(xiàn)最大，有時候企業(yè)總經(jīng)理也很難回答，需要用職位評估的方法來解釋。 什么是職位評估 職位評估又叫崗位測評、崗位評價，它是在職位描述的基礎(chǔ)上對職位價值的一種評價過程。職位描述是建立在職位分析基礎(chǔ)上的，職位評價又建立在職位描述的基礎(chǔ)上。職位評價堅持的原則是對崗不對人，它反

38、映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。 職位評估的作用 職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，這個職位等級又和薪酬相關(guān)聯(lián)，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權(quán)分配相關(guān)聯(lián)，所以職位評估是薪酬分配的重要前提條件。 另外職位評估是建立薪酬體系的基礎(chǔ)，同樣，職位評估或職位評價也是確立職業(yè)發(fā)展路徑的依據(jù)之一。 職位評估的方法 1.排序法 把公司里所有的職位按得分的多少進(jìn)行排序。這種方法被很多企業(yè)所采用，它的好處就是比較簡單易行，但是科學(xué)性太差，所以這種方法只是用于一些不很規(guī)范的、小型的、老板個人權(quán)威比較強(qiáng)的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，現(xiàn)在用得比較多

39、。 因素分析法需要把影響職位的因素羅列出來，比如勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等這些因素，設(shè)置不同的權(quán)重，然后給出不同的得分。每一個職位都按照這個評價體系進(jìn)行打分，這是因素評分法。 因素評分法能夠擺脫那種領(lǐng)導(dǎo)者過于主觀、不準(zhǔn)確的評價方法，比較具有說服力。但是這個方法非常昂貴，這套系統(tǒng)版權(quán)費一般都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內(nèi)的人力資源專家，根據(jù)國際上流行的職位評估方法，開發(fā)出適合中國特色的職位評估方法，在企業(yè)里采用得到了比較好的效果。 做職位評估的時機(jī) 一般來講，當(dāng)企業(yè)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)變時需要做職位評估，還有需要調(diào)整薪酬的策略,想建立一個完善的薪酬體系時，一定要做職位評估，因

40、為職位工資是薪酬當(dāng)中的一個很重要的部分。 【本講總結(jié)】 職位分析是建立職位說明書的基礎(chǔ)，所以，獲得全面的信息非常重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有幫助。職位評估是介于職位分析和薪酬設(shè)計之間的環(huán)節(jié)，以職位分析的結(jié)果來作為評價的事實依據(jù)，這里我們只對職位的評估進(jìn)行了簡單的介紹。 第五講 職位描述及具體操作(上) 1。什么是職位描述 2。職位說明書的內(nèi)容(一) 第六講 職位描述及具體操作(下) 1。職位說明書的內(nèi)容(二) 2。工作說明書的注意點 3。職位說明書的衡量標(biāo)準(zhǔn) 4。職位說明書的寫作步驟 第七講 選才的作用及選才的方式 1。選

41、才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 2。人力資源部和其他部門的職責(zé) 3。面試選才的方式 第八講 面試的流程及注意的事項 1。求職申請表的重要性 2。行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合 3。怎樣區(qū)分"事實"和"謊言" 第九講 面試的目標(biāo)和面試的圍度 1。面試的目標(biāo)和圍度 2。怎樣設(shè)定面試計劃 3。面試前的準(zhǔn)備工作 第十講 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧 1。面試準(zhǔn)備的技巧 2。面試開始的技巧 3。面試中間的技巧 4。結(jié)束面試的技巧 第十一講 專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試技巧 1。怎樣問行為表現(xiàn)的問題 2。做完整的行為表現(xiàn)記錄 3。傾聽時全神貫注 4。掌握面試的速度 5。維護(hù)候選人

42、自尊 6。非語言性暗示 問行為表現(xiàn)的問題 所謂行為性的問題，著眼于事實而不是虛構(gòu)，是應(yīng)聘者過去做過、說過的事實，行為性問題幫助你收集候選人過去的工作表現(xiàn)的信念。那么應(yīng)該怎樣問？ 1.引導(dǎo) 引導(dǎo)就是怎么樣問話。如：“請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？”這是引導(dǎo)候選人往客戶關(guān)系方面進(jìn)行談話。 2.探尋 探尋就是繼續(xù)追問。應(yīng)聘者說了一段話以后，如果你覺得不夠完全、不夠清楚，可以追問：“結(jié)果怎么樣？后來發(fā)生什么事情？” 3.總結(jié) 當(dāng)候選人說了一段話以后，要給他做總結(jié)。如：“你剛才說的是這方面的問題，對嗎？”如果候選人說的故事特別長，你想把他打斷，就可以用這種總結(jié)性的

43、問話方式。如果他說“對”，你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”這個問題就過去了。如果他說“不對”，那就請他再解釋一下，這是總結(jié)性的問話方式。 4.直截了當(dāng) 直截了當(dāng)是想知道候選人說什么，標(biāo)準(zhǔn)的問話方式是：“請給我講一個例子”，“請給我講一個你過去做銷售處理的最難的一個單子，當(dāng)時你是怎么處理的？”就是直截了當(dāng)?shù)膯栐挿绞健? 5.開放型問題 采用開放型的問話方式，可以讓應(yīng)聘者暢所欲言，從中獲得很多需要的信息。比如：“你的團(tuán)隊工作怎么樣？”“你的溝通技巧怎么樣？”這都是開放型的問題。應(yīng)聘者不可能一兩句話就回答了，他需要總結(jié)、引申、舉例。在這一系列的回答中，你就可以獲得充分的信息。這

44、類問題，不要用只能以“是”或“不是”來回答的封閉式問題詢問。 做完整的記錄 面試一個人，最好就給他做一份完整的面試筆記，好記性不如爛筆頭，人的記憶力不足以讓我們記住所有候選人的所有信息，你必須把它寫下來，面試筆記實際上是可以有效地避免很多誤區(qū)。所以越是面試關(guān)鍵的職位筆記就應(yīng)該記得越清楚。 做筆記的時候有一些注意事項： _在面試計劃上直接做記錄 _用簡短的話把他回答的案例、故事記下來 _要讓候選人知道你在做記錄，但是不要讓他看到你寫的是什么 _不要猶豫不定、左涂右改 全神貫注地傾聽 傾聽是進(jìn)行有效面試的根基，但是也有這樣的部門經(jīng)理：在一個小時的面試中都是他一個人在不停地

45、說，讓應(yīng)聘者回答是或者不是；然后他又接著說。這表明這個經(jīng)理自己本身不自信，他心里沒譜，擔(dān)心話一斷就冷場，就不知道該接著問什么。為了保證面試進(jìn)行下去他就一個人在不停地說。 有很多地方適用“二十八十”的定律，如80%的病假來自于公司內(nèi)20%的員工，就這么幾個人愛請病假占了80%。又如80%的精力是讀報紙20%的版面。80%的銷售利潤來自20%的關(guān)鍵客戶等等。面試也有一個“二十八十”的法則。比如說經(jīng)理用20%的時間問問題，然后讓候選人用80%的時間來回答，因為經(jīng)理從傾聽中得到的信息比從他自己說話中得到的多得多。 _打斷談話 很不禮貌地打斷談話：“你剛才說什么，你再說一遍”，或者“你說的就到

46、這兒，你對下一個問題怎么看？”很粗暴地打斷人家的談話，不聽全部的過程。 _顯得太忙 面試的時候你顯得比誰都忙，一會兒看表，一會兒接電話，一會兒又給誰簽字，這些都是要不得的。 _只挑想聽的聽 這是最嚴(yán)重的一個傾聽陷阱。比方要招一個銷售代表，設(shè)好五個圍度，其中與別人和諧相處是很重要的，然后經(jīng)理面試時聽對方一說到溝通，一說到團(tuán)隊合作眼睛就一亮。但是只聽他說團(tuán)隊、溝通，你會忽視他背后很多的真相，其實可能除了他說的這兩點，其他都證明他并不適合這個職位。 _忽略非語言的信號 面對面交談的時候，肢體語言有時候更能真切地表達(dá)應(yīng)聘者的意思，決不能忽略。 _處理信息不當(dāng) 面試的時候當(dāng)場就說這個人說

47、得不太好，這個人這方面不太合適，這個人我不想要。不要當(dāng)場處理這樣的信息，而整個面試應(yīng)著重于傾聽和做記錄。 掌握面試的速度 通常每個人的時間都很有限，你忙，也許坐在對面的候選人更忙。所以，如果約好了是一個小時左右的面試，就要共同努力把時間控制好。 那么，誰是主動呢？主考官是主動，他負(fù)責(zé)掌握面試的速度。但是，我們又強(qiáng)調(diào)要給候選人留有一定的機(jī)會。那怎么掌握呢？就是千萬不要說這樣的問題：“請你談?wù)勀阕约?。”而?yīng)該從簡歷中找出疑點，專把主動權(quán)完全掌握在你手中。 總結(jié)性的問話 當(dāng)候選人說得太長的時候，你非常自然地插進(jìn)說：“哦，你剛才說的是你在團(tuán)隊工作這方面做過的一些事情，對嗎？”對方

48、肯定會說：“對，對，對。”你可以馬上話鋒一轉(zhuǎn)：“那么你對那個方面的問題怎么看，有什么見解？”用總結(jié)性的問話把他的談話帶過去。 運用肢體語言 同樣一句話：“您剛才的問題說得非常好?！痹谡f這句話的時候輔以不同的肢體語言： _手心向下 正常人收到這樣的信息會想：“我就講到這兒吧，雖然他認(rèn)為我說得非常好。”這是談得太多的暗示。 _手心向上 收到這個信息的時候，接收者的反應(yīng)是：“他沒聽夠，我接著再說吧?！边@是在邀請對方繼續(xù)的暗示。 _短暫的停頓 對方收到的信息是：“主考官還沒聽夠，他不說話，我還得再說一段。” 非語言性的暗示 前面提過，判斷別人是否撒謊，可以看那些非語言性的東西。

49、同時，你也要注意，在面試時，坐在你對面的候選人也在觀察你。這個時候你的一些暗示，如經(jīng)常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識的搖頭——雖然你一再地對他說：“你做得很好，你說得非常好”——但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹二郎腿等這些非語言性的暗示都告訴他：“我對你不感興趣”。因此，面試時，你也要注意你自己的肢體語言。 實際上，候選人從你的肢體語言中得到的信息，比從聽你說得到的信息還要多。 【本講總結(jié)】 本課講述了專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試的技巧性問題：要準(zhǔn)備行為表現(xiàn)的問題并在面試時做出完整的記錄，這當(dāng)然要倚賴面試時全神貫注地傾聽。面試的速度由面試人掌握，在面試結(jié)束時，留出時間讓候選人進(jìn)行問話，這是對候選人的尊重。另外，應(yīng)該承認(rèn)面試也是候選人對面試人的考試，所以，面試時要注意身體語言會暴露你內(nèi)心的真實想法。 第十二講 專業(yè)結(jié)構(gòu)化面試后續(xù)工作 1。面試之后應(yīng)該首先進(jìn)行評估 2。面試打分中可能出現(xiàn)的誤區(qū) 3。關(guān)鍵職位合格者的心理測評 4。取證的目的及如何進(jìn)行取證