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1、2011年注會各科沖刺串講班 MP3及押題 請聯(lián)系QQ271674469 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略（p1） 明茨伯格以其獨特的認識，歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義。這五個定義包括：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。 二、戰(zhàn)略測試（p4） 一般應該在應用相關(guān)性和學術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。 (一)應用相關(guān)性檢驗 1．價值增值檢驗。 2．競爭優(yōu)勢檢驗。 3．一致性檢驗。 (二)學術(shù)嚴謹性檢驗 1．原創(chuàng)性檢驗。 2．目標性檢驗。 3．靈活性檢驗。

2、4．邏輯一致性檢驗。 5．風險和資源檢驗。 三、確定企業(yè)的使命和目標（p6） （一）企業(yè)使命的含義 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。 （二）企業(yè)使命與企業(yè)目標的層級結(jié)構(gòu) 圖1-2 企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu) （三）企業(yè)使命的要素

3、（p7） 企業(yè)使命至少應當具備以下五個要素： 1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值。 2．有導向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配 和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領 域進行投資，從而做到方向明確，力量集中。 3．說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領域經(jīng)營。 4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識。 5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。 （四）使命與目標的關(guān)系及確定戰(zhàn)略目標的原則（p8） 企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中

4、所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是對企業(yè)使命的進一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3—5年或更長。戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫： S(Specific)——具體——不含糊 M(Measurable)——可計量——可以量化 A(Attainable)——可行——可以達到 R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致

5、T(Time—Based)——定時——有完成期限 四、戰(zhàn)略管理與運營管理的區(qū)別（p10） “戰(zhàn)略管理”一詞最早由伊戈爾安索夫在1972年提出。 戰(zhàn)略管理與運營管理的區(qū)別 區(qū)別 戰(zhàn)略管理 運營管理 范圍 是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領域解決問題 主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題 處理的關(guān)系 需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純 風險性 戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 主要處理比較確定的常規(guī)事務，比較容易預見和量化 涉及面 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是

6、改變狀態(tài) 第二章 戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 一、一般宏觀環(huán)境分析（p14） （一）政治法律環(huán)境因素（與第十章中的有關(guān)內(nèi)容相結(jié)合） 1．相關(guān)的政治風險是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性。大致可分為三大類： （1）所有權(quán)風險。 （2）經(jīng)營風險。 （3）轉(zhuǎn)移風險。 2．一般的企業(yè)，、尤其是跨國企業(yè)可以采取措施降低政治風險。這些措施包括： （1）在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估。 （2）與其它企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險。 （3）避免完全信賴某個國家。 （4）向本國政府尋求政治支持。 （5）與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并

7、尋求政治支持。 3．政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策因素，有其自身的特點： （1）不可測性。 （2）直接性。 （3）不可逆轉(zhuǎn)性。 （二）其他環(huán)境因素（p16） 1．經(jīng)濟環(huán)境因素 企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等六個要素構(gòu)成。 2．社會和文化環(huán)境因素 社會和文化環(huán)境因素范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀等。 3．技術(shù)環(huán)境因素 市場或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢和事件會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個特定行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平在很大程度上決定了應生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪

8、種服務，應使用哪些設備以及應如何進行經(jīng)營管理。 二、行業(yè)環(huán)境分析 （一）行業(yè)生命周期（p20） 判斷行業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。關(guān)注起步期、成長期、成熟期和衰退期的特點。 （二）波特的五力模型 波特的五力模型，這五力分別是：（1）行業(yè)新進入者的威脅；（2）替代品的威脅；（3）購買商的議價能力；（4）供應商的議價能力；（5）同業(yè)競爭者的競爭強度。 五力內(nèi)容 解釋 新進入者的威脅 新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）客戶忠誠度；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)

9、換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。 供應商議價能力 提高供應商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產(chǎn)品或服務獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務很重要；（5）企業(yè)采購量占供應商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 購買商議價能力 提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）

10、轉(zhuǎn)換其他供應商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。 替代產(chǎn)品的威脅 替代品對現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅程度主要取決于質(zhì)量、價格、轉(zhuǎn)換成本的高低等。 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。 同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越

11、多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應商，供應商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。 三、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（p2

12、5） （一）競爭對手的分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務的競爭者。 分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。 每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略，這些群組被稱為戰(zhàn)略群組。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。 （二）消費者的分析 消費細分分為市場細分和工業(yè)細分，市場細分主要是針對生活資料的細分，工業(yè)細分主要是針對生產(chǎn)資料的細分。 市場細分包括：①人口細分；②地理細分；③應用細分；④價值細分；⑤心理細分；⑥品牌忠誠度；⑦生活形態(tài)細分；⑧購買特性。 四、國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營概念及分析 （一）國際化行為（p

13、28） 國際化行為的三種類型：多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國化戰(zhàn)略。（與第五章結(jié)合） （二）國際化經(jīng)營的動因（p29） 國際化經(jīng)營最常見的動因：尋求資源、尋求市場、尋求效率、尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 （三）鉆石模型分析（p30） “鉆石模型”是由四個要素組成的。它們分別是生產(chǎn)要素（有利因素狀況），需求條件（鉆石條件），相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。 （四）國際貿(mào)易生命周期（p31） 國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略。它假定企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但是后來失去了出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。 （五）國際化過程的

14、挑戰(zhàn)（p31） 在國際范圍內(nèi)進行的經(jīng)營活動的企業(yè)遠比僅限國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)復雜，特別是在跨國企業(yè)中，正面臨著以下挑戰(zhàn)： 1.與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，而與國外消費者之間缺少直接緊密的聯(lián)系往往導致有關(guān)質(zhì)量和可靠性的輕微投訴升級為大問題。 2. 如果跨國企業(yè)是行業(yè)中的領頭羊，則與小企業(yè)相比，行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成的打擊往往會較為嚴重。 3. 被投資國的政府會對跨國企業(yè)加以限制。 4. 跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動協(xié)調(diào)和控制會導致一些獨特的問題， 5. 匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價。 6. 集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外

15、子公司所接受）的獨立程序。 7. 跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家的各種潛在需要和需求。 8. 跨國企業(yè)如何協(xié)調(diào)海外市場面臨的互相矛盾的壓力。 9. 法律環(huán)境的日益復雜對跨國企業(yè)造成的影響。 第三章 戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 一、企業(yè)資源（p33） 企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以

16、實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標的經(jīng)營風格或行為方式，決定著企業(yè)個人互動、協(xié)作和決策方式。 二、核心競爭力（p35） 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：1．建立競爭優(yōu)勢的資源；2．稀缺資源；3．不可被模仿的資源；4．不可替代的資源；5．持久的資源。 三、評價核心競爭力（p36） 評價核心競爭力的方法：1.企業(yè)的自我評價；2.行業(yè)內(nèi)部比較；3.基準分析；4.成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法；5.競爭對手的

17、信息。 四、市場競爭總論（p38） 鼓勵行業(yè)競爭的主要因素：1．存在大量同質(zhì)的競爭者；2．行業(yè)增長較慢；3．較高的沉沒成本；4．缺乏產(chǎn)品差異化；5．僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢；6．競爭對手時常更換；7．較高的戰(zhàn)略性投資；8．較高的退出壁壘。 五、價值鏈分析（p41） 價值鏈的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：1．市場差異化；2．質(zhì)量保證；3．鏈條組織。 價值鏈中的五種基本活動的內(nèi)容：1．進貨后勤；2．生產(chǎn)經(jīng)營；3．發(fā)貨后勤；4．市場營銷；5．服務。 四種輔助活動的內(nèi)容：1．企業(yè)的基礎設施建設；2．采購；3．人力資源管理；4．技術(shù)開發(fā)。 六、SWOT 分析（p

18、45） 企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 要素 闡述 優(yōu)勢 是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。 劣勢 是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。 機會 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。 威脅 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。 第四章 戰(zhàn)略選擇 一、差距分析 (一)外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 1．宏觀環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 2．行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 3．行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差

19、距 不同子宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的差距分析，企業(yè)的另一種差距分析是考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對手之間的差距。這種方法使用了四個變量，即：財務表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務質(zhì)量。 (二)內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 1．能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 2．企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 3．主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 （三）企業(yè)層面的差距分析 企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 二、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 （一）總體戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 1．成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多

20、元化戰(zhàn)略。 （1）一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略。從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： ①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； ④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： ①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； ②供應

21、商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。 橫向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 （2）密集型戰(zhàn)略 密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品

22、和市場 市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況： ①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。 ②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。 ③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。 ④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。 ⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，

23、且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況： ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； ⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況： ①存在未開發(fā)或未飽和的市場； ②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功； ④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤

24、企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 （3）多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場 多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。 相關(guān)多元化，也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務時的盈利之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與

25、當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標不是利用產(chǎn)品、技術(shù)營銷等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。 采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因： ①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。 ②企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或或市場中成功經(jīng)營而保留留存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。 ③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。 2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即

26、企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。 （1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。 （2）無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。 （3）維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 3．收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而

27、采取的縮小生 產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略?？蓪⑹湛s型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 （二）業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇 業(yè)務單位戰(zhàn)略，又稱競爭戰(zhàn)略。包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。 競爭優(yōu)勢的基礎 低成本 差異化 競爭范圍 整體產(chǎn)業(yè) 成本領先 差異化 細分市場 集中成本領先 集中差異化 1．成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 優(yōu)勢 （1）抵御競爭對手的進攻； （2）具有較強的對供應商的議價能力； （3）形成了進入壁壘。 適用情形 （1）市場中存在大量的價格敏感用戶； （2）產(chǎn)品

28、難以實現(xiàn)差異化； （3）購買者不太關(guān)注品牌； （4）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。 風險 （1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （2）技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失； （3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征； （4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。 2．差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 適用情形 （1）產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 風險 （1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （2）產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失

29、去了重要意義； （3）與競爭對手的成本差距過大； （4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細分市場上實現(xiàn)更大的差異化。 3．集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略（集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 適用情形 （1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場； （2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力； （3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 風險 （1） 競爭者可能模仿； （2） 目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （3） 由

30、于目標細分市場與其它細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場； （4） 新進入者重新瓜分市場。 (三)成本領先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系（p64） 優(yōu)點 缺點 競爭力 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進入者 規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘。 品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構(gòu)成了進入壁壘。 替代品 與成本效益較差的競爭對相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱。 消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器。 消費者 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格。 消費者在市場中找不到相應的替代品

31、；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏度。 消費者可能不再需要差異化因素；遲早消費者會變得對價格敏感。 供應商 有彈性來應對成本的增長。 高利潤可彌補由于供應商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失。 投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢。 同業(yè)競爭 當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。 獨一無二的特色可降低直接競爭。 技術(shù)進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關(guān)注會導致忽視產(chǎn)品設計或營銷方面的問題。 模仿會縮小差異。 三、戰(zhàn)略發(fā)展方法 每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展

32、和戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （一）并購戰(zhàn)略（p66） 1．并購的類型。按并購雙方所處的行業(yè)分類，可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種；按被并購方對并購所持態(tài)度不同，可分為友善并購和敵意并購；按照并購方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購；按收購資金來源渠道的不同，可分為杠桿收購和非杠桿收購。 2．并購失敗的原因分析 （1）并購后不能很好地進行企業(yè)整合。 （2）決策不當?shù)牟①彙? （3）支付過高的并購費用。 3．協(xié)同效應 （1）營銷與銷售協(xié)同效應 （2）經(jīng)營協(xié)同效應 （3）財務協(xié)同效應 （4）管理協(xié)同效應 4．波特的吸引力測試 波特提出了兩項測試： （l）“進入成本”測

33、試。事實上，通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進入成本。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。 （2）“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。僅為企業(yè)利益而進行的多元化并購不能增加股東的財富。資產(chǎn)剝離也只能產(chǎn)生一次性的好處，并不能為長遠投資打下良好的基礎。 （二）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 1.特許經(jīng)營的含義、特點和類型：（注意客觀題） 含義：特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。 特點：合作企業(yè)之間既是一種控制的關(guān)系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對方的自主權(quán)的持續(xù)關(guān)系。一旦特許方發(fā)現(xiàn)被特許方有

34、違返協(xié)議的行為或要求，或者雙方感到這種合作無利可圖，那么特許方可以收回特許權(quán)，被特許方也可以退出特許經(jīng)營，從而終止這種關(guān)系。 特許經(jīng)營的類型： （l）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合； （2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合； （3）服務企業(yè)與零售店相結(jié)合； （4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合。 2.OEM 委托方和制造方具備的條件： （1）委托方應該具備的條件：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力。 （2）制造方應該具備的條件：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。 OEM方式實際是一種強強聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補。一方擁有過剩的生

35、產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本；而另一方則是通過原有的網(wǎng)絡優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢促進產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費用，相對地降低了營銷成本。這種方式節(jié)省固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務成本得以降低。 四、戰(zhàn)略評估（注意主觀題） 戰(zhàn)略評估的標準：適宜性標準；可行性標準；可接受性標準。 （一）評估戰(zhàn)略適宜性及初步戰(zhàn)略篩選 1.從五個方面進行適宜性評估：（1）該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點；（2）該戰(zhàn)略是否有助于克服企業(yè)的劣勢；（3）是否充分利用了外部市場提供的機會；（4）是否可以降低外部環(huán)境的威脅；（5）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致。 2.三種可行的戰(zhàn)略

36、篩選方法：（1）情景分析法；（2）評級和評分法；（3）決策樹法。 （二）評估戰(zhàn)略可行性的方法：、 可行性評估涉及評估戰(zhàn)略是否能得以成功實施。評估方法有三種：（1）資金流量分析；（2）盈虧平衡分析；（3）資源配置分析。 （三）評估可接受性的方法： 可接受性評估涉及到評估戰(zhàn)略是否能滿足利益相關(guān)者的預期以及戰(zhàn)略的風險是否能被利益相關(guān)者接受。 評估投資回報的方法：（1）投入資本回報率法；（2）現(xiàn)金凈流量法；（3）投資回收期法；（4）未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法。 第五章 戰(zhàn)略實施 一、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素： （1）企業(yè)的戰(zhàn)略是一個重要考

37、慮因素：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個階段，即數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段要有相應的組織結(jié)構(gòu)與其匹配。 （2）企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。 （3）企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復雜程度進行技術(shù)分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)，即企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定。 （4）考慮企業(yè)的人員和文化。 二、組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分 （1）復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度。 （2）規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。 （3）集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度

38、。 三、組織結(jié)構(gòu)的類型（主觀題） 1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 2.職能制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點 3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點 4.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點 5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點 6.控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu) 7.多國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點，與第二章結(jié)合 四、集權(quán)型與分權(quán)性的優(yōu)缺點（選擇題） 1.集權(quán)決策的優(yōu)點： （1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； （2）對報告線的形式進行了規(guī)范； （3）能與企業(yè)的目標達成一致； （4）危急情況下能進行快速決策； （5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （6）適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。 2.集權(quán)決策的缺點：

39、 （1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求； （2）決策時間過長； （3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 3.分權(quán)制的優(yōu)點：減少了信息負載；提高了企業(yè)反應能力；為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應。 五、環(huán)境影響 靜態(tài) 動態(tài) 分權(quán)型機械式組織 分權(quán)型有機式組織 集權(quán)型機械式組織 集權(quán)型有機式組織 復雜 簡單 六、權(quán)變理論 企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應考慮的重要變量： 1.復雜

40、性； 2.規(guī)模； 3.環(huán)境； 4.人力資源政策； 5.技術(shù)。 七、企業(yè)構(gòu)型（重點） 1.戰(zhàn)略頂點（高層管理者）。戰(zhàn)略高層的職責除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機制的話。這種協(xié)調(diào)機制對高層管理者來說，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準重大決策、解決爭端、設計組織、招募人員、監(jiān)督績效并激勵員工。 2.中間層（中間管理層）。中間層即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略頂點和作業(yè)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個層級結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部

41、分呈交給上一級管理者，同時，他們還要參與一部分決策。 3.作業(yè)核心（運營及流程人員）。作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務人員。 4.技術(shù)結(jié)構(gòu)（設計系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員）。技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務。他們中有對工作流程進行標準化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對工作輸出進行標準化的規(guī)劃和控制分析者，比如長期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會計師等；有對員工技能進行標準化的人員分析者，比如培訓師和招聘專員。往往在組織的各個層級都有技術(shù)支持單元存在。 5.支持性人員（作業(yè)流程以外的所有支持力量

42、）。組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員。 八、組織構(gòu)型 1.簡單型結(jié)構(gòu)：含義、特點、主要人員等 2.機械型企業(yè)：含義、特點、主要人員等 3.專業(yè)型企業(yè)：含義、特點、主要人員等 4.部門型企業(yè)：含義、特點、主要人員等 5.靈活型企業(yè)：含義、特點、主要人員等 6.使命型企業(yè)：含義、特點、主要人員等 九、部門績效測評（客觀題） 已動用資本回報率、剩余收益的計算以及有缺點。 十、業(yè)務計劃和實施內(nèi)容 1.集中性市場營銷策略——教材p100市場集中化

43、 2.差異性市場營銷策略——教材p100選擇性專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、市場專業(yè)化 3.無差異市場營銷策略——教材p100市場全面化 4.營銷組合：產(chǎn)品、促銷、地點、價格。 5.營銷計劃的范本 6.研發(fā)技術(shù)（選擇題） 7.滲透定價和撇脂定價 十一、生產(chǎn)運營計劃 1.容量：運營流程在所處理的投入量上和產(chǎn)出量上有所不同。 2.種類：這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的范圍，或者企業(yè)對這些產(chǎn)品或服務投入的范圍。 3.需求變動 4.可見性：可見性是指運營流程為客戶所見的程度。 5.資源訂單式生產(chǎn)：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務。例如，建筑企

44、業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 6.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 7.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。 8.及時生產(chǎn)系統(tǒng)：優(yōu)缺點、適用于服務企業(yè)和制造企業(yè)。 9.質(zhì)量管理戰(zhàn)略：預防成本、鑒定費用、內(nèi)部失效成本、外部失效成本。 10.全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本的觀點 十二、戰(zhàn)略實施中的領導層（略） 第六章 戰(zhàn)略控制 一、戰(zhàn)略失效含義和類型

45、 按在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。把失效率在戰(zhàn)略實施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫成曲線，就形成了“浴盆”的“浴盆曲線”。 一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況作出相應的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定目標，這就需要戰(zhàn)略控制。 二、預算控制 1.增量預算：優(yōu)缺點、含義 2.零基預算：優(yōu)缺點、含義 3.平衡計分卡：提出者、包含的角度、最大優(yōu)點 三、戰(zhàn)略變革 1.變革的必要性 2

46、.變革的原因 3.變革時機選擇 5.變革模式選擇 變革的性質(zhì) 增量 轉(zhuǎn)化 管理層的作用 積極主動 協(xié)調(diào) 計劃 消極被動 接受 迫使 6.變革過程分為三個階段：解體、變革、重新鞏固 7.克服變革阻力 第七章 財務戰(zhàn)略 一、企業(yè)籌資的方式 1.內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、租賃的特點；加權(quán)資本成本計算 2.四種股利分配政策含義 二、財務戰(zhàn)略的選擇 1.產(chǎn)品生命周期 引入期 成長期 成熟期 衰退期 顧客 需要培訓 早期采用者 更廣泛 接受 效仿購買 巨大市場 重復購買 品牌選擇 有見識

47、挑剔 產(chǎn)品 處于試驗階段，質(zhì)量沒有標準，也沒有穩(wěn)定的設計，設計和發(fā)展帶來更大的成功 產(chǎn)品的可靠性、質(zhì)量、技術(shù)性和設計產(chǎn)生差異 各部門之間標準化的產(chǎn)品 產(chǎn)品范圍縮減 質(zhì)量不穩(wěn)定 風險 高 增長掩蓋了錯誤的決策 重大 廣泛波動 利潤率 高價格 高毛利率 高投資 低利潤 利潤最高 公平的高價和高利潤率 價格下降 毛利和利潤下降 降低流程和毛利 選擇合理的高價和利潤 競爭者 少 參與者增加 價格競爭 一些競爭者退出 投資需求 最大 適中 減少 最少或者沒有 戰(zhàn)略 市場擴張，研發(fā)是關(guān)鍵 市場擴張，市場營銷是關(guān)鍵 保持市場份額 集中

48、于成本控制或者減少成本 2. 在產(chǎn)品、市場細分甚至戰(zhàn)略業(yè)務單元方面可以運用以下四種主要戰(zhàn)略： （1）建設。為了增加市場份額而進行一種提高短期盈余和利潤的建設戰(zhàn)略過程； （2）持有。一種旨在維護現(xiàn)有狀況的持有戰(zhàn)略； （3）收獲。旨在犧牲長期發(fā)展來追求短期盈余和利潤的收獲戰(zhàn)略； （4）剝奪。降低負的現(xiàn)金流并實現(xiàn)別處可以使用的資源。 3.波士頓矩陣 生命周期 市場增長率 高 低 　　　　　低 成長期（明星） 引入期（幼童） 成熟期（金牛） 衰退期（瘦狗） 低 高 市場份額 (1

49、)明星產(chǎn)品：建設 （2）金牛產(chǎn)品：持有或收獲 （3）問號產(chǎn)品：建設或收獲 （4）瘦狗產(chǎn)品：剝奪或持有 4.產(chǎn)品不同生命周期階段，不同經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風險比較 分析內(nèi)容 企業(yè)的發(fā)展階段 起步期 成長期 成熟期 衰退期 經(jīng)營風險 非常高 高 中等 低 財務風險 非常低 低 中等 高 資本結(jié)構(gòu) 權(quán)益融資 主要是權(quán)益融資 權(quán)益+債務融資 權(quán)益+債務融資 資金來源 風險資本 權(quán)益投資增加 保留盈余+債務 債務 股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配 價格/盈余倍數(shù) 非常高 高 中 低 股價 迅速增長 增長并波動

50、 穩(wěn)定 下降并波動 5.基于創(chuàng)造價值/增長率的財務戰(zhàn)略選擇（簡答題） 如果利率水平不變，債務增加值為零。在這種情況下，企業(yè)市場增加值等于權(quán)益市場增加值，企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化。 準確的財務目標定位應當是股東財富最大化，即股東權(quán)益的市場增加值最大化。嚴格來說，它不同于企業(yè)的市場增加值最大化，更不同于企業(yè)市場價值最大化或權(quán)益市場價值最大化。 經(jīng)濟增加值=稅后經(jīng)營利潤-資本成本投資資本 創(chuàng)造價值的影響因素和創(chuàng)造價值的影響因素。 創(chuàng)造價值 2 1 增值型現(xiàn)金短缺 增值型

51、現(xiàn)金剩余 現(xiàn)金剩余 現(xiàn)金短缺 3 減損型現(xiàn)金剩余 4 減損型現(xiàn)金短缺 減損價值 類型 含義 對策 增值型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺； （2）投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造價值。 暫時性高速增長的資金問題可以通過借款來解決。 長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑： （1）提高可持續(xù)增長率： ①提高經(jīng)營效率： 1）降低成本；2）提高價格；3）降低營運資金；4）剝離部分資產(chǎn)；5）改變供貨渠道。 ②改變財務政策： 1）停止支付股利； 2）增加借款的

52、比例。 （2）增加權(quán)益資本： ①增發(fā)股份； ②兼并成熟企業(yè)。 增值型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余； （2）投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造價值。 （1）加速增長： ①內(nèi)部投資； ②收購相關(guān)業(yè)務。 （2）分配剩余現(xiàn)金： ①增加股利支付； ②回購股份。 減損型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余； （2）投資資本回報率與其資本成本的差額為負數(shù)，減損股東價值。 （1）提高投資資本回報率： ①提高稅后經(jīng)營利潤率； ②提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 （2）降低資本成本； （3）出售業(yè)務單元

53、。 減損型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺 （2）投資資本回報率與其資本成本的差額為負數(shù)，減損股東價值。 （1）徹底重組； （2）出售。 第八章 內(nèi)部控制 一、內(nèi)部控制 （一）內(nèi)部控制的定義（p164） 1992年9月，COSO委員會提出了《內(nèi)部控制——整合框架》。1994年又進行了增補，簡稱《內(nèi)部控制框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。COSO委員會對內(nèi)部控制的定義是“公司的董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)?！? 在實施內(nèi)部控制時，有幾點需要注意。首先，即

54、使實施了優(yōu)良的內(nèi)部控制系統(tǒng)，也不一定能使一個蹩腳的管理者變得出色。此外，由于所有的內(nèi)部控制系統(tǒng)仍然面臨發(fā)生錯誤或出現(xiàn)差錯的危險，因而內(nèi)部控制系統(tǒng)只能就企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。即使一個企業(yè)實施了內(nèi)部控制，也可能由于故意串通破壞、管理層逾越監(jiān)控而失效。還有，大型或小型企業(yè)在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)時，均可能存在資源受限的問題。 （二）內(nèi)部控制的演變與發(fā)展（p165） 1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由下列三個要素組成：(1) 控制環(huán)境；(2) 會計制度；(3) 控制程序。 2.內(nèi)部控制可分成五個相互關(guān)聯(lián)的組成部分，在配合實現(xiàn)獨立而又有重疊的經(jīng)營、財務報告和法規(guī)遵守的目標時，這五個部分也可作為評價內(nèi)部控制系統(tǒng)

55、有效性的標準。這五個部分包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)察。 3.COSO的上述定義對內(nèi)部控制的基本概念提供了一些獨到的見解，特別是： (1) 內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標； (2) 內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證； (3) 內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合。 4.我國的《內(nèi)控規(guī)范》的目標和要素（p169） 我國的《內(nèi)控規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應符合以下目標：（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整；（2）提高經(jīng)營效率和效果；（3）促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 我國的《內(nèi)控規(guī)范》結(jié)合中國國情，

56、要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應當包括下列五個要素：（1）內(nèi)部環(huán)境；（2）風險評估；（3）控制活動；（4）信息與溝通；（5）內(nèi)部監(jiān)督。 二、內(nèi)部控制的五個要素 （一）內(nèi)部環(huán)境 1.組織環(huán)境 企業(yè)治理層的設置應守幾大原則：（1）組織結(jié)構(gòu)應根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行及監(jiān)督等方面的職責權(quán)限互相分離，形成制衡。（2）股東(大)會享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權(quán)利，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。（3）董事會對股東(大)會負責、依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策

57、權(quán)、并按股東(大)會的有關(guān)議決，設立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會科學決策提供支持。（4）監(jiān)事會對股東(大)會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責。（5）經(jīng)理層負責組織實施股東(大)會、董事會決議事項、主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。 指引中更強調(diào)企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即(1)重大決策、(2)重大事項、(3)重要人事任免及大額資金使用，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。(p171) 合理設置內(nèi)部職能包括在董事會下設立審計委

58、員會和加強內(nèi)部審計工作，保證內(nèi)部審計機關(guān)設置、人員配備和工作的獨立性。審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制的自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制及其他相關(guān)事宜等。審計委員會負責人應具備相應的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。內(nèi)部審計機關(guān)則需結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)任何內(nèi)部控制缺陷，應按照企業(yè)內(nèi)部審計工作程序進行報告。如果發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷屬于重大缺陷，機構(gòu)有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。(p172) 企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是

59、異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。(p172) 2.管理哲學和經(jīng)營風格與戰(zhàn)略的發(fā)展（p173） 要求董事會嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。但是，假若董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。 3.人力資源政策和實務（p174） 新雇員的試用期和崗前培訓制。企業(yè)應對試用人員進行嚴格考察，促進選聘員工全面了解崗位職責，掌握崗位基本技能，適應工作要求。試用期滿考核合格后，方可

60、正式上崗。同時，企業(yè)可以通過向新員工介紹企業(yè)行為守則，將企業(yè)價值觀體系和不遵循這些價值觀的后果明確告知新雇員。 績效評估。企業(yè)應建立和實施公平及完善的績效評估程序，并且使之不受額外的管理支配。設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保員工隊伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。此外，獎金激勵計劃也是一項激發(fā)和強化所有雇員出色表現(xiàn)的有用工具，但是應堅持以公平公正的方式發(fā)放獎金的原則。 辭職、解除勞動合同、退休等。企業(yè)應按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。對于考核不能勝

61、任崗位要求的員工，應當及時暫停其工作，安排再培訓或調(diào)整工作崗位，安排轉(zhuǎn)崗培訓；假若仍不能滿足崗位職責要求的，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序解除勞動合同。企業(yè)關(guān)鍵崗位人員離職前，應當根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進行工作交接或離任審計。 4.企業(yè)文化與溝通（p175） 企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。缺乏企業(yè)文化可為其在經(jīng)營、戰(zhàn)略實施和持續(xù)發(fā)展帶來負面影響。 企業(yè)在建設文化環(huán)境時可考慮以下方面：（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信

62、的經(jīng)營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識。（2）重視并購重組后的企業(yè)文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（3）要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，企業(yè)文化建設既要注重“上下結(jié)合”，更應注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（4）加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，有效溝通，共同遵守，融人生產(chǎn)經(jīng)營全過程。企業(yè)文化建設不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛地宣傳上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應融入企業(yè)的肌體、匯人企業(yè)的血脈。 5.社會責任（p175） 企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應當履行的社會職

63、責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量(含服務，合同)、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。企業(yè)可通過完善以下業(yè)務層面以實現(xiàn)社會責任：（1）安全生產(chǎn)；（2）產(chǎn)品質(zhì)量；（3）環(huán)境保護與資源節(jié)約；（4）促進就業(yè)，依法保護員工的合法權(quán)益；（5）重視產(chǎn)學研用結(jié)合、公益事業(yè)(比如接納大學生實習等)、慈善事業(yè)等。 （二）風險評估 （三）控制活動（p177） 控制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：（1）不相容職務分離控制；（2）授權(quán)審批控制；（3）會計系統(tǒng)控制；（4）調(diào)節(jié)和復核；（5）財產(chǎn)保護控制；（6）預算控制；（7）運營分析控制；

64、（8）績效考評控制。 （四）信息與溝通 信息與溝通是指在人員能夠履行責任的方式及時間范圍內(nèi)，識別、取得和報告經(jīng)營、財務及法律遵守的相關(guān)資訊的有效的程序和系統(tǒng)。這包括最高層將與控制有關(guān)的事宜的重要性及個人擔當?shù)慕巧蛳录墏鬟_、向上級匯報重要信息的渠道以及與外部利益相關(guān)者保持有效溝通。 《內(nèi)控規(guī)范》中強調(diào)在信息與溝通一環(huán)中企業(yè)應同時建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機構(gòu)在舞弊工作的權(quán)限、規(guī)范舞弊案件的舉報、調(diào)查、處理、報告和補救措施。企業(yè)應關(guān)注的反舞弊工作重點有：(1)未經(jīng)授權(quán)或采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)、牟取不當利益；(2)在財務

65、會計報告和信息披露等方面存在不真確、誤導性陳述或者重大漏報等；(3)董事、監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)；(4)相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊等。 （五）內(nèi)部監(jiān)督 管理層為對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性取得合理保證，需要對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行的自我評價。 三、內(nèi)部控制的應用 （一）資金活動 資金活動包括籌資活動、投資活動和日常資金營運活動。 （二）采購業(yè)務 采購中的付款流程是資金活動中管理現(xiàn)金流的一個環(huán)節(jié)。要使流程得以完善，明確付款審核人的責任和權(quán)力，嚴格審核采購預算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定及時辦理付款。 （四）銷售業(yè)務 為規(guī)范銷售而提出了應關(guān)注的主要風險以及相應

66、的內(nèi)部控制措施。相關(guān)涉及的風險包括：(1)銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當；(2)客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當，賬款回收不力；(3)銷售過程存在舞弊行為。在企業(yè)管理其銷售業(yè)務流程，主要的環(huán)節(jié)在于銷售和收款。 （六）工程項目 企業(yè)可參考《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第ll號——工程項目》，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程及實施適當?shù)目刂拼胧?，可保證工程項目的質(zhì)量及進度。 （七）擔保業(yè)務（p189） 擔保業(yè)務流程中，企業(yè)應關(guān)注各環(huán)節(jié)的風險控制點，包括受理申請、調(diào)查評估、審批、簽訂擔保合同、進行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。 （十）全面預算及合同管理（p192） 預算管理委員會主要的職責有：①擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法；②組織編制、平衡預算草案；③下達經(jīng)批準的預算，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題；④考核預算執(zhí)行情況，督促完成預算目標。 預算流程的主要環(huán)節(jié)：預算編制；預算執(zhí)行；預算考核。 四、內(nèi)部控制的評價 （一）內(nèi)部控制自我評價（p194） 內(nèi)部控制自我評價是由企業(yè)董事會和管理層實施