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1、1.管理的內(nèi)涵。 管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。 2.科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。 1）制定科學(xué)的作業(yè)方法； 2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人； 3）實行有差別的計件工資制； 4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開； 5）實行職能工長制； 6）在管理上實行例外原則。 2.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容 在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是： 1） 職工是“社會人”； 2） 滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵； 3） 企業(yè)存在著“非正式組織”。 3.管理理論的叢林。 第二次世界大戰(zhàn)以后，

2、隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)口新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對臂理理論的普遍重視．管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說．并形成眾多的學(xué)派．這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林’．(4分)這些學(xué)派主要包括：管理過程學(xué)派。經(jīng)驗學(xué)派，系境管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等． 4.管理的性質(zhì)。 作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質(zhì)： 1） 管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理具有生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又具

3、有與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 2） 管理的科學(xué)性。管理作為一個活動過程，期間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。 3） 管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強調(diào)的是管理的實踐性。它強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅 5.計劃工作及其性質(zhì)。 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。 計劃工作的特征可以概括為以下四個方面： 1）目的性：計劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo)。首先就是確立目標(biāo)，然后使今后的行動集中于

4、目標(biāo)，朝著目標(biāo)的方向邁進(jìn)。 2）主導(dǎo)性：組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動，都是為了支持實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導(dǎo)性特征。 3）普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。 4）效率性：在制定計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。 5）靈活性： 6）創(chuàng)造性： 6.滾動式計劃法。 滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，它是在編制出計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進(jìn)行調(diào)整，保持原計劃期限不變，將計劃期限順次向前推進(jìn)一個時期，

5、使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。 7.目標(biāo)的含義和性質(zhì)。 目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人和、部門的或整個組織的努力方向。 目標(biāo)的性質(zhì)：（1）組織目標(biāo)具有多重性；(2)目標(biāo)具有層次性；（3）目標(biāo)具有變動性。 8.目標(biāo)管理及其優(yōu)缺點。 目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在： 1）能有效地提高管理的

6、效率；目標(biāo)管理對目標(biāo)的強調(diào)，一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。 2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革； 3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。 目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在： （1）目標(biāo)制定較為困難；（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。 9.組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 10.產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。

7、 （1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度；（2）潛在進(jìn)入者的威脅；（3）購買者的討價還價的能力；（4）供應(yīng)商的討價還價的能力；（5）替代品的威脅。 11.總體戰(zhàn)略的類型。 （1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 （2）發(fā)展型戰(zhàn)略。通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導(dǎo)引導(dǎo)消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式： （a）密集型發(fā)展

8、戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位 優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。 （b）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 （c）多元化發(fā)展戰(zhàn)略 （3）收縮型戰(zhàn)略?？s減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式： （a） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。 （b）調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。 (c)放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或

9、一條生產(chǎn)線。 12.競爭戰(zhàn)略及其類型。 競爭戰(zhàn)略也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。 波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 13.發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式。 發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 14.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊. 穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的好處是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。 穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的弊端是：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提

10、供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進(jìn)取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。 15.決策的含義。 決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題： （1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有可供選擇的可行方案；（3）決策要作分析評價；（4）決策具有科學(xué)性；（5）決策要遵循滿意原則。 16．現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點。 （1）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大；（2）決策時間要求越來越短；（3）決策所包含的信息量越來越大；（4）決策主體由

11、個人轉(zhuǎn)向群體。 17.德爾菲法的內(nèi)容。 特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用與預(yù)測和決策的方法。這種方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家意見，組織預(yù)測小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。 特點：1）匿名性；2）多輪反饋；3）統(tǒng)計性。 18. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的利弊。 直線職能型組織機構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，又稱為U型結(jié)構(gòu)或單一職能型組織結(jié)構(gòu)、單元結(jié)構(gòu)。它是一種按照職能劃分為部門并企業(yè)最高經(jīng)營者直接指揮的體制 直線職能型組織機構(gòu)的優(yōu)點是：它既保持了直線型組織結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一

12、指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。 直線職能型組織機構(gòu)的缺陷是：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)的矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。 19．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。 事業(yè)部制，又稱M型組織結(jié)構(gòu)。有時也稱為產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。 M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于： (1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 (2)事

13、業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極、更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。 (3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。 M型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機構(gòu)，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。 20.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：有效性原則；分工與協(xié)作原則；權(quán)責(zé)利對等原則；分級管理原則；協(xié)

14、調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。 21.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 22.管理人員需要量的確定的影響因素。 組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位；管理人員的流動率；組織發(fā)展的需要 23.內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；有利于被聘者迅速展開工作。 缺點：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 24.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢

15、”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。 （2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 （3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 缺點：（1）外聘人員很難迅速打開局面。 25.管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容。 業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn) 26.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源即個人自身影響力。 （1）職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力 （2）自身影響力。包括：品德、學(xué)識、能力和情感 27.領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)。 唯才是舉；用人所長；知人善任；

16、要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。 28.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。 合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合以下幾方面的條件： （1）年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。 （2）知識結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。 （3）能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。 29.需要層次論的主要內(nèi)容。 該理論認(rèn)為，人類的需要歸為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足

17、的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。 30.雙因素理論的主要內(nèi)容。 該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 31.激勵的主要方法。 物質(zhì)激勵；精神激勵；職工參與管理；工作豐富化 32.管理者解決沖突的方法。 主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題。 (1)回避。讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。 (2)強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。’這

18、種方法往往以犧牲某一方的利益為代價。 (3)妥協(xié)。要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。 (4)樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 (5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法： 33.溝通含義的理解。 溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。 溝通包括兩個層次的含義： （1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳遞到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。 （2）溝通包括對信息的了解。要

19、使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。 34.影響有效溝通的障礙。 （1）組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙； （2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取? 35.采購控制工作。 （1）對供應(yīng)商進(jìn)行評價； （2）應(yīng)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型 36.零基預(yù)算方法及其優(yōu)勢。 零基預(yù)算的基本思想就是：每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。 優(yōu)勢：預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實際情況考慮預(yù)算大小，有利于資金

20、合理配置和節(jié)約支出。 37.現(xiàn)場控制及實現(xiàn)現(xiàn)場控制的必備條件。 (1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深入細(xì)致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”’及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。 (2)下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細(xì)枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機

21、。所以，提負(fù)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。 (4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 38.控制及其作用。 控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。 其作用如下： （1）控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。 （2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。 （3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。 39.全面質(zhì)量

22、管理及其內(nèi)容。 全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。 40.組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，指反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的選定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 認(rèn)識其須把握三個方面的關(guān)鍵要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系；(2)組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個

23、組織的方式；（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。 組織結(jié)構(gòu)特征：（1）復(fù)雜性：組織分化的程度，即將組織任務(wù)分解為各項獨立工作的程度；（2）正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程度引導(dǎo)員工行為的程度；（3）職權(quán)層級：組織中的報告關(guān)系和每個管理者的管理幅度；（4）集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級高低。 41.控制工作原則 1） 目標(biāo)明確原則。控制活動是一種管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。 2） 控制關(guān)鍵點原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目，有效的控制只能針對關(guān)鍵項目。 3） 及時性原則。高效率

24、的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。 4） 靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備辦量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制目的。 5） 經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆Α⑽锪拓斄Φ幕顒?，耗費較大。行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。 1、民主管理與決策， 目標(biāo)管理：是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理的實施過程： （1） 目標(biāo)建立：現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的卡勒制定法。注意點：（1）目標(biāo)在略高于

25、組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。 （2） 目標(biāo)分解.把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 （3） 目標(biāo)控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：（1）充分發(fā)揮員工自我控制的能力，將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自我檢查制度相合，保證組織具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。（2）建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合組織均衡生產(chǎn)的特點，保證組織

26、生產(chǎn)的動態(tài)平衡。（3）保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行目標(biāo)的修正。（4）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證組織目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的氛圍。 （4） 目標(biāo)評定。目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對部、個人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評定、群眾評議和領(lǐng)導(dǎo)評審。目標(biāo)評定要注意以下幾點：（1）要進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行的方案和手段是否合適，條件變化情況、主觀努力程度等（2）上級評定在全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下屬今后繼續(xù)努力工作。（3）目標(biāo)的評定要與人事管理相結(jié)合。（4）及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。 目標(biāo)管理的優(yōu)點：（1）能提高管理的效率。

27、（2）有助于組織機構(gòu)的改革。（3）能有效地激勵員工完成組織目標(biāo)。（4）能實行有效的監(jiān)督控制。 目標(biāo)管理的局限性：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2）目標(biāo)制定與分解中的員工參與費時、費力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）組織員工素質(zhì)的差異影響目標(biāo)管理方法的實施。 決策，就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 決策具有如下特征： (1)超前性。任何決策都是針對未采行動的，要求決策者具有超前意識，思想敏銳，能夠預(yù)見事物的發(fā)展變化，適時地做出正確決策。 (2)目標(biāo)性。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)性不明確的決策，往往會導(dǎo)致決策無效

28、甚至失誤。 (3)選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進(jìn)行選擇。 (4)可行性。決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。 (5)過程性。決策是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。 (6)科學(xué)性。要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，認(rèn)識事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學(xué)決策。 決策應(yīng)遵循哪些原則? (1)滿意原則。就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。 (2)層級原則。決策在企業(yè)內(nèi)分級進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的客觀要求。 (3)集體和個人相結(jié)合的原則。 (4)整體效用的原則。 定性決策方法： 頭腦風(fēng)暴法：

29、 頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。 頭腦風(fēng)暴法一般分為三個階段：第一階段是對已提出的每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新設(shè)想。第二階段是對每一種設(shè)想編制一個評價意見一覽表，同時編制一個可行性設(shè)想一覽表。第三個階段是對質(zhì)疑過程中所提意見進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組對解決所論及問題的最終設(shè)想。 特爾菲法： 特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策

30、。 特爾菲法基本步驟如下： 第一，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實際需要。 第二，選擇專家。選擇專家需解決四個問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。 第三，制定調(diào)查表。即把預(yù)測或決策問題項目有次序地排列成表格形式。 第四，決策過程。一般要分四輪進(jìn)行，經(jīng)過反復(fù)論證，最后得出較為一致的看法。 第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或?qū)α⒌囊庖娨咽置黠@，此時便可把資料整理出來，做出決策。 特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計性的特點。 哥頓法： “哥頓法”是美國人哥頓于196

31、4年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，由會議主持人先把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員(即專家成員)海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會議進(jìn)行到適當(dāng)時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進(jìn)行決策 2、激勵與招聘用人， 　一、激勵的含義 　　所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。 　　二、激勵的作用 　　1．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性?！　?．有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。

32、　　3．有助于增強組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 　　三、需要層次理論 　　這一理論由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出。 　　他認(rèn)為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。 　　四、雙因素理論 　　弗雷德里克赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵因素。

33、保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。 　　五、公平理論 　　公平理論又稱社會比較理論。它認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應(yīng)高度重視這種公平感覺。 　　六、行為改造理論 　　行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。 　　1.強化理論。這一理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。強化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強、減弱

34、或消除某種行為的過程?？梢圆捎梅e極強化、消極強化、懲罰、自然消退四種強化類型來改變被刺激者的行為。 　　2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者 應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動和提高下屬的積極性。 　　七、激勵手段和方法 　　1．物質(zhì)激勵。 　　2．精神激勵。 　　3．職工參與管理。 　　4．工作豐富化。 　一、人員配備的含義及 　　人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適

35、的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進(jìn)行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。 　　對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。 　　1.從組織需要的角度考察 　　組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。 　　2.從組織成員需要的角度去考察 　　從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 　　二、人員配備的原則 　　1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 　　2.量才使用的原則。根據(jù)

36、人的能力和特點來安排工作。 　　3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。 　　4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 　　三、確定管理人員需量的影響因素 　　1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。 　　2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。 　　3．組織發(fā)展的需要。考慮預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。 　　四、管理人員的選聘來源 　　管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。 　　1.內(nèi)部提升 　　內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)

37、更大責(zé)任的更高職務(wù)。 　　內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 　　內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 　　2.外部招聘 　　外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 　　外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。

38、 　　外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 　　五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn) 　　1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權(quán)力的運用，而對權(quán)力不感興趣的人，就不會很好地運用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　2．正直的品質(zhì)。正直是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。 　　3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。 　　4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。 　　5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需

39、要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。 　　6．組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強的組織協(xié)調(diào)能力。 　　7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。 　　8．健康的身體素質(zhì)。 　　六、管理人員考評的內(nèi)容 　　管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。 　　1.貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所

40、轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實際貢獻(xiàn)。 　　2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。 　　七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容 　　1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。 　　2.管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。 　　3.管理能力培訓(xùn)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。 　　4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須

41、有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。 3、企業(yè)文化（教材P38） 企業(yè)文化，是一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。由三個部分構(gòu)成： （1）精神文化（企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等等） （2）物質(zhì)文化（企業(yè)文化的中間層，是企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則） （3）制度文化（企業(yè)文化的外圍層，是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)） 企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)社會形象的樹立，產(chǎn)生品牌效應(yīng)；對內(nèi)則形成強大凝聚力，激勵、引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)企業(yè)和個人共同

42、成長。 4、戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的含義及其特征 戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 　　戰(zhàn)略具有以下方面的特征： 　　1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化?！　?.長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益?！　?.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?！　?.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提

43、出來的。 　　5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客?！　?.風(fēng)險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。 　　二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 　　一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 　　戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 　　目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。 　　資源。包括有形資源和無形資源。 　　業(yè)務(wù)。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 　　組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要

44、素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。 　　三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成 　　一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 　　1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位?！　?.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。　　3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公

45、司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。 　　四、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 　　按照美國管理學(xué)家邁克爾波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析主要包括五個方面的內(nèi)容： 　　1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度 　　影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當(dāng)，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。 　　2.潛在進(jìn)入者的威脅 　　這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。 　　3. 購買者的討價還價能力 　　購買者的討價還價能力

46、往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。 　　4.供應(yīng)商的討價還價能力 　　如果供應(yīng)商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的一些利益。 　　5.替代品的威脅 　　替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。 　　五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征 　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。 　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征： 　　1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品

47、和服務(wù)來滿足原有顧客的需要?！　?.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位?！　?.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目標(biāo)?！　?.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 　　六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式 　　發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式： 　　1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率?！　?．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括

48、前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式?！　?．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。 　　關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 　　無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 　　七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式 　　收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式： 　　1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。 　　2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種

49、戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。 　　3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。 　　八、競爭戰(zhàn)略的類型 　　競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。 　　波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略： 　　1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略?！　?.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)

50、業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略?！　?.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （1）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。 法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)。 自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識、能力和情感等。 6、授權(quán) 授權(quán)的原則： (1)因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。 (2)明確責(zé)任。授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。 (3)不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。(4)要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。