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1、 知識(shí)型員工心理契約管理的研究 你的名字 [摘 要]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須依靠不斷的知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新來保證自身的持續(xù)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。知識(shí)型員工作為知識(shí)的承載者和所有者，在反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各項(xiàng)要素中起著決定性作用，但同時(shí)他們也有著相對(duì)較高的流動(dòng)意愿和能力，故而許多企業(yè)也遭受到知識(shí)型員工積極性不高甚至流失問題的困擾。如今僅依靠市場(chǎng)交易手段已無法完全解決這些問題，那么在這些問題的探討中引入作為對(duì)員工與企業(yè)雙方責(zé)任和義務(wù)的交換關(guān)系的感知和理解，從心理情感、關(guān)系層面切入的心理契約這一理念就具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文在分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)以及企業(yè)知識(shí)型員工流失現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從心理契

2、約視角來探尋知識(shí)型員工流失的根本原因，為企業(yè)充分認(rèn)識(shí)心理契約在組織中的作用，塑造知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度提供了幾點(diǎn)思路與對(duì)策。 [關(guān)鍵詞]知識(shí)型員工 忠誠(chéng)度 心理契約 一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)和流失的現(xiàn)狀分析 （一） 知識(shí)型員工的概念及特點(diǎn) 1．知識(shí)型員工的概念 知識(shí)型員工的概念是管理大師彼得德魯克提出的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。Miller指出“知識(shí)型員工運(yùn)用他們的智慧將他們的想法轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品、服務(wù)或加工方法”。弗朗西斯赫本認(rèn)為知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)能給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。馬特認(rèn)為“知識(shí)

3、型員工是一個(gè)問題解決者而不是生產(chǎn)工人，是運(yùn)用獨(dú)特方法的人，是擁有隱形的、不易被復(fù)制的知識(shí)的人，是通過各種消息挖掘信息的人，是加工知識(shí)、信息成為更深層次的知識(shí)、信息的人”。 上述各種對(duì)知識(shí)型員工的定義都強(qiáng)調(diào)了一個(gè)事實(shí)，知識(shí)型員工并不是單純學(xué)習(xí)了很多知識(shí)的人，而是指能夠運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新工作創(chuàng)造價(jià)值的人，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在實(shí)際生活中，大多數(shù)中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。 2．知識(shí)型員工的特點(diǎn) 與非知識(shí)型員工相比,知識(shí)型員工有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 第一，知識(shí)型員工有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，要求工作職責(zé)和內(nèi)容的完整和獨(dú)立，偏好授權(quán)、

4、激勵(lì)和引導(dǎo)的管理風(fēng)格。 第二，知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的創(chuàng)新精神和知識(shí)創(chuàng)新能力，他們所從事的不是簡(jiǎn)單的、重復(fù)的工作，而是在不完全確定性的環(huán)境下應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況的創(chuàng)造性工作。 第三，知識(shí)型員工具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，對(duì)他們來說，工作不但意味著換取勞動(dòng)報(bào)酬，同時(shí)更是發(fā)揮自己專長(zhǎng)、追求和成就事業(yè)的方式。 第四，知識(shí)型員工通常藐視權(quán)威，他們擁有特殊的專業(yè)知識(shí)和技能，往往是本職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，因而不崇尚任何權(quán)威。 第五，知識(shí)型員工的工作過程難以監(jiān)控，他們的工作主要是依賴其自身的智力投入，其過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，加上工作本身并沒有確定的流程和步驟，因此不容易對(duì)工作

5、過程實(shí)行監(jiān)督控制。 第六，知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果難以測(cè)量，他們一般不獨(dú)立工作，往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以獲得知識(shí)的綜合優(yōu)勢(shì)，取得的勞動(dòng)成果大多是團(tuán)隊(duì)集體智慧和共同努力的結(jié)晶，難以分割。另外產(chǎn)品多為無形，也難以精確測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。 第七，知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，他們具有較高的職業(yè)承諾而非組織承諾，不寄希望終身在一個(gè)組織中工作，而是追求終身就業(yè)能力，經(jīng)常會(huì)因?yàn)樽非笞陨淼陌l(fā)展而離開組織以尋找另外的機(jī)會(huì)。 知識(shí)型員工與心理契約本身特征的吻合決定了對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)要更加重視心理契約的作用。 （二） 我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工流失的現(xiàn)狀分析 1．知識(shí)型員工流失的去向分析 俗話說

6、人往高處走，具有高技能的知識(shí)型員工流向有較大發(fā)展空間的、有更強(qiáng)吸引力的、更能發(fā)揮自己特長(zhǎng)的國(guó)家、地區(qū)和單位已經(jīng)是必然趨勢(shì)。調(diào)查顯示我國(guó)的技術(shù)型和管理型員工年均流動(dòng)率高達(dá)21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出亞洲地區(qū)11%的平均水平。從我國(guó)目前的實(shí)際情況來看，知識(shí)型員工流失大體有以下幾個(gè)去向： （1）流向西方發(fā)達(dá)國(guó)家 從世界范圍來看，以美國(guó)為首的發(fā)達(dá)國(guó)家憑借資金和科研環(huán)境等優(yōu)勢(shì)吸引著知識(shí)型人才源源不斷的流入，相反我國(guó)則始終是人才輸出國(guó)。近年來，國(guó)外大公司還專門在北京、上海等地設(shè)立了多家研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，專門利用高薪網(wǎng)羅國(guó)內(nèi)高科技人才，我國(guó)具有大學(xué)本科以上學(xué)歷或中級(jí)以上職稱的知識(shí)型員工大量外流，美國(guó)硅谷的20萬工程技術(shù)

7、人員中就有6萬是華人。 （2）流向三資企業(yè) 知識(shí)型員工除了主要流向國(guó)外，其次是流向三資企業(yè)。中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所曾對(duì)國(guó)有企業(yè)科技型員工流失的狀況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對(duì)象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國(guó)有企業(yè)。調(diào)查結(jié)果顯示，從1995年到2000年，被調(diào)查企業(yè)共引入各類科技型員工7813人，流出各類科技型員工5521人，流出引入比達(dá)到0.71，流失最嚴(yán)重的一家企業(yè)的流出引入比竟高達(dá)1.79，即每引進(jìn)一名科技型人才，該企業(yè)就要流出1.79名人才，流出引入比最低的一家企業(yè)也達(dá)到0.28。而這些人才流動(dòng)到三資企業(yè)的比例達(dá)到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達(dá)67.6%。

8、（3）流向東南沿海地區(qū) 從地域上來看，我國(guó)國(guó)內(nèi)人才總的流向是從西部、北部等內(nèi)陸地區(qū)流向東南沿海地區(qū)。以西部地區(qū)為例，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)權(quán)威資料表明，八十年代以來，西部地區(qū)知識(shí)型員工流出是流入的兩倍以上，特別是中青年骨干人才大量外流，其中多為中高級(jí)專業(yè)人才。這直接導(dǎo)致西部地區(qū)每萬人中的人才數(shù)量遠(yuǎn)低于全國(guó)的平均數(shù)，而且在西部地區(qū)的國(guó)有企業(yè)事業(yè)單位中具有大專以上學(xué)歷的人員僅為40％。這種情況在政府號(hào)召西部大開發(fā)之后才有所改變。 2．知識(shí)型員工流失的特點(diǎn)分析 （1）流動(dòng)失衡 如前所述，眾多知識(shí)型員工從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家，而相反的情況卻很少，導(dǎo)致發(fā)展中國(guó)家的知識(shí)型員工占人口比例往往偏低。類似的，由于

9、國(guó)家內(nèi)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，知識(shí)型員工大多是從邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)向發(fā)達(dá)地區(qū)流動(dòng)。有統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)東西部綜合人才差距是10：1 ，東部平均每100人擁有科技人員18名，而西部只有2名。西部地區(qū)各類專業(yè)人才僅占全國(guó)人才總量的15.5%，高級(jí)專業(yè)人才僅占全國(guó)人才總量的10％，西部每萬名勞動(dòng)者中擁有中專以上學(xué)歷和初級(jí)職稱者不到東部的10％。 （2）流動(dòng)頻率較高 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，知識(shí)型員工被視為極其寶貴和稀缺的資源，成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)相招攬的對(duì)象。正因?yàn)檫@種重要性，使得知識(shí)型員工不擔(dān)心自己的生存問題，他們更多的是忠誠(chéng)于自己的專業(yè)而非雇主，如果當(dāng)前的組織環(huán)境不再適合個(gè)人發(fā)展或受到不公平對(duì)待時(shí)，他們便會(huì)另謀出路

10、。相對(duì)普通員工而言，他們有著較高的流動(dòng)意愿和能力，流動(dòng)也更為頻繁。一般而言，15％以內(nèi)的人員流動(dòng)是正常、合理的，但我國(guó)IT業(yè)的平均流動(dòng)率高達(dá)25％，有的甚至超過40％，招聘人、培訓(xùn)人耗費(fèi)了企業(yè)大量的精力。另外，在中高級(jí)管理層級(jí)別，中國(guó)員工流動(dòng)率也比全球平均水平高出了25％。 （3）高層帶領(lǐng)的集體流失 近年來，知識(shí)型員工在原企業(yè)高層管理者率領(lǐng)下集體出走，已經(jīng)成為知識(shí)型員工流失的一個(gè)新的特點(diǎn)。段永華從小霸王辭職后創(chuàng)立步步高，隨后小霸王的總經(jīng)理助理、外銷部長(zhǎng)、內(nèi)銷部長(zhǎng)、計(jì)財(cái)部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)等紛紛加入步步高，先后達(dá)到幾百人，經(jīng)過這次打擊的小霸王不久就銷聲匿跡了。陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維的同時(shí)也帶走100多位創(chuàng)

11、維人員，其中包括11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層的核心干部，并全部加入了創(chuàng)維競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高路華彩電旗下。方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰也率一批員工加盟海信數(shù)碼。知識(shí)型員工的集體流失關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，必須引起企業(yè)的重視。 3．知識(shí)型員工流失對(duì)企業(yè)的影響 （1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的增加 員工流失成本是指由于員工自愿或非自愿終止與企業(yè)雇用關(guān)系以及企業(yè)為替換該雇員過程中所發(fā)生的一系列直接和間接的費(fèi)用。其中包括招聘廣告成本、培訓(xùn)新員工成本、管理成本等等，知識(shí)型員工流失后給企業(yè)帶來的這些置換成本都是相當(dāng)高的。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對(duì)技能緊缺的崗位來說，替換

12、一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的150%。 知識(shí)型員工流失導(dǎo)致關(guān)鍵職位空缺，如果無法及時(shí)找到可替代的人選，勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，增加的成本更不可估量。 （2）無形資產(chǎn)嚴(yán)重流失 知識(shí)型員工大都掌握著企業(yè)的核心秘密和技術(shù)或客戶資源，他們對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，一旦流失對(duì)企業(yè)非常不利。英特爾公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，為公司開創(chuàng)了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080更先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊使英特爾幾乎一敗涂地，直到若干年后才重

13、新崛起。 （3）影響企業(yè)內(nèi)部員工積極性 知識(shí)型員工都是企業(yè)核心崗位上的員工，他們的流失會(huì)在其他員工心理上引起強(qiáng)烈的沖擊，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)管理能力的懷疑，使得企業(yè)內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和員工的士氣，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 （4）影響企業(yè)聲望 一個(gè)員工主動(dòng)離開一個(gè)企業(yè)，大都對(duì)企業(yè)存在一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣盡力維護(hù)企業(yè)的聲望了。因此，他們?cè)趯?duì)外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。如果企業(yè)一旦出現(xiàn)了知識(shí)型員工集體跳槽事件，就必然會(huì)影響企業(yè)在社會(huì)公眾心中的形象和地位，公眾多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、管理制度等都會(huì)產(chǎn)生懷疑，這無疑會(huì)嚴(yán)

14、重減低企業(yè)聲望。而企業(yè)聲望一旦降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引起知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報(bào)道，不能不說對(duì)華為公司從經(jīng)營(yíng)到聲望造成了巨大影響。 二、從心理契約角度分析知識(shí)型員工流失的原因 心理契約這一概念由Argyris 于1960 年在其《理解組織的行為》一書中首次提出,并于二十世紀(jì)六十年代初被引入管理領(lǐng)域。但是Argyris 僅僅是提出了這樣的概念,卻沒有給它下確切的定義。隨后許多學(xué)者紛紛對(duì)其展開研究并試圖使之概念化，其中最具代表性的兩種觀點(diǎn)是認(rèn)為心理契約是雇員個(gè)體對(duì)雙方交換關(guān)系中彼此責(zé)任義務(wù)的主觀理解的“狹義心理契約”以及認(rèn)為心理契約的主體是雇用

15、雙方的“廣義心理契約” 。 到目前為止，兩種視角的研究同時(shí)都在進(jìn)行，但是基于狹義心理契約基礎(chǔ)上的研究遠(yuǎn)比廣義基礎(chǔ)上的研究要多，而且有很多是應(yīng)用研究，減少了在實(shí)證研究中的難度，為實(shí)證研究提供了簡(jiǎn)便、明確、清晰的研究對(duì)象，大部分文獻(xiàn)都是以狹義心理契約作為研究的基礎(chǔ)，因此本文也采用狹義心理契約的概念。 學(xué)者們?cè)趯?duì)心理契約的本質(zhì)進(jìn)行爭(zhēng)論的同時(shí)，也對(duì)其結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大量的研究，但是得到的結(jié)果并不一致，也尚未統(tǒng)一，其中主要有二維結(jié)構(gòu)說和三唯結(jié)構(gòu)說。其中朱曉妹、王重鳴以二十家企業(yè)員工為樣本，得出了針對(duì)知識(shí)型員工的三個(gè)維度：發(fā)展機(jī)會(huì)、物質(zhì)激勵(lì)、環(huán)境支持。發(fā)展機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)展，物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報(bào)酬，環(huán)境支持強(qiáng)

16、調(diào)組織提供的各種環(huán)境。本文研究的主要是知識(shí)型員工這一特定群體，故而選用朱曉妹、王重鳴的學(xué)說為理論基礎(chǔ)。 總結(jié)學(xué)者們的研究，可以發(fā)現(xiàn)心理契約有著下列特點(diǎn)： 第一、心理契約的主觀性 心理契約的內(nèi)容是個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任的認(rèn)知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責(zé)任的事實(shí)本身。由于個(gè)體對(duì)于他與組織間的相互關(guān)系有自己獨(dú)特的體驗(yàn)和見解，因此個(gè)體的心理契約可能與書面雇用契約中的內(nèi)容不一致，也可能與其他人或第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致。（Morrison&Robinson，1997） 第二、心理契約的動(dòng)態(tài)性 正式的雇用契約一般來說是相當(dāng)穩(wěn)定的，很少發(fā)生改變，即使發(fā)生改變也必須經(jīng)過雙方協(xié)商后才

17、可以生效，但心理契約卻相對(duì)來說處于一種不斷變更的狀態(tài)。任何有關(guān)組織運(yùn)作方式的調(diào)整，不論是物理性的還是社會(huì)性的，都會(huì)對(duì)心理契約產(chǎn)生影響，員工主觀上覺察到的任何公平或不公平感，也會(huì)影響到他們對(duì)于心理契約內(nèi)容的修訂。另外，研究者發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谝粋€(gè)組織中工作的時(shí)間越長(zhǎng)，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多（Makin，2000） 第三、心理契約與期望之間的差異 心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，還包括對(duì)責(zé)任和義務(wù)的承諾和互惠，其主要內(nèi)容是員工相信他們自己有資格得到且應(yīng)該得到的東西。期望沒有得到實(shí)現(xiàn)主要會(huì)引起失望，而心理契約一旦被違背，則會(huì)導(dǎo)致一種更加強(qiáng)烈的

18、消極情感反應(yīng)，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公平待遇，就會(huì)促使個(gè)體重新評(píng)價(jià)自己和組織的關(guān)系，并對(duì)組織承諾、工作績(jī)效、工作滿意度和人才流失均有消極影響。（Robinson，1996） 要防止知識(shí)型員工流失，就必須了解導(dǎo)致他們流失的原因，造成知識(shí)型員工流失的因素有很多，包括社會(huì)因素、企業(yè)因素、個(gè)人因素等等。鑒于心理契約對(duì)知識(shí)型員工流失的重要影響，本文選擇從心理契約結(jié)構(gòu)維度這一角度為切入點(diǎn)來分析。 （一）物質(zhì)激勵(lì)維度 物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)報(bào)酬和物質(zhì)條件密切相關(guān)，是員工完成基本的工作后，組織給員工提供的經(jīng)濟(jì)利益、物質(zhì)條件等，是員工工作、生活的基本保障，包括的主要內(nèi)容有：薪水、福

19、利、良好的工作條件與管理環(huán)境，一般被劃分為兩個(gè)亞維度：工作環(huán)境與薪酬待遇?？傮w來說，物質(zhì)激勵(lì)維度的特點(diǎn)是：界定相對(duì)明確，兌現(xiàn)比較及時(shí)，強(qiáng)調(diào)當(dāng)前利益的互換。 1．工作環(huán)境不理想 工作環(huán)境已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)文化的一部分，對(duì)于活動(dòng)范圍基本局限于辦公室的知識(shí)型員工來說，工作環(huán)境的重要性可想而知。良好的工作環(huán)境能最大限度調(diào)動(dòng)人的工作積極性和主動(dòng)性，保證他們才智的充分發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。相反，一個(gè)臟亂、昏暗、嘈雜、資源配置不充分的工作環(huán)境，只會(huì)令人心煩意亂，注意力不能集中，阻礙才能的發(fā)揮，導(dǎo)致工作效率降低，致使知識(shí)型員工滋生抱怨等不良情緒。 知識(shí)型員工的獨(dú)立自主性較高，他們要求組織充分授權(quán)，給予他們

20、自主權(quán)。但是許多企業(yè)管理者對(duì)知識(shí)型員工和一般員工采取一視同仁的管理方式，都采用嚴(yán)格的規(guī)章制度，對(duì)他們進(jìn)行詳盡的監(jiān)督和指導(dǎo)，甚至強(qiáng)制規(guī)定工作進(jìn)度、工作方式，使他們不得不完全按照計(jì)劃和規(guī)范的流程進(jìn)行工作，這就嚴(yán)重違背了他們的意愿。知識(shí)型員工會(huì)覺得這種環(huán)境讓他們感到局促不安，不適合自己的個(gè)性發(fā)展，很難發(fā)揮自己的實(shí)力，于是就會(huì)產(chǎn)生去意，試圖尋找更適合自己的環(huán)境。 在波音公司200名離職人員中，有150多人離開公司的重要原因就是：公司的管理環(huán)境不佳。據(jù)他們說，公司一直在用無時(shí)不在的監(jiān)督管理束縛著他們手腳，規(guī)定上班時(shí)間不得擅自離崗，不得做與工作無關(guān)的事情，不得閑聊，不得接打私人電話。還總想方設(shè)法占有員工

21、的時(shí)間，認(rèn)為只有員工多做工作才能多出成績(jī)，最終讓他們?nèi)虩o可忍。 2．薪酬制度不完善 中國(guó)人才熱線的一份調(diào)查結(jié)果顯示，2003年深圳知識(shí)型員工薪酬情況如下表： 表2-1 2003年深圳知識(shí)型員工薪酬情況 薪酬 狀況 下降 無變化 漲幅 <10％ 漲幅 10％～30％ 漲幅 30％～50％ 漲幅 >50% 表所占 比例 7％ 43％ 18％ 20％ 8％ 3％ 對(duì)薪酬體系的滿意程度如下表： 表2-2 薪酬體系的滿意程度 滿意程度 不滿意 沒意見 較滿意 所占比例 68％ 27

22、％ 5％ 對(duì)薪酬體系不滿意的原因：34％的受訪者認(rèn)為目前公司的薪酬體系使個(gè)人才能發(fā)揮受到束縛；31％的受訪者認(rèn)為公司的薪酬體系不公平；還有15％的受訪者表示機(jī)制不靈活；也有8％的受訪者認(rèn)為公司的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力太小，不容易挽留住員工。 調(diào)查還顯示，表示對(duì)薪酬體系不滿意的受訪者中選擇換工作來改變薪酬的比例高達(dá)57％，5％的受訪者則干脆選擇自己創(chuàng)業(yè)，選擇留在原公司的僅占38％。 從調(diào)查中我們可以看出，在我國(guó)知識(shí)型員工所重視的因素中，薪酬待遇仍是一項(xiàng)重要的考慮因素。但與一般員工不同的是，知識(shí)型員工更重視報(bào)酬的公平性和合理性，即報(bào)酬要與自己的貢獻(xiàn)相匹配。 我國(guó)許多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)的薪酬分配

23、具有隨意性，對(duì)員工執(zhí)行雙重薪酬、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，老板的親戚朋友等“關(guān)系員工”可以遲到、缺勤，他們的薪酬反而比同樣崗位的外來員工的薪酬要高出很多。企業(yè)雖然制定了許多規(guī)章獎(jiǎng)罰制度，但執(zhí)行時(shí)卻不能一視同仁，獎(jiǎng)罰不能兌現(xiàn)，漠視契約關(guān)系的嚴(yán)肅性，在這種情況下員工自然不可能對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能反映員工工作績(jī)效也是許多企業(yè)存在的問題。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。但是有些企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)只包括基礎(chǔ)薪酬、工齡薪酬、崗位薪酬和福利，缺少與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的效益薪酬和浮動(dòng)薪酬或是比例很小，這樣將嚴(yán)重挫傷知識(shí)型員工的工作熱情。 （二） 環(huán)境支持維度 環(huán)境支持主要指的是企業(yè)為員工提

24、供廣泛的、長(zhǎng)期的、強(qiáng)調(diào)未來發(fā)展和社會(huì)情感方面的責(zé)任，主要包括：對(duì)員工個(gè)人的關(guān)懷和支持，使員工在工作中擁有一個(gè)和諧、友好的人際氛圍，個(gè)人受到認(rèn)可、尊重和關(guān)懷，使他們對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感?？偟膩碚f，環(huán)境支持維度的特點(diǎn)是：在內(nèi)容上更具有動(dòng)態(tài)性，表現(xiàn)出更為隱含和模糊的特點(diǎn)，主觀理解的成分更多。這一維度可以劃分為兩個(gè)亞維度：一是和諧的人際環(huán)境，如營(yíng)造和諧的上下級(jí)關(guān)系，合作的工作氛圍；二是對(duì)員工的關(guān)懷，如尊重、對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)和生活的關(guān)心、肯定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和成績(jī)。 1．人際環(huán)境不和諧 國(guó)外最近對(duì)20000名剛剛離職的員工進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分人并不是要離開組織，而是要離開他們的上司或同事。

25、很多人當(dāng)初加盟某個(gè)單位的主要原因，是沖著該公司在社會(huì)上的知名度和在該行業(yè)里的主導(dǎo)地位。當(dāng)分配到某個(gè)部門后，日常工作中更多的將是直接面對(duì)該部門經(jīng)理和其他同事。 一個(gè)人的上司及同事與朋友不同，并不是可以自己選擇的，對(duì)員工來說，即使在公司里與某人合不來，也必須繼續(xù)一起工作下去。知識(shí)型員工盡管工作獨(dú)立自主性強(qiáng)，但是其大部分時(shí)間也都是在企業(yè)中度過的，加之知識(shí)型員工的工作往往需要與他人合作完成，因此在工作中的人際交往就不可避免了。再加上知識(shí)型員工自身帶有自傲性，又對(duì)自己的能力和判斷非常相信，使得他們并不崇尚任何權(quán)威，所以在工作過程中難免會(huì)出現(xiàn)與他人不一致甚至產(chǎn)生沖突的時(shí)候。此時(shí)如果管理者不能有效地緩解矛

26、盾，維持人際環(huán)境的和諧，知識(shí)型員工極可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)沒有一個(gè)和諧的人際環(huán)境，無法產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，而導(dǎo)致滿意度降低，就會(huì)產(chǎn)生到另一個(gè)人際環(huán)境和諧的企業(yè)中去的心理期望。 2．缺乏對(duì)員工的關(guān)懷和尊重 知識(shí)型員工受尊重的欲望比普通員工更為強(qiáng)烈，這與其受教育的程度和職業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，他們期望自己的工作成果能夠得到上級(jí)的充分的肯定和關(guān)注，也希望得到大家的認(rèn)同與尊重。但是為追求低成本運(yùn)作，很多企業(yè)往往在企業(yè)運(yùn)行中不重視知識(shí)型員工的感受，只是一味地按照制度化、程序化、機(jī)械化的管理模式對(duì)他們進(jìn)行管理，長(zhǎng)此以往，他們就會(huì)感到這個(gè)企業(yè)太“冰冷”，缺乏人情味，無法再對(duì)自己的工作產(chǎn)生興趣，從而想要離開。在很多員工流

27、動(dòng)的案例中，員工都會(huì)向著所謂“最佳雇主”這樣的企業(yè)流動(dòng)。很多員工認(rèn)為在一個(gè)公司工作的基礎(chǔ)是能夠得到公司對(duì)人的關(guān)懷與尊重?？梢娮鳛橐环N資源，人力資源在使用過程中對(duì)環(huán)境的要求不會(huì)比其他資源更低。 相比其他外資企業(yè)，戴爾中國(guó)公司的員工流失率較高，甚至曾被認(rèn)成為IT就業(yè)的“火坑”之一。而原因是，很多戴爾的員工離開是因?yàn)榇鳡栕非笊虡I(yè)利益最大化，而對(duì)員工人性話關(guān)懷不夠，員工業(yè)績(jī)壓力太大，盡管戴爾的員工收入很高。 實(shí)際上，在美國(guó)戴爾也經(jīng)歷過人才流失的危機(jī)。在2000年網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅時(shí)期，戴爾的高速發(fā)展也曾遭遇“滑鐵盧”：PC市場(chǎng)停止了增長(zhǎng)，戴爾的股價(jià)在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四萬員工的

28、期權(quán)士氣喪失殆盡。匿名的內(nèi)部調(diào)查“Tell Dell”顯示，如果有機(jī)會(huì)在其它公司得到相同報(bào)酬，有近半數(shù)員工選擇走人。 外界那時(shí)也開始找戴爾的毛病，受指責(zé)較多的就是戴爾的文化，有人認(rèn)為“戴爾是一個(gè)文化缺失的戴爾”，實(shí)際上，戴爾也有自己的文化，只是戴爾的文化也直接——是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的“勇往直前”的文化。這樣的文化在快速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期對(duì)激勵(lì)員工是非常有效的，但顯然這樣的文化缺少些“人情味”，難以讓員工有歸屬感。 （三） 發(fā)展機(jī)會(huì)緯度 發(fā)展機(jī)會(huì)維度是員工在工作中付出更多的努力，自覺承擔(dān)了角色以外的工作任務(wù)后（如自覺提高自己的業(yè)務(wù)水平，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策等），企業(yè)給員工提供事業(yè)發(fā)展的空間，使員工能

29、充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和潛能，從工作中感受到樂趣，獲得成就感和滿足感。這一維度也可以劃分為兩個(gè)亞維度：一是工作性質(zhì)，如工作的挑戰(zhàn)性、成就感；二是發(fā)展空間，如事業(yè)發(fā)展空間，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，可以發(fā)揮潛能和專長(zhǎng)。 1．工作缺乏挑戰(zhàn) 在1972年，美國(guó)曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)員工主要是看重工作的哪些方面，結(jié)果表明看重“工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感”是第一選擇，有50%以上的員工都認(rèn)為工作能否給自己帶來成就感是一件很重要的事情。相對(duì)一般員工，知識(shí)型員工有著更強(qiáng)烈的工作成就感和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，他們喜歡在工作中盡力追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作是一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，并從中獲得滿足感和成就感。被

30、賦予挑戰(zhàn)性的工作對(duì)知識(shí)型員工而言，意味著企業(yè)對(duì)他們專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的尊重。 如果企業(yè)滿足不了知識(shí)型員工較高層次的要求，他們?cè)趯?shí)際工作中無法體驗(yàn)到工作的挑戰(zhàn)性和成就感，就會(huì)感到自己的自我價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)，可能就會(huì)尋找另一份能享受到挑戰(zhàn)樂趣的工作。 2．發(fā)展空間不足 2000年，上海高級(jí)人才面試會(huì)對(duì)該市高級(jí)人才求職動(dòng)態(tài)進(jìn)行了一次調(diào)查，被調(diào)查者全部具有本科以上學(xué)歷和一定的工作經(jīng)歷。在回答導(dǎo)致個(gè)人跳槽的最直接原因時(shí)，尋求更好的個(gè)人發(fā)展空間占70%；對(duì)個(gè)人希望企業(yè)為人才提供的條件調(diào)查中，良好的個(gè)人發(fā)展空間及合理的升遷機(jī)會(huì)占57.9%。從以上這兩個(gè)問題的回答中可以看出，企業(yè)是否能提供良好的個(gè)人發(fā)展空間

31、在知識(shí)型員工擇業(yè)中至關(guān)重要。 在心理契約這種新的契約關(guān)系中，知識(shí)型員工有責(zé)任使自己在工作中取得最佳業(yè)績(jī)，圓滿地、高效地完成企業(yè)交給的任務(wù)，在不斷變化的環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量，這時(shí)他們?cè)谛睦砩弦财谕M織能夠?yàn)樗麄兲峁┝己玫钠髽I(yè)環(huán)境以及為其事業(yè)的發(fā)展提供大量的機(jī)會(huì)作為交換，以此使他們對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，提高他們的忠誠(chéng)度，達(dá)到滿意的心理契約。如果企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視，沒有感知到他們的發(fā)展期望并做出相應(yīng)的回饋和支持，員工就會(huì)感到失望，降低工作績(jī)效，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失。 三、利用心理契約管理提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度 通過以上分析，我們清楚的看到，知識(shí)型員工自身的特點(diǎn)

32、及其強(qiáng)調(diào)個(gè)體成長(zhǎng)方面的突出性質(zhì)決定了他們?cè)谛睦砥跫s上具有復(fù)雜性和特殊性，因而若企業(yè)忽視了知識(shí)型員工的心理契約或不了解知識(shí)型員工心理契約的內(nèi)容，勢(shì)必會(huì)造成他們的流失。因此，企業(yè)在應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工流失所采取的措施時(shí)，應(yīng)該充分考慮知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)，結(jié)合其復(fù)雜的、特殊的心理契約來控制知識(shí)型員工的流失率，這對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。 （一）針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)維度的策略 企業(yè)在管理知識(shí)型員工時(shí)，應(yīng)該提升自己的管理水平，使企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范話，在管理在采取靈活性，建立優(yōu)化的工作環(huán)境，實(shí)行彈性管理，為其提供公平而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以此提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。 1．優(yōu)化工作環(huán)境，實(shí)行彈性管理 （1）提供整潔、舒適、資

33、源配備充分的工作環(huán)境 企業(yè)為知識(shí)型員工提供一個(gè)整潔、舒適的工作環(huán)境，是保證知識(shí)型員工能夠安心工作、不受外界干擾、保持心情愉悅的一個(gè)基本的前提條件。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該為知識(shí)型員工提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括人力、物力、財(cái)力上的支持，使其在工作過程中不會(huì)因?yàn)橘Y源配置的不充分而導(dǎo)致工作不能勝利進(jìn)行和開展。 （2）充分發(fā)揮員工的自主獨(dú)立性，實(shí)行彈性工作制 知識(shí)型員工更多地是從事思維性工作和創(chuàng)新性的活動(dòng)，管理制度的剛性化和制度化會(huì)禁錮知識(shí)型員工的思想，限制他們思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。因而，企業(yè)不必過多限制知識(shí)型員工的工作方式和工作時(shí)間的安排，只需對(duì)其工作結(jié)果提出要求和考核，而無需對(duì)中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督

34、，組織中的工作設(shè)計(jì)，應(yīng)將企業(yè)的工作目標(biāo)與知識(shí)型員工的專業(yè)特長(zhǎng)、個(gè)人意愿相結(jié)合，避免僵硬的、死板的管理制度，實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔(dān)計(jì)劃等。 （3） 予以充分的授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理 知識(shí)型員工的工作方式和思維方式與一般員工不盡相同，他們對(duì)自己的工作及企業(yè)的管理制度往往有著自己特有的想法，企業(yè)應(yīng)允許他們制定自己認(rèn)為是最好的工作方式來完成自己的任務(wù)，在工作中對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)而非管理，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)管理工作的討論和研究，讓知識(shí)型員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任，通過滿足知識(shí)型員工被組織委以重任的成就感和自豪感來提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。 2．優(yōu)化薪酬制度 （1）建立

35、公平的薪酬制度 知識(shí)型員工在心理契約上的要求之一就是薪酬應(yīng)建立在公平的基礎(chǔ)上，而員工之間存在三種公平，即三種比較：一是企業(yè)內(nèi)同部門員工之間的比較；二是企業(yè)內(nèi)各部門之間員工的比較；三是該企業(yè)員工與本行業(yè)其他企業(yè)員工的橫向比較。因此企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，不僅要體現(xiàn)內(nèi)部公平，還要體現(xiàn)外部公平。另外，要嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度，對(duì)所有員工一視同仁，確保薪酬制度的公平性。 （2）要有長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬制度 企業(yè)不僅要為知識(shí)型員工提供短期的薪酬，如基本的工資、獎(jiǎng)金，還要有對(duì)知識(shí)型員工具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用的薪酬，如退休金、公積金、股票期權(quán)計(jì)劃。只有長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬制度才能夠全面地激勵(lì)知識(shí)型員工，提高其忠誠(chéng)度

36、。 （二）針對(duì)環(huán)境支持維度的策略 1．提高管理者素質(zhì)，營(yíng)造和諧的人際環(huán)境 企業(yè)能否發(fā)展壯大，生產(chǎn)效率能否提高，員工工作是否具有積極性，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共同努力之外，還取決于企業(yè)是否有一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的人際環(huán)境，因?yàn)橹R(shí)型員工的工作并非是獨(dú)立完成的，在工作過程中往往是以工作團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，需要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事之間的配合協(xié)作，擁有一個(gè)合作的工作氛圍。這就對(duì)管理者的素質(zhì)提出了較高的要求，管理者應(yīng)該以身作則，遵守公司的各項(xiàng)制度，盡量滿足員工對(duì)公司的合理要求，有效協(xié)調(diào)知識(shí)型員工和他人之間的關(guān)系，避免知識(shí)型員工因此覺得自己是企業(yè)的“邊緣人”，維持和諧的人際環(huán)境。 2．尊重員工，給予員工足夠的

37、關(guān)懷 知識(shí)型員工要求獲得尊重、關(guān)懷的需求比一般員工更為強(qiáng)烈，管理者應(yīng)注意滿足他們的需求，不是簡(jiǎn)單地將他們定位為雇員，而是戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，在日常工作中要善于鼓舞知識(shí)型員工的士氣，適時(shí)給予鼓勵(lì)和表揚(yáng)。同時(shí)，企業(yè)也是員工生活的一個(gè)大家庭，因此一個(gè)注重人群味和感情投入的、給予員工足夠關(guān)懷的、重視員工身心健康的企業(yè)必將增加員工的滿意度，使員工心甘情愿地為之貢獻(xiàn)自己的才能和忠誠(chéng)。 3．建立以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化 企業(yè)應(yīng)樹立“知識(shí)就是力量”、“尊重知識(shí)、尊重人才”的價(jià)值觀，創(chuàng)設(shè)奮發(fā)、進(jìn)取的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為企業(yè)中的知識(shí)型員工塑造強(qiáng)大的精神支柱。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化的建立要求企業(yè)

38、為知識(shí)型員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障和寬松的組織氛圍，也就是說要建立一個(gè)以能力發(fā)展為導(dǎo)向的運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)要求知識(shí)型員工把最大限度地正確發(fā)揮能力作為自己追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并為此而積極努力。在這種文化氛圍里，企業(yè)管理者與知識(shí)型員工上下同心，有著共同的愿景，形成堅(jiān)不可摧的命運(yùn)共同體。這無疑為達(dá)成與維持心理契約構(gòu)建了良好的氛圍和空間，激發(fā)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感。 （三） 針對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)維度的策略 1．賦予有挑戰(zhàn)性的工作 工作的挑戰(zhàn)性和成就感，期望得到企業(yè)和社會(huì)的認(rèn)可對(duì)知識(shí)型員工來說是非常重要的。一份有挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)知識(shí)型員工來說意味著企業(yè)對(duì)他的器重與肯定，是他體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。設(shè)立挑戰(zhàn)目

39、標(biāo)，讓知識(shí)型員工有更大的空間去展現(xiàn)自己的才能會(huì)提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同感，從而為塑造其忠誠(chéng)度打下基礎(chǔ)。 2．建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制 知識(shí)型員工往往會(huì)對(duì)原有工作失去興趣，想要嘗試新的工作接受新的挑戰(zhàn)，因而具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。針對(duì)這一點(diǎn)，企業(yè)可以建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制來迎合他們，以減少他們的離職傾向。當(dāng)知識(shí)型員工覺得現(xiàn)有的工作已經(jīng)不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣就可以減少知識(shí)型員工的工作乏味感，使其在工作過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、責(zé)任感，使積極性得到持續(xù)增強(qiáng)。也可以通過內(nèi)部招聘的方式，使愿意嘗試新工作的知識(shí)型員工競(jìng)爭(zhēng)上

40、崗，滿足其流動(dòng)的意愿。上述方式有利于增強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性，也是塑造知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的重要途徑。 3．提供發(fā)展空間 （1）提供充分的培訓(xùn)與教育機(jī)會(huì) 知識(shí)型員工清楚地知道知識(shí)更新的速度很快，如果不及時(shí)學(xué)習(xí)新知識(shí)，就會(huì)被社會(huì)淘汰，因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能給他們提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識(shí)型員工心理契約的特點(diǎn)，從支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度去構(gòu)建貫穿于知識(shí)型員工整個(gè)職業(yè)生涯的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)，以滿足知識(shí)型員工學(xué)習(xí)發(fā)展的需要，使他們能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的理念和技能。重視員工的培訓(xùn)是企業(yè)重視人才的一個(gè)重要表現(xiàn)，不僅能夠提高知識(shí)型員工的素質(zhì)和工作效率，而且還能使他們

41、感受到企業(yè)對(duì)他們的重視與關(guān)愛，這將是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。 （2）為知識(shí)型員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃 企業(yè)應(yīng)該充分了解知識(shí)型員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，提供滿足其要求的上升途徑，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該引導(dǎo)知識(shí)型員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要和企業(yè)發(fā)展的需要相結(jié)合，為其進(jìn)行合理的的職業(yè)生涯規(guī)劃，是他們感覺自己在企業(yè)中有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展前途，同時(shí)，將員工培訓(xùn)配合職業(yè)生涯規(guī)劃是加強(qiáng)知識(shí)型員工成就感、工作滿意感以及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的重要途徑，這樣知識(shí)型員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，建立與企業(yè)長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。 結(jié)論 綜上所

42、述，對(duì)本文的內(nèi)容總結(jié)如下： 1、知識(shí)型員工作為企業(yè)的核心人力資源，一旦流失必然會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，因此如何提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度是每個(gè)企業(yè)都必須思考的問題。 2、隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，知識(shí)型員工成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)要想在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得優(yōu)勢(shì)，吸引并留住知識(shí)型員工，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而是應(yīng)該從心理契約的視角去充分了解知識(shí)型員工的需求。 3、知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的空間、自主獨(dú)立性、工作環(huán)境、薪酬待遇等有著高層次的需求，那么作為企業(yè)管理者必須足夠重視心理契約的重要性，針對(duì)知識(shí)型員工這一特殊群體的特征，結(jié)合其復(fù)雜的心理契約對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和管理，讓其感受到自己付出的勞動(dòng)與

43、得到的回報(bào)充分對(duì)等，感知到公平的體驗(yàn)，才能更好地調(diào)動(dòng)他們的積極性，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 4、本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者關(guān)于心理契約非常有價(jià)值的觀點(diǎn)和學(xué)術(shù)成果的基礎(chǔ)上，對(duì)心理契約的理論作了梳理，將這一理論作為本文研究的依據(jù)。本文從心理契約的角度對(duì)在中國(guó)文化和制度背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)如何將心理契約運(yùn)用到知識(shí)型員工忠誠(chéng)度塑造中做一個(gè)探討和研究，探尋知識(shí)型員工流失的原因，為深度了解知識(shí)型員工，防止知識(shí)型員工流失，以建立和發(fā)展與他們的長(zhǎng)期關(guān)系上提供了整體思路，對(duì)企業(yè)充分認(rèn)識(shí)心理契約在組織中的作用，有效塑造知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而穩(wěn)定整個(gè)員工隊(duì)伍，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一些思路和對(duì)策。

44、 參考文獻(xiàn)： [1] 魏　峰，張文賢．國(guó)外心理契約理論研究的新進(jìn)展．外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2004，26（2）：12-17 [2] 余?。畤?guó)內(nèi)心理契約的研究現(xiàn)狀與展望．經(jīng)濟(jì)論壇，2004，19：144-145 [3] 朱曉妹，王重鳴．中國(guó)背景下知識(shí)型員工的心理契約結(jié)構(gòu)研究．科學(xué)學(xué)研究，2005，23（1）：118-122 [4] 葛芳，雷亮．穩(wěn)定人才的關(guān)鍵——心理契約．經(jīng)濟(jì)問題探索，2005，2：67-69 [5] 劉旺，楚刃．21世紀(jì)中國(guó)人才環(huán)境大點(diǎn)評(píng)．北京：中國(guó)人事出版社，2004． [6] 冉鵬．組織行為中的心理契約對(duì)員工激勵(lì)的影響：[碩士學(xué)位論文] ．吉林：吉林大學(xué)管理系，200

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