《【】全球金融危機(jī)下我國(guó)中小企業(yè)面臨的問(wèn)題與對(duì)策【企業(yè)研究論文】》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《【】全球金融危機(jī)下我國(guó)中小企業(yè)面臨的問(wèn)題與對(duì)策【企業(yè)研究論文】（10頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)研究論文-全球金融危機(jī)下我國(guó)中小企業(yè)面臨的問(wèn)題與對(duì)策 　　摘要　如何面對(duì)全球金融危機(jī)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的沖擊，特別是對(duì)我國(guó)中小企業(yè)帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同面臨的課題。本文展示了我國(guó)中小企業(yè)在危機(jī)下的嚴(yán)峻現(xiàn)狀，并分析研究了其陷入困境的內(nèi)在原因，提出了管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)支降耗、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、彈性營(yíng)銷(xiāo)投入和慎用裁員等應(yīng)對(duì)措施。 　　關(guān)鍵詞　金融危機(jī)；中小企業(yè)；創(chuàng)新 　　 　　目前，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量約430萬(wàn)戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的90％以上，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，上繳稅收為國(guó)家稅收總額的50％左右，提供了80％以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，完成了

2、我國(guó)65％的發(fā)明專利和80％以上的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。中小企業(yè)以其充沛的活力為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)，已成為促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展、推動(dòng)和諧社會(huì)建設(shè)的重要力量。自2008年起，由美國(guó)次貸危機(jī)引起的全球金融風(fēng)暴席卷全球，并迅速向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域蔓延，演變成為一次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我國(guó)中小企業(yè)也遭受了巨大的沖擊。我國(guó)中小企業(yè)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，度過(guò)嚴(yán)冬，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同面臨的緊迫而現(xiàn)實(shí)的課題。 　　 　　一、我國(guó)中小企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題 　　 　　1、企業(yè)大量倒閉、停產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)十分困難。10年前，亞洲金融風(fēng)暴曾經(jīng)給中小企業(yè)以慘痛的打擊，10年后的今天，更為猛烈的全球金融危機(jī)再一次兇猛襲來(lái)，我國(guó)中小企

3、業(yè)遭受了前所未有的沖擊。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)代表的紡織行業(yè)，中小企業(yè)倒閉超過(guò)1萬(wàn)家，有2/3的紡織企業(yè)面臨重整。從我國(guó)過(guò)去5到10年的情況來(lái)看，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的年份，每年大約有5％至6％的中小企業(yè)倒閉，在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期可能達(dá)到8％至10％，僅在2008年上半年就有6.7萬(wàn)家中小企業(yè)倒閉，大約是8.5％的比例。顯然，我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入低迷時(shí)期。沿海地區(qū)80％以上的外向型企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)，裁員、降薪、給工人放長(zhǎng)假已經(jīng)是很多企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的繼續(xù)蔓延加深，中小企業(yè)未來(lái)的日子還將充滿艱險(xiǎn)。 　　2、市場(chǎng)狀況不佳，產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑。我國(guó)中小企業(yè)、特別是沿海地區(qū)的中小企

4、業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品除供應(yīng)本國(guó)市場(chǎng)以外，還暢銷(xiāo)世界各地，遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞、西歐、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)，具有明顯的外向型特征，呈現(xiàn)出較大的外貿(mào)依存度。近年來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)朝著國(guó)家宏觀調(diào)控方向發(fā)展，保持健康、快速的運(yùn)行勢(shì)頭，但自2008年第4季度以來(lái)，由于受?chē)?guó)際金融危機(jī)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)下行壓力的影響，許多中小企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)明顯困難，主要表現(xiàn)為：部分產(chǎn)品訂單減少、產(chǎn)量回落、庫(kù)存增加、出口下滑，摩托、服裝、鞋帽、絲綢、鞋類(lèi)和塑料制品、玩具等傳統(tǒng)出口商品尤甚，且有逐漸加重之勢(shì)。 　　3、資金趨緊，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼。一是中小企業(yè)現(xiàn)金流緊張，銀行控制信貸投放規(guī)模，缺少抵押物的小企業(yè)貸款首當(dāng)其沖被壓縮掉，資金鏈斷裂的危險(xiǎn)性加大

5、，一部分企業(yè)開(kāi)始倒閉，產(chǎn)生銀行債務(wù)，中小企業(yè)大多互相擔(dān)保，資金鏈斷裂的連鎖效應(yīng)將使更多企業(yè)受影響。由于資金緊張局面持續(xù)，銀行中小企業(yè)年融資綜合費(fèi)率達(dá)12％以上，部分企業(yè)短期民間“過(guò)橋借貸”，月利率高達(dá)到4分、6分，中小企業(yè)融資景氣指數(shù)僅為95.9，處于不景氣區(qū)間。二是成長(zhǎng)型中小企業(yè)很難獲得中長(zhǎng)期貸款，這些企業(yè)往往擴(kuò)張勢(shì)頭猛，需要技改投入，需要中長(zhǎng)期貸款，但銀行中長(zhǎng)期貸款主要投向一些大集團(tuán)、大企業(yè)，幾乎所有銀行都對(duì)中小企業(yè)貸款持謹(jǐn)慎態(tài)度，沒(méi)有抵押物一律“亮紅燈”，惟恐受到金融危機(jī)的牽連，融資困難已經(jīng)影響到我國(guó)中小企業(yè)的生存發(fā)展。 　　4、難以承受用工成本，被迫開(kāi)始裁員。受各種因素影響，200

6、8年以來(lái)企業(yè)勞動(dòng)力成本大幅上揚(yáng)，中小企業(yè)從業(yè)人員勞動(dòng)力報(bào)酬增長(zhǎng)15％以上，新的《勞動(dòng)合同法》實(shí)施，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)用工提出了更高的要求。目前，我國(guó)中小企業(yè)勞動(dòng)合同簽訂率和社保覆蓋率不到70％，若按法律要求全覆盞，企業(yè)用工成本必將大幅增加。某地一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工總數(shù)上千人，若實(shí)現(xiàn)“五金”全覆蓋，需增加費(fèi)用100多萬(wàn)元，加上提高工資水平尚需資金投入，累積用工成本大幅增加，占該企業(yè)全年利潤(rùn)20％以上。因而，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，部分企業(yè)為減少“負(fù)擔(dān)”，已經(jīng)開(kāi)始裁員，并有愈演愈烈之勢(shì)。 　　 　　二、當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)陷入困境的內(nèi)在原因 　　 　　“只有大潮退去的時(shí)候，才能看清誰(shuí)在裸

7、泳?！边@一次，巴菲特的名言再一次成為了現(xiàn)實(shí)。眾所周知，世界金融危機(jī)的大環(huán)境當(dāng)然是中小企業(yè)處境艱難的外因。但是，我國(guó)中小企業(yè)在多年來(lái)高速發(fā)展中無(wú)暇顧及的諸多管理短板，在此時(shí)也一一暴露，無(wú)疑是其陷入困境的主要內(nèi)因。 　　1、經(jīng)營(yíng)模式和基礎(chǔ)管理粗放。在基礎(chǔ)管理上，我國(guó)大多數(shù)的管理都屬于粗放型的管理，沒(méi)有建立自己的規(guī)范和制度，有的建立了，但執(zhí)行不到位，效率不高，在金融危機(jī)大面積爆發(fā)之前，由于人民幣的持續(xù)升值，我國(guó)作為世界制造基地和出口大國(guó)已經(jīng)受到很大的沖擊，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候能夠賺取的是廉價(jià)勞動(dòng)力帶來(lái)的利潤(rùn)，或國(guó)家退稅政策的補(bǔ)貼，但這些補(bǔ)貼在過(guò)往的政策中逐步取消了一部分。此外，由于美國(guó)的石油和戰(zhàn)爭(zhēng)

8、政策使物價(jià)大幅度上漲，導(dǎo)致通貨膨脹，生產(chǎn)的原材料成本大幅提升，已經(jīng)使得很多中小企業(yè)的盈利岌岌可危。隨著新的勞動(dòng)法實(shí)施導(dǎo)致我國(guó)的勞動(dòng)力成本上升，廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)逐步減弱，而東南亞的越南、印度、泰國(guó)等國(guó)更加低廉的成本，對(duì)外資、出口型企業(yè)有相當(dāng)?shù)奈Γ瑢?dǎo)致很多外資企業(yè)向這些國(guó)家轉(zhuǎn)移，如僅在深圳中核集團(tuán)工業(yè)園內(nèi)28家外資和港臺(tái)企業(yè)中(基本是臺(tái)資企業(yè))，在2007年就有超過(guò)9家企業(yè)在越南辦廠，同時(shí)關(guān)閉中國(guó)大陸的工廠，而派去的屈指可數(shù)的幾位大陸同胞都是技能和技術(shù)上的精英，大型的外資和港臺(tái)企業(yè)的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致和它相配套的供應(yīng)商企業(yè)也逐步將他們的重心轉(zhuǎn)移到這些國(guó)家，這些情況又加劇了中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。 　　

9、2、運(yùn)行機(jī)制落后，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。在企業(yè)機(jī)制上，我國(guó)企業(yè)缺乏以市場(chǎng)或客戶需求的價(jià)值鏈管理流程和機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度遲緩，業(yè)務(wù)流程不順暢，過(guò)程不增值，運(yùn)行效率低下。企業(yè)沒(méi)有建立基本的數(shù)據(jù)庫(kù)，缺乏對(duì)成本掌控和分析，遇到需要決策時(shí)，不能為決策提供依據(jù)。大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)主缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能明確自己和自己企業(yè)的未來(lái)所在行業(yè)和位置，以及用什么手段達(dá)到這個(gè)位置等。這樣缺乏明確的方向和對(duì)員工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企業(yè)也就缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　3、管理規(guī)范不健全，用人機(jī)制不科學(xué)。在許多中小企業(yè)中，能人文化和大廚文化主宰企業(yè)運(yùn)行，對(duì)于規(guī)范、流程和制度的意識(shí)薄弱，沒(méi)有建立一套企

10、業(yè)成體系的管理規(guī)范，企業(yè)的成敗和興衰僅靠某個(gè)有能力的人。在企業(yè)度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，這些情況將限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，更談不上建立一個(gè)百年老店，并保持基業(yè)長(zhǎng)青。許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是改革開(kāi)放后自主創(chuàng)業(yè)一路走來(lái)，缺乏企業(yè)管理經(jīng)歷，知識(shí)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化，在創(chuàng)業(yè)中一邊闖市場(chǎng)一邊憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理。有的企業(yè)管理體制不健全，沒(méi)有規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，一旦企業(yè)出現(xiàn)新問(wèn)題，即由經(jīng)營(yíng)者臨時(shí)制定措施來(lái)救火，或者借用其它企業(yè)的管理制度來(lái)解決本企業(yè)的問(wèn)題，而不考慮新措施與原有制度及其它制度是否配套、銜接，不考慮借用來(lái)的制度是否適合本企業(yè)的實(shí)際情況。在人力資源的管理、儲(chǔ)備和培訓(xùn)上，很多企業(yè)不愿意更多的投入，許多中小

11、企業(yè)在用人問(wèn)題上只用人，而不關(guān)心培養(yǎng)人，希望直接能夠從社會(huì)取來(lái)人才使用，馬上創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的人力技能提高速度緩慢。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)多為應(yīng)急式或被動(dòng)式，沒(méi)有將人員培訓(xùn)當(dāng)作投資來(lái)看待，對(duì)員工的發(fā)展空間、激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有很好地規(guī)劃，從而無(wú)法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，在某種程度上削弱了企業(yè)的凝聚力。 　　4、財(cái)務(wù)管理滯后，無(wú)法支撐企業(yè)發(fā)展。我國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的觀念普遍比較落后，僅是對(duì)賬物的管理和現(xiàn)金的保管，而沒(méi)有作為一種資源管理，沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度的管理，缺乏資金管理的有效機(jī)制和手段。財(cái)務(wù)預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)報(bào)告不準(zhǔn)確，成本管理方法不科學(xué)，不能有效地進(jìn)行現(xiàn)金流管理，不充分研究、利用各種融資渠道

12、，使得在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)企業(yè)資金鏈承受不了形勢(shì)的快速變化而斷裂。 　　5、自主創(chuàng)新不足，欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)中小企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特別是關(guān)鍵技術(shù)主要依賴國(guó)外的狀況仍未從根本上改變，部分行業(yè)勞動(dòng)密集型為主，附加值不高。盡管近年來(lái)我國(guó)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平有所提高，但自主開(kāi)發(fā)能力仍較薄弱，研發(fā)投入總體不足，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)，缺乏世界一流的研發(fā)資源和技術(shù)知識(shí)，對(duì)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、創(chuàng)新不足，而且部分企業(yè)在技術(shù)、創(chuàng)新方面不愿投入和積累，熱衷于模仿和加工，基本上沒(méi)有掌握新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主動(dòng)權(quán)。因此容易受市場(chǎng)左右，抗風(fēng)險(xiǎn)能力相當(dāng)薄弱。 　　 　　三、我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的對(duì)策 　　

13、 　　目前，金融危機(jī)的嚴(yán)重程度已足以讓一個(gè)國(guó)家破產(chǎn)，如冰島這個(gè)國(guó)家走到了需要借貸或破產(chǎn)的境界，其危害程度和范圍、周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1997年的亞洲金融風(fēng)暴。由于歷史的欠賬，再加上這次壘球的金融海嘯，而且人民幣還在繼續(xù)升值，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)又雪上加霜，經(jīng)濟(jì)將更令人擔(dān)憂，作為我國(guó)的企業(yè)將更舉步維艱，如履薄冰。因此，國(guó)家決定啟動(dòng)4萬(wàn)億元，地方政府啟動(dòng)18萬(wàn)億元資金來(lái)拉動(dòng)內(nèi)需，央行從2008年9月16日至2008年12月23日短短的百日內(nèi)5次降息，增加出口退稅、改善企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)融資環(huán)境等政策。從中小企業(yè)自身來(lái)看，應(yīng)當(dāng)采取以下措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)： 　　1、創(chuàng)新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的靈魂，是企業(yè)

14、興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)缺乏獨(dú)創(chuàng)能力，就難以在殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中屹立不倒。因此，創(chuàng)新能力是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中，技術(shù)創(chuàng)新是根本，管理創(chuàng)新是保證。一是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源優(yōu)化整合范式。面對(duì)全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，創(chuàng)新管理，內(nèi)部挖潛，從完善自我人手提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是中小企業(yè)過(guò)冬的必由之路。要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈管理，守住企業(yè)命脈，供應(yīng)鏈管理能有效幫助企業(yè)節(jié)約成本，降低庫(kù)存，開(kāi)源節(jié)流，保證資金鏈不斷，也是當(dāng)前最短時(shí)間內(nèi)提高中小企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的最急迫、見(jiàn)效最快的方式。要?jiǎng)?chuàng)新管理理念，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀。首先，要樹(shù)立競(jìng)合觀，競(jìng)爭(zhēng)與合作的統(tǒng)一在于合作是為了培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從

15、合作中獲得更多的利益。中小企業(yè)主動(dòng)納入競(jìng)爭(zhēng)與合作的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中是中小企業(yè)發(fā)展新模式。其次，要確立學(xué)習(xí)觀，組織學(xué)習(xí)能力和員工的學(xué)習(xí)能力是決定中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和環(huán)境適應(yīng)能力的決定因素，組建學(xué)習(xí)型組織、營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、學(xué)習(xí)型文化、創(chuàng)新文化，是管理創(chuàng)新的基本路徑。要?jiǎng)?chuàng)新管理內(nèi)容，首先，要注重核心能力管理，核心能力管理包括核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別、規(guī)劃、培育、應(yīng)用和維護(hù)等五個(gè)環(huán)節(jié)。其次，要重視知識(shí)管理，知識(shí)管理就是通過(guò)對(duì)知識(shí)的“獲取——處理——傳遞——應(yīng)用”這一完整過(guò)程進(jìn)行引導(dǎo)和約束，促進(jìn)知識(shí)的生產(chǎn)和流動(dòng)，使知識(shí)在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)增值，從而達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的直接目標(biāo)，并最終造就企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)優(yōu)勢(shì)。再次，要健全危

16、機(jī)管理，要有積極的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)防范態(tài)度，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，從單純的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏?jì)劃有組織地分類(lèi)控制風(fēng)險(xiǎn)，健全危機(jī)預(yù)警機(jī)制，以全程風(fēng)險(xiǎn)管理為中心采取綜合防范，努力化解風(fēng)險(xiǎn)。要?jiǎng)?chuàng)新管理方式，以電子商務(wù)和物流為中心，沿著全球價(jià)值鏈，通過(guò)敏捷制造(AM)、精益生產(chǎn)(LM)、制造資源規(guī)劃(MRP－)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)、計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)CAD、CAM等現(xiàn)代管理技術(shù)，使中小企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)組織資源，實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，發(fā)揮特定價(jià)值環(huán)節(jié)上的價(jià)值創(chuàng)造能力。二是技術(shù)創(chuàng)新。首先要開(kāi)拓中小企業(yè)創(chuàng)新的模式。跟蹤型技術(shù)創(chuàng)新模式是指中小企業(yè)要關(guān)注并及時(shí)跟蹤核心技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，以最快的

17、速度效仿，開(kāi)發(fā)出與之相類(lèi)似的新產(chǎn)品。這種模式適用于有一定的研發(fā)能力，但資金不足，又不愿承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的中小企業(yè)。實(shí)施跟蹤型技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新，是在前人肩膀上再向上走一步的創(chuàng)造性活動(dòng)。對(duì)大多數(shù)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)合作型模式來(lái)共同推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新則是一種十分明智的選擇。既可以是縱向合作——中小企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校進(jìn)行合作，也可以是橫向合作——產(chǎn)品及規(guī)模均較為接近的中小企業(yè)共同組建研究中心，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲得利益。合作型技術(shù)創(chuàng)新模式是中小企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高創(chuàng)新有效性和效率的重要手段。其次要大力推進(jìn)人力資源的開(kāi)發(fā)，為技術(shù)創(chuàng)新提供智力服務(wù)。一是要構(gòu)建有效的人才激勵(lì)機(jī)

18、制，激勵(lì)機(jī)制從總體上包括物質(zhì)激勵(lì)，也包括精神激勵(lì)；既包括正激勵(lì)，也包括負(fù)激勵(lì)，其中物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)是激勵(lì)機(jī)制的基本內(nèi)涵。二是要優(yōu)化人才匯集環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)通過(guò)各種方式營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，倡導(dǎo)和營(yíng)造創(chuàng)造性、自主性、人情化的企業(yè)，形成寬松和諧、奮進(jìn)的獨(dú)特文化力，產(chǎn)生對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力、凝聚力和感召力。進(jìn)而迸發(fā)出巨大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。三是要著力解決中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新資金不足的難題。建議在國(guó)有商業(yè)銀行中設(shè)立專門(mén)的中小企業(yè)貸款部門(mén)，督促他們?cè)黾訉?duì)中小企業(yè)的貸款；同時(shí)，允許國(guó)有銀行在向中小企業(yè)貸款時(shí)收取更高的利息，使大銀行更多地向中小企業(yè)發(fā)放貸款；或者由政府或其它組織建立專門(mén)的中小企業(yè)融資機(jī)構(gòu)，更好

19、地為中小企業(yè)融資提供支持。 　　2、加強(qiáng)成本管理，做好過(guò)冬準(zhǔn)備。金融危機(jī)下的中小企業(yè)要向自然界的動(dòng)物們學(xué)習(xí)，冬天時(shí)盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以挨過(guò)寒冬。企業(yè)也是如此，此時(shí)能不花的錢(qián)盡量不花，降低非必要性開(kāi)支，消減企業(yè)中可有可無(wú)的部門(mén)，控制營(yíng)銷(xiāo)投入，減少成品、半成品、原材料的庫(kù)存量，取消不必要的擴(kuò)張計(jì)劃等。當(dāng)然，戰(zhàn)略性擴(kuò)張與儲(chǔ)備等計(jì)劃除外，但必須嚴(yán)格控制在風(fēng)險(xiǎn)線以下才能實(shí)施。我國(guó)的企業(yè)很多還都是粗放式經(jīng)營(yíng)，管理成本很高，浪費(fèi)很大，遇到市場(chǎng)不景氣時(shí)尤其應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行管理的科學(xué)化、精細(xì)化。日本豐田汽車(chē)公司最初也是因?yàn)槭袌?chǎng)前景不清晰、原材料價(jià)格波動(dòng)非常大、市場(chǎng)低迷等因素才逼出

20、了零庫(kù)存管理方式。而我國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品、原材料庫(kù)存等不合理帶來(lái)的消耗，人員利用率低或不恰當(dāng)造成的人力資源浪費(fèi)，負(fù)債結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成的利息損失，各種非必要性支出增加的成本等問(wèn)題都沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，在市場(chǎng)情況樂(lè)觀時(shí)，這些問(wèn)題被掩蓋了、當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，此時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)成本控制與管理，解決各種浪費(fèi)與消耗問(wèn)題，財(cái)務(wù)方面要嚴(yán)格監(jiān)控資金鏈的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，減少負(fù)債，增加資金流動(dòng)性，減少呆壞賬。經(jīng)營(yíng)上要縮短 　　當(dāng)年，日本三菱汽車(chē)公司在汽車(chē)行業(yè)不景氣時(shí)沒(méi)有盲目裁減員工，而是進(jìn)行了合理調(diào)配。當(dāng)時(shí)企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止，技術(shù)人員就是多余的了，三菱集團(tuán)沒(méi)有把這些經(jīng)驗(yàn)豐

21、富，業(yè)務(wù)專精的人才辭退，而是向他們表明態(tài)度：企業(yè)不舍得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實(shí)在沒(méi)有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場(chǎng)”的最前線——當(dāng)銷(xiāo)售人員，與企業(yè)一起渡過(guò)難關(guān)。大部分技術(shù)人員都留下來(lái)做了銷(xiāo)售，他們最了解汽車(chē)不過(guò)，是當(dāng)之無(wú)愧的專家，做銷(xiāo)售時(shí)他們的專業(yè)得到了顧客的認(rèn)可，銷(xiāo)售額比普通銷(xiāo)售人員好得多，在市場(chǎng)危機(jī)時(shí)為企業(yè)增加了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)去以后，汽車(chē)銷(xiāo)售開(kāi)始復(fù)蘇，那些研發(fā)人員又被招回去做技術(shù)研發(fā)，因?yàn)樽鲞^(guò)了銷(xiāo)售，這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開(kāi)發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車(chē)。由此可見(jiàn)，重要崗位的員工不可以輕易地被裁掉，否則當(dāng)企業(yè)再需要他們的時(shí)候?qū)⒏冻?/p>

22、高昂的成本，企業(yè)在迫不得已需要裁減員工時(shí)，主要是裁減可替代性強(qiáng)的崗位，比如沒(méi)有熟悉、適應(yīng)工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過(guò)變通的方式將其留下，因?yàn)槠髽I(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬已經(jīng)很不好過(guò)，此時(shí)在體內(nèi)大量失血，必將更難挨過(guò)危機(jī)，雖然眼下看來(lái)這些人才“沒(méi)什么用處”，但是，寒冬終將過(guò)去，春天來(lái)時(shí)還需要他們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快地復(fù)蘇也主要仰仗這些人才。 　　經(jīng)濟(jì)寒冬的來(lái)臨，對(duì)中小企業(yè)是一種嚴(yán)峻的考驗(yàn)，阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天卻很美好”?，F(xiàn)在我們很多中小企業(yè)不是見(jiàn)到殘酷的今天而卻步，就是倒在艱難的明天。但是，對(duì)于真正

23、有準(zhǔn)備的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要事先做到未雨綢繆，沉著應(yīng)對(duì)，就能捱過(guò)今天、明天，見(jiàn)到后天。只要能正確抉擇，勇往直前，就能捱過(guò)寒冬，迎來(lái)春天明媚的陽(yáng)光。經(jīng)營(yíng)周期，放下架子與貪念，不過(guò)分苛求經(jīng)營(yíng)的高利潤(rùn)率，因?yàn)楦呃麧?rùn)率往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可以選擇利潤(rùn)率雖低，但風(fēng)險(xiǎn)小，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的經(jīng)營(yíng)方式，把功夫放在如何提高周轉(zhuǎn)率上。沃爾瑪成為世界第一大賣(mài)場(chǎng)，1年數(shù)千億的美元收入，不是靠的高利潤(rùn)，他們的利潤(rùn)率不過(guò)2％—3％，但是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率竟然可以到達(dá)24次/年。而我們一些企業(yè)寧可承擔(dān)高額風(fēng)險(xiǎn)去追求商品的利潤(rùn)率，結(jié)果資產(chǎn)1年周轉(zhuǎn)不了幾次，總體收入并不理想。 　　3、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。中小

24、企業(yè)必須敏感地根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，很多中小企業(yè)面對(duì)滯銷(xiāo)，不是減產(chǎn)就是全力促銷(xiāo)，從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場(chǎng)需求。其實(shí)，有時(shí)只要根據(jù)市場(chǎng)情況，因時(shí)而動(dòng)，調(diào)整產(chǎn)品，就可以回避滯銷(xiāo)。比如，當(dāng)原油價(jià)格高漲時(shí)，一些汽車(chē)制造商洞悉商機(jī)，推出小排量節(jié)油汽車(chē)、新能源汽車(chē)等，減少大排量汽車(chē)的產(chǎn)量，回避了商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，還獲得了商機(jī)。我國(guó)家電行業(yè)也是如此，剛剛受到金融危機(jī)影響時(shí)，就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危機(jī)與其背后的機(jī)遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實(shí)用、便宜上下功夫。在賣(mài)場(chǎng)里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價(jià)金額，但高端家電展位前依然是門(mén)可羅雀，而

25、高性價(jià)比的中、低端家電展位前卻人頭攢動(dòng)。很多家電企業(yè)還把握住了商機(jī)，推出一些迷你型小家電，單價(jià)相較大型家電便宜很多。而商家的利潤(rùn)率卻并不低，銷(xiāo)路也出奇的好。 　　4、彈性營(yíng)銷(xiāo)投入，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中、小企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，常陷入非黑即白的二分法迷失之中：遇到市場(chǎng)環(huán)境不利，就加大營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的投入，想以強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的方式?jīng)_出市場(chǎng)困局。還有一些企業(yè)則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，以求降低成本，減少損失。其實(shí)，本文中提到的各種問(wèn)題，說(shuō)是問(wèn)題就是問(wèn)題，說(shuō)不是問(wèn)題就不是問(wèn)題，因?yàn)?，?duì)與錯(cuò)之間就看你怎么把握，就是一個(gè)尺度的問(wèn)題，把握得正確，危機(jī)就會(huì)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。在營(yíng)銷(xiāo)投入上我們很多中小企業(yè)還

26、存在資源浪費(fèi)的情況，現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，營(yíng)銷(xiāo)投入就要精打細(xì)算，要避實(shí)就虛，不進(jìn)行大規(guī)模、高投人、風(fēng)險(xiǎn)性大的營(yíng)銷(xiāo)投入，減少大眾化廣告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM(fèi)用，可以專攻一個(gè)點(diǎn)，或進(jìn)行低成本營(yíng)銷(xiāo)，比如品牌營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等。營(yíng)銷(xiāo)操作的原則是投入要小，方法要巧。 　　5、慎用裁員措施，保存企業(yè)發(fā)展后勁。我國(guó)企業(yè)在用人上常犯的通病是：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短視導(dǎo)致企業(yè)只顧眼前利益，經(jīng)營(yíng)情況良好時(shí)不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織，導(dǎo)致人浮于事，造成很多人力成本的浪費(fèi)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況不利時(shí)，才想到削減成本，而第一個(gè)想到的就是大量裁剪員工或降薪，這樣雖然暫時(shí)地減少了成本開(kāi)支，但是可能因?yàn)槠髽I(yè)短期大量“失血”而引發(fā)更大的危機(jī)。當(dāng)

27、危機(jī)渡過(guò)后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費(fèi)，因?yàn)橐幻聠T工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時(shí)間，而這段時(shí)間所能產(chǎn)出的價(jià)值是很低的。 　　參考文獻(xiàn)： 　　[1]Andrew Campbell＆Kathleen Summers Luchs，CoreCornpeteney_based Strategy，International Thomson BusinessPress，1997. 　　[2]查爾斯，M.薩維奇，著.謝強(qiáng)華，等譯.第五代管理[M].珠海：珠海出版社，1998. 　　[3]崔小花.淺談小企業(yè)的管理創(chuàng)新[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007，(35). 　　[4]王言倫.中小企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)之我見(jiàn)[J].民風(fēng)，2008，(12). 　　[5]劉車(chē).中小企業(yè)與技術(shù)創(chuàng)新[M].北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.2000. 　　[6]俞仁龍.中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新[M].長(zhǎng)沙：湖南大學(xué)出版社。2002. 　　[7]周立群，謝思成.中小企業(yè)改革與發(fā)展[M].北京：人民出版社，2000.