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1、《人力資源開發(fā)與管理》講授大綱 第一章 緒論 第一節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理的概念與特征 一． 人力資源的概念與特征 （一） 人力資源是組織活動中所必需的人的體力和腦力的總稱，是組織各類資源（人、財、物、信息、時間等）中最根本、最核心、最重要的資源。(勞動年齡人口、經(jīng)濟人口、在業(yè)人口和失業(yè)人口分析，勞動力參與率、就業(yè)率和失業(yè)率的概念) （二） 人力資源的特征 1． 實踐性。人力資源必須與生產(chǎn)資料相結合，必須通過具體勞動才能體現(xiàn)出來。 2.壽命周期的有限性（生理壽命，知識技術壽命亦即市場壽命）。 3主觀能動性。表現(xiàn)為對組織與環(huán)境的創(chuàng)造性適應，與組織目標相聯(lián)系具有二重性。 4

2、.價值創(chuàng)造性。惟有活勞動的投入和轉移才能創(chuàng)造商品的價值，高素質的人力資源能夠形成高附加值。 5.潛能發(fā)展的無限可能性。潛能首先是尚待發(fā)現(xiàn)和使用的現(xiàn)有能力，更重要的是具有一定發(fā)展方向、潛在優(yōu)勢和發(fā)展后勁，有待開發(fā)的潛在能力。潛能的發(fā)展，一方面取決于本人的知識、能力和素質的自我積累和強化，另一方面依靠適當?shù)沫h(huán)境激勵和培養(yǎng)。 二． 人力資源管理的概念與特征 （一） 管理是通過開發(fā)和組織各類有限資源，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的過程。 （二） 現(xiàn)代人力資源管理是現(xiàn)代組織根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，依托外部環(huán)境，對所需的人力資源進行開發(fā)、培養(yǎng)、使用、管理的綜合性、動態(tài)性過程。 （三） 人力資源管理的特征

3、 1． 全員管理（巴納德的權力接受論，管理學中的木桶理論分析） 2． 潛質管理（不僅要人盡其才，更要注重人力資源的可持續(xù)發(fā)展） 3． 彈性管理（在強化制度建設、行為規(guī)范、量化考核等剛性管理的基礎上，針對不同的任務和對象，體現(xiàn)人性化、個性化的管理，倡導和促進整體意識、團隊精神和人的全面發(fā)展和創(chuàng)造性品質的培養(yǎng)） 4． 自主管理（人人都是自己的管理者。上野一郎的管理水平三層次說：槍彈式管理、火 箭式管理和神風式管理） 5． 人本管理（人是實現(xiàn)組織目標的基礎和前提，人力資源開發(fā)是組織的重要目標，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心觀點是組織必須把信任人、理解人、關心人和發(fā)展人放在一

4、切工作的首位。） 第二節(jié) 人力資源管理的思想演變 一． 歷史簡析 代表人物 主要理論 假設人 研究重點 管理手段 泰羅 科學管理 機器人和經(jīng)濟人 人機關系 經(jīng)濟杠桿 梅奧 人群關系 社會人 人際關系 感情投資 馬斯洛 需要層次 自我實現(xiàn)人 人境關系 優(yōu)化環(huán)境 洛?！獱査? 權變理論 復雜人 權變關系 因人制宜 威廉大內

5、 Z 理論 文化人 人文關系 公司文化 麥肯齊7S模型（Structure Systems Strategy Shared Values Skills Style Staff 即結構，制度，戰(zhàn)略，共有價值觀，技能，作風和人員） 實行軟硬管理 二． 現(xiàn)代人力資源管理演變軌跡和時代背景 （一） 從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理 二者的主要區(qū)別是：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術；系統(tǒng)與瑣碎；長期導向與短期導向 （二） 人力資源管理演變的時代背景 1． 環(huán)境因素：科技進步，經(jīng)濟發(fā)展，政治民主化，社會轉型，全球化趨勢 2． 個人因素：員工的文化素

6、質、職業(yè)技能、勞動方式、價值觀念和生活方式的變化 （三） 現(xiàn)代人力資源管理探索的新措施 改善獎酬福利和所有權參與，提高工作生活質量，保障員工合法權益，提供職業(yè)發(fā)展機會，發(fā)展民主參與管理、雙向式溝通及自上而下的監(jiān)督。 第三節(jié) 我國人力資源管理的現(xiàn)狀分析 一． 基本優(yōu)勢 （一） 豐富悠久的歷史文化傳統(tǒng) （二） 建國以來的傳統(tǒng)管理模式中的優(yōu)點: 1. 公有制確立的主人翁地位 2. 黨組織的核心保障作用 3. 職工民主管理的制度和經(jīng)驗 （三） 改革開放以來的新變化 1． 企業(yè)的人事管理職責權限基本落實，有法律政策保障； 2． 企業(yè)實行各種形式的經(jīng)濟責任制； 3． 實

7、行勞動合同用工制度，打破企業(yè)職工的身份等級制和就業(yè)終身制； 4． 企業(yè)產(chǎn)權制度改革和經(jīng)營機制轉換，激發(fā)和促進了職工的積極性和主人翁精神； 5． 勞動力市場的發(fā)育和發(fā)展，為現(xiàn)代人力資源管理提供了重要的外部環(huán)境。 二． 存在問題 （一） 宏觀上，中國人力資源可持續(xù)發(fā)展的問題： 1． 人口多，人力資源數(shù)量巨大但素質不高； 2． 人力資源結構失調與斷層現(xiàn)象并存； 3． 人力資源缺乏和浪費現(xiàn)象并存； 4． 人才流失現(xiàn)象嚴重（顯性流失與隱性流失分析）； 5． 人力資源質量下降與職位要求提高的相對矛盾； 6． 人力資源管理流程脫節(jié)，整體綜合效益差，以至人力成本增加。 （二） 觀念上，存

8、在著認識上的誤區(qū)： 1. 重人才，輕人力，缺乏全員管理的思想； 2. 重文憑資歷，輕實踐能力，缺乏現(xiàn)實管理的思想； 3. 重才能，輕道德，缺乏德才兼?zhèn)涞乃枷耄? 4. 重物質刺激，輕精神激勵，缺乏全面激勵的思想； 5.重選拔錄用，輕培養(yǎng)管理，缺乏動態(tài)管理的思想。 （三） 體制上，主要問題是: 1. 政企不分，企業(yè)人力資源管理的自主權不能落實到位； 2. 人治傾向，任人唯親，以權謀私，缺乏有效的民主監(jiān)督； 3. 經(jīng)驗型管理，科學化民主化決策水平不高； 4. 官本位，尊重知識和尊重人才的風氣弘揚不夠。 第四節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理的目標、原則和職能 一． 人力資源管理的目標 確

9、立人本管理戰(zhàn)略，充分挖掘人力資源的發(fā)展?jié)撃?，實現(xiàn)人力資源與其他市場資源的最佳配置，使人力資源的開發(fā)利用產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工目標的整合，促進企業(yè)的社會效益與經(jīng)濟效益，企業(yè)利益與員工利益的協(xié)調統(tǒng)一。 二． 人力資源管理的原則是開放原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、效益原則和競爭原則。 三． 人力資源管理的基本職能是獲取、整合、激勵、調控和開發(fā)。 第二章 人力資源計劃 第一節(jié) 人力資源計劃概述 一． 人力資源計劃的概念與內容 （一） 人力資源計劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境變化，對未來一定時期內的人力資源數(shù)量、質量、比例結構等供求關系的預測和計劃。 （二） 人力資源計劃的

10、目標是：1）從組織目標出發(fā)，使人力資源的數(shù)量、質量和結構符合特定的生產(chǎn)技術條件和組織體制結構的要求；2）使人力資源的供給與組織未來發(fā)展的各階段保持動態(tài)平衡；3）使組織目標與員工的職業(yè)發(fā)展目標相協(xié)調。 （三） 人力資源計劃的內容主要涉及補充計劃、晉升計劃、調配計劃、培訓開發(fā)計劃。 （四） 制定人力資源計劃的相關部門和人員任務（詳見P16） 二． 人力資源計劃的模型 （一） 內容模型（詳見P17）由圖可見，人力資源計劃受企業(yè)目標和工作分析的決定和影響，并進而影響到員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、職業(yè)計劃、獎酬管理、績效評估和員工關系問題的處理等環(huán)節(jié)。 （二） 程序模型（詳見P18和原講義，

11、介紹內部人員核查、凈需求預測以及供求平衡等） 三． 人力資源計劃的意義及其影響因素 （一） 意義在于：有利于人力資源在時空范圍內的有效配置；立足于自我開發(fā)，培養(yǎng)一支素質優(yōu)良、結構合理、動態(tài)穩(wěn)定的員工隊伍；調控獎酬制度，提高工作績效。 （二） 影響因素：1）外部環(huán)境：勞動力市場供求關系，國家有關政策法律，科技進步趨勢，經(jīng)濟發(fā)展形勢，社會就業(yè)觀念和制度等；2）企業(yè)自身情況：企業(yè)的經(jīng)濟效益，工作條件與環(huán)境，行業(yè)和職業(yè)的社會聲望，員工的薪酬福利待遇，企業(yè)的用工制度，員工的年齡、技術、文化等各種結構。 第二節(jié) 人力資源預測的方法 一． 人力資源需求預測 （一） 總體需求結構分析預測法：（見P

12、20-21頁）優(yōu)點是簡便易行，考慮到生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和技術水平的變化的影響，缺點是C如何得到，且未進行成本預算。 （二） 人力資源成本分析預測法：（見P21頁）優(yōu)點是考慮到人力資源成本結構及其變動，缺點是公式中的時間未考慮遞增因素。 （三） 發(fā)展趨勢分析預測法：（見P22頁）優(yōu)點是考慮到就業(yè)彈性系數(shù)隨績效水平提高而下降，缺點同樣是未考慮公式中的時間遞增因素。 （四） 學習曲線分析預測法：1）生產(chǎn)率預測法，適用于定量分析功能強的職位，不一定適用于全部職位； 2）進步指數(shù)預測法，考慮到崗位工齡長短和經(jīng)驗豐富、技術熟練程度對工效的影響，可用于具體職位的微觀分析。 二． 內部供給預測 （一） 馬

13、爾可夫分析矩陣：基本步驟是：1）制作人員變動概率表，根據(jù)以往人員變動概率并估計未來變動參數(shù)，確定未來一定時期內的人員變動的離職率、留任率和調任率；2）確定預測基期人員數(shù)；3）根據(jù)預測基期各類人員數(shù)和變動概率，估計未來報告期的供給人員數(shù)；4）將內部各類供給人員數(shù)于需求做比較，推測未來供給關系的狀況。 （二） 技術調查表，了解每一職位上的員工的基本狀況，并對其職業(yè)發(fā)展計劃進行估計和分析。 （三） 繼任卡法（又稱替換單法），按組織結構、崗位設置和職業(yè)路線，寫明各職位的人員姓名、職務、任現(xiàn)職的年限及待提年限，結合任職評價，分析相關職位特別是上下層級之間的內部人員的供求關系。 三． 外部供給預測（

14、可參見“影響人力資源計劃的外部環(huán)境因素”部分） 第三節(jié) 人力資源計劃的制定與執(zhí)行 一． 政策制定 （一） 人力資源短缺時的政策制定 1） 內部調劑；2）開發(fā)培訓；3）臨時加班；4）借調租用；5）工作外包；6）減少作業(yè)；7）添置設備， 8）使用新技術；9）補充定員；10）工作再設計。 （二） 人力資源過剩時的政策制定 1） 市場拓展；2）辭退解聘；3）提前退休；4）降低薪酬；5）減少工時；6）勞務輸出；7）下崗輪訓。 二． 人力資源計劃的制定涉及計劃時間階段、目標任務、背景情況分析、具體內容、制定者和制定時間等。 三． 人力資源計劃的執(zhí)行分為實施、監(jiān)控、反饋和修正。 四． 人力

15、資源計劃的常用指標主要有：人力損耗指數(shù)（離職率），人力穩(wěn)定指數(shù)（留任率），服務期間分析，人力損耗加權統(tǒng)計分析，人事總費用和人力損耗與替代成本分析等。 （詳見“企業(yè)管理版”P64-70，以及有關復印資料） 第三章 工作分析 第一節(jié) 工作分析概述 一． 概念與意義 （一） 工作分析又稱職務分析，職務是同類職位或崗位的總稱。工作分析是對特定職務的工作內容和職務規(guī)范的描述和研究過程。 （二） 工作分析是根據(jù)企業(yè)的性質、規(guī)模、管理體制和技術水平等前提條件所進行的人力資源管理的基礎性工作，對于明確工作職責范圍、招聘選拔員工、制定培訓計劃、確定考核標準、開展績效評估、建立合理的獎酬制

16、度、設計組織結構、理順體制關系都有十分重要的意義。 二． 工作分析涉及到的術語有：1）工作要素；2）任務；3）職位；4）職務；5）職業(yè)；6）職務描述；7）職務規(guī)范。（詳見“復旦版”P38，“企業(yè)管理版”P29） 三． 工作分析主要涉及兩個環(huán)節(jié)：1）工作描述，一般從6個方面開展調查研究：工作內容（WHAT），工作崗位與環(huán)境（WHERE），責任者（WHO），工作時間（WHEN）， 工作方式（HOW），解釋理由（WHY）； 2）職務說明書的編制。 四． 工作分析的基本程序 （一） 準備階段 主要任務是：1）明確工作分析的意義、目的、方法和步驟；2）組成工作小組，搞好對外宣傳；3）接觸對象，

17、建立良好的人際關系；4）確定研究對象的樣本；5）制定工作計劃，分解落實具體工作。 （二） 調查階段 主要任務是：1）編制各種調查問卷和提綱；2）靈活運用各種調查方法；廣泛收集各種信息資料。 （三） 分析階段 主要任務是：1）核查、補充所收集到的資料；2）分析資料，提取有關工作特征的信息； 2） 進一步歸納、總結出工作分析必需的材料。 （四） 完成階段 主要任務是編制職務說明書，具體包括文字起草、文本編制、試用修訂、通過論證。 第二節(jié) 工作信息收集方法 一． 問卷方法 （一） 問卷方法的優(yōu)點是可以大范圍使用，定量分析，缺點是一經(jīng)印制，很難修改變動，不夠靈活變通。 （二） 問

18、卷方法主要可分為一般工作分析問卷（有普適性），特定工作分析問卷（有針對性） 二． 觀察方法 （一） 觀察方法的優(yōu)點是直觀、生動，缺點是有偶然性和隨意性，定量分析有一定困難，對無形勞動為主的職位不太適用。 （二）觀察法可具體分為參與觀察和非參與觀察，結構式觀察和非結構式觀察等。 三． 訪談方法 （一） 訪談法的優(yōu)點是深入、具體、靈活，缺點是隨意性大，定量分析有困難。 （二） 訪談法可分為個別訪談和集體訪談，結構式訪談和非結構式訪談，直接訪談和間接訪談等。 四． 工作日志 要求分析對象逐日如實填寫工作情況，特別是關鍵事件，并由主管確認，進一步分析，確定其工作范圍和難度，工作量和消耗

19、。 五． 實驗方法 （一） 實驗方法的基本要素是實驗主體、實驗對象、實驗環(huán)境、實驗變量、實驗過程、實驗控制和實驗檢測等。 （二） 實驗法的標準實驗程序和實驗效應的檢測。 第三節(jié) 職務說明書的編制和運用 一． 職務說明書的內容 （一） 職務概況，如職務名稱，編號，職務所屬部門，職務等級，職務說明書的編制時間。 （二） 職務說明，包括職務概要，責任范圍及工作要求，工作條件及環(huán)境。 （三） 職務規(guī)范即任職資格條件，涉及學歷、專業(yè)、技術熟練程度、崗位培訓狀況、相關工作經(jīng)驗、智能和個性要求、身體條件、性別和年齡等。 二． 職務說明書的編寫要求內容清晰、具體、簡明和詳實，應當組織專門力

20、量編寫。 三． 職務說明書的形式主要有現(xiàn)場展示和員工手冊，在強化現(xiàn)場意識和加強現(xiàn)場監(jiān)督、強化整體意識和激勵成就動機方面的作用有所不同。 四． 職務說明書作為人員招聘、調配任用、績效考核的客觀依據(jù)，是企業(yè)管理的基礎性工作。 第四章 員工招聘 第一節(jié) 員工招聘概述 一． 員工招聘的原因和原則要求 （一） 員工招聘發(fā)生的原因主要是：1）企業(yè)創(chuàng)設；2）業(yè)務拓展和規(guī)模擴張；3）自然減員需補充崗位空缺；4）人員結構需調整。 （二） 員工招聘的要求是：1）必須符合國家法律政策和社會公共利益；2）依據(jù)職務說明和預測規(guī)劃，運用科學方法和程序，確保人員的質量；3）提高招聘效率，降低招聘成本；4

21、）堅持公平原則，優(yōu)先考慮內部人員；5）人力資源管理部門和用人部門做好分工協(xié)調工作。 二． 人員招聘的一般程序 1） 根據(jù)預測規(guī)劃，制定選拔錄用政策，制定年度補充、調配、晉升計劃；2）依據(jù)職務說明書，確認招聘職位的標準和資格；3）確定招聘技術方法，擬定具體招聘計劃，報上級審批；4）組織招聘廣告宣傳，接受求職申請；5）審查求職申請，進行初步篩選；6）組織筆試、面試、測驗；7）組織體檢和背景調查；8）試用和錄用，簽訂勞動合同。 三． 人員招聘的渠道 （一） 廣告招聘（媒體選擇和比較，覆蓋面寬，相關公眾多，影響力大，時效性強） （二） 網(wǎng)上招聘（成本低，效率高，范圍廣，信譽度可能存在問題）

22、 （三） 他人推薦（親友、同業(yè)、原單位上司，信用較好） （四） 內部晉升選拔（繼任者培養(yǎng)制度） （五） 應屆畢業(yè)生（可塑性強，發(fā)展?jié)摿Υ螅? （六） 職業(yè)介紹所、人才勞務市場以及專業(yè)獵頭公司（專業(yè)性強，成功率高） 四． 招聘計劃的擬定 1） 確定所聘職務的種類、等級、名稱、和人數(shù)；2）確定招聘對象的任職資格；3）確定招聘的區(qū)域范圍；4）招聘日程安排，組織機構，成本控制，技術方法，程序步驟以及文件工具等。 第二節(jié) 兩種人力政策的比較 一． 內部人力政策（間接人力政策） （一） 實施條件：1）穩(wěn)定的勞動關系，2）注重人力資源的不斷開發(fā)，3）員工內聚力和團隊精神。 （二） 配套措施：

23、1）灌輸群體意識，強化團隊精神；2）人員錄用注重可塑性和開發(fā)價值；3）加強崗位培訓和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和整體觀念；4）全面關心員工生活，發(fā)揮感情投資的作用 ；5）開展以工作班組為基礎的參與管理活動；6）實行集體獎勵制度，促進合作競爭關系；7）考核強調行為的長期性和一貫性，不只看短期績效；8）把員工的利益報酬與在本企業(yè)的工作年限結合起來，增強隊伍的穩(wěn)定性；9）采取能力與崗位的雙向開發(fā)政策。 （三） 簡要評價： 1． 優(yōu)點主要是培養(yǎng)員工的團隊精神，增強企業(yè)凝聚力，穩(wěn)定隊伍，減少人員流失，員工知識技能比較全面，發(fā)展有后勁。 2． 缺點是過分強調群體意識，可能壓抑了個人創(chuàng)造性，

24、有資歷制度的色彩，不利于人才脫穎而出，缺少新人的競爭沖擊力。 3． 適用范圍主要是技能和經(jīng)驗需要長期積累、專門培養(yǎng)、與企業(yè)相關部門有著密切合作關系的職位，社會上相關人力資源不足，招聘引進成本很高的職位。 二． 外部人力政策（直接人力政策） （一） 實施條件：發(fā)達的外部人力資源市場，2）勞動契約式的用工制度，3）以工作為中心的管理方式。 （二） 配套措施：1）錄用人員時，根據(jù)任職資格進行嚴格審查，強調現(xiàn)實能力與職位匹配的要求；2）強化短期考核目標，及時對不稱職的人員進行調整；3）嚴格區(qū)分不同性質的培訓，更注重短期培訓；4）偏重剛性管理手段；5）對中高級技術或管理人員采取長期獎酬待遇，以穩(wěn)

25、定骨干隊伍。 （三） 簡要評價： 1． 優(yōu)點是量才擇優(yōu)錄用，保持隊伍活力和及時調整，形成積極競爭的組織氛圍。 2． 缺點是偏重剛性管理，可能挫傷員工的積極性，人情冷漠，群體意識差，隊伍流動性過大，不夠穩(wěn)定，過分強調短期目標，不利于員工個人和組織的長遠發(fā)展。 3． 適用范圍主要是分工較細、且明確、標準化的職位，可以進行客觀評價且要求短期內明顯見效的人員如推銷員，社會上容易獲得，不需企業(yè)專門培訓且招聘錄用成本較低的人員。 第三節(jié) 招聘工具的設計 一． 招聘廣告的設計 （一） 設計原則：準確、詳細、清楚、完整、簡潔、有吸引力。 （二） 主要內容：公司簡介，招聘職位，應聘條件，薪酬待遇

26、，報名的方式、時間和地點，需提交的證件、材料，其他注意事項。 （三） 廣告策劃（媒體選擇，覆蓋范圍，目標對象，媒體檔次和時段位置，廣告頻率，廣告費用預算） 二． 招聘登記表格的設計 （一） 設計原則：目的明確，信息詳實，格式明快，方便填寫。 （二） 主要類型：應聘求職報名登記表，簡歷登記表，信息反饋表 三． 招聘測試圖表的設計 招聘測試圖表主要可分為應聘者使用、測試者使用、測試結果統(tǒng)計匯總與分析三類。除選用國際或國內通用的測試圖表外，應當根據(jù)實際需要和對象情況，組織人員專門設計和使用。 第四節(jié) 招聘評估 一． 招聘成本評估 （一） 招聘成本評估是指對招聘中的費用進行調

27、查、核實，并對照預算進行評估的過程。 （二） 招聘預算主要包括廣告費用、測試費用、背景調查和體檢費用等。 （三） 招聘核算是對招聘經(jīng)費使用情況的審計與分析。 （四） 廣義的招聘重置成本包括獲取成本、開發(fā)成本和離職成本（詳見“企業(yè)管理版”P70） 二． 錄用人員評估 （一） 錄用人員評估是指工具招聘計劃對錄用人員的質量和數(shù)量進行評估的過程。 （二） 錄用人員評估的指標主要有錄用比，招聘完成比和應聘比等。（復旦版P86） 三． 招聘工作總結 （一） 基本原則是：真實、具體、全面。 （二） 主要內容是：招聘的指導思想和計劃，招聘進程，招聘結果，招聘費用，招聘質量、數(shù)量評估，企業(yè)和社

28、會對招聘的反響。 第五章 招聘中的測試 第一節(jié) 心理測驗 一． 心理測驗的含義與意義 （一） 心理測驗是指通過科學、客觀、標準的測量手段對人的特定素質進行測量、分析、評價的方法。這里的所謂素質，是指那些完成特定工作或活動所需要的感知、技能、能力、氣質、性格、興趣、動機等個人特征，它們是以一定的質量和速度完成工作或活動的必要基礎。 （二） 心理測驗的意義在于招聘選拔、人事安排、考核培訓和職業(yè)咨詢等方面。 二． 心理測驗的基本要素 （一） 行為樣本。即個體解決特定問題的一組相關行為，有效的行為樣本必須具備一定數(shù)量和代表性。[如財會能力需要基本的計算能力，但不僅如此] （二）

29、標準化。是指心理測驗的編制、實施、記分和測驗分數(shù)解釋必須遵循統(tǒng)一、嚴格的科學程序。具體要求：1）測驗題目的標準化；2）測驗過程的標準化（測驗環(huán)境、時間、監(jiān)控方式）；3）記分的標準化（評分標準）；4）選用有代表性的常模（測驗的原始分數(shù)沒有實際意義，要通過以離散度為基準與平均值的比較來體現(xiàn)被測者的特點[如智力測驗的原始分數(shù)轉換為標準分數(shù)]。常模是否可靠，關鍵是有沒有一個具有代表性的被試樣本，被試樣本應有足夠的數(shù)量，而且是依據(jù)隨機抽樣原則抽選獲得的。 （三） 難度適當?shù)目陀^測量，否則缺乏區(qū)分度，難度過高或過低，會出現(xiàn)天花板效應或地板效應。 （四） 信度。（1）是指測驗結果的可靠性、穩(wěn)定性，即測驗

30、結果是否反映了被測者的穩(wěn)定的、一貫性的真實特征。這種可靠性體現(xiàn)在：1）測驗結果跨時間的一致性，被測者在不同時間所測結果一致；2）測驗內容的一致性，同一測驗內的各部分題目所測的是同一種行為特征；3）不同評分者之間的一致性，不同評分者對同一測驗結果的評分一致。 （2）信度的種類有：1）再次信度（重測信度）又稱穩(wěn)定性系數(shù)，所考察的誤差來源是時間的變化帶來的隨機影響，必須注意重測間隔的時間。2）副本信度（復本信度）又稱等值性系數(shù)，是以兩個測驗復本（功能等值但題目內容不同）來測量同一對象。3）分半信度，又稱內部一致性信度系數(shù)，將一套測驗使用后隨機分成兩部分，計算二者的相關性。 （3）影響信度的因素主

31、要是隨機誤差，與被試的身心狀況、主試的心理和專業(yè)水平，環(huán)境因素。 （五） 效度。（1）是指所測量到的結果反映所想要考察內容的準確程度。[如測試推理能力不能使用知識過于冷僻、晦澀的題目] （2）效度種類有：1）內容效度，是指測量所選的項目是否符合有關的內容。2）效表關聯(lián)效度，將其他測試方法得到的結果與此次測量結果比較，二者接近或一致效度則高。 （3）影響效度的因素主要是測試的長度和被試的代表性。 三． 心理測驗的類型劃分 （一） 從內容劃分： 1． 智力測驗。（1）智力是人類學習和適應環(huán)境的能力。一般認為，智力包括觀察力，記憶力，想象力，思維力和操作力。（2）智力是個體順利完成特

32、定工作或活動的主觀基礎，但與人的學習效果、創(chuàng)造成果不一定成完全正相關。（3）智力測驗的主要形式有圖形推理、閱讀理解、知覺速度、數(shù)字關系、邏輯推理（排序、歸類、求異、演繹等）。 2． 個性測驗。（1）個性是指人的比較穩(wěn)定的、獨特的思維方式和行為模式，一般包括性格、興趣、氣質、價值觀等。（性格可分為內向和外向，獨立性和順從性的性格；氣質可分為膽汁質、黏液質、多血質和抑郁質）（2）個性對人的工作績效、工作方式和習慣有影響。[如樂觀和悲觀，靈活與呆板，敏感和遲鈍，堅決果斷和優(yōu)柔寡斷，幽默調侃和尖刻僵化，含蓄與直率，寬容和刻薄，認真仔細和馬虎草率等]（3）常用的個性測驗有明尼蘇達多相人格問卷（MMPI

33、）卡特爾16因素人格問卷（16PF）加州人格問卷（CPI）等。 3． 特殊能力測驗。用于測試特定工作所需要的特殊能力，一般需要心理測試儀器的配合運用，才能了解得比較準確。 4． 職業(yè)興趣測驗。研究表明，人的職業(yè)興趣可以按照對人、概念和材料者三大基本要素分類，著名的職業(yè)興趣測驗有霍蘭德職業(yè)興趣問卷，將職業(yè)興趣分為社交型、藝術型、研究型、技能型、事務型、經(jīng)營型六類。 5． 需要動機測驗。用于測試人的需要層次和主導需要，一般生活動機和工作動機。 （二） 從形式劃分： 1． 紙筆測試。（1）主要題型有填空、選擇、判斷、匹配、簡答、論述和分析等，大體可分為客觀題和主觀題。（2）標準化紙筆測驗的

34、優(yōu)點是客觀、方便、經(jīng)濟、適用面廣；缺點是無法觀察行為特征，較為程式化，不能完全避免猜測或掩飾造成的實際偏差。 2． 投射測驗。（1）主要用于對人格、動機等內容的測量，被試對一些模糊、含混的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析推斷被試的心理特征。投射法的主要特點是非結構性、掩飾性和整體性。（2）投射法的分類有聯(lián)想投射[如羅夏克墨跡測驗，主題統(tǒng)覺測驗]，構造投射[畫人、畫樹和編故事等]，完成投射[羅特未完成句子測驗]，選擇或排序測驗，自我表露投射[書寫、唱歌、繪畫、討論等]（3）投射測驗的優(yōu)點是真實性強，比較客觀，分析深入，但結果分析多為主觀判斷，使用復雜，費時費力。 3． 心理實驗法。一

35、種是實驗室實驗法，一種是情景實驗法。 4． 儀器測量法。[生物反饋技術，腦電波儀，皮膚測量儀，動作穩(wěn)定儀，測謊儀等] 四． 心理測試的評定 （一） 優(yōu)點：迅速，比較科學，比較公平，具有可比性。 （二） 缺點：可能被濫用，可能被曲解。 第二節(jié) 知識考試 一． 知識考試的含義 （一） 主要是通過紙筆測驗的形式對被試的知識廣度、知識深度和知識結構了解的方法。 （二） 知識考試的種類主要有綜合考試（廣度考試），專業(yè)考試（深度考試）和相關知識考試（結構考試）。 二． 知識考試的操作：涉及試卷的設計、考場的安排、監(jiān)考的嚴格和公平的保證、閱卷的質量。 三． 知識考試的評價。優(yōu)點是公平、費

36、用較低、迅速、簡便；缺點是試題可能不科學，偏重記憶能力，閱卷質量不統(tǒng)一，沒有可比性。 第三節(jié) 情景模擬和系統(tǒng)仿真 一． 概念和意義 （一） 情景模擬和系統(tǒng)仿真 1． 情景模擬是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試題目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評起心理素質、潛在能力的一系列方法。由于設計復雜，費用較高，準確性較強，多用于招聘高級管理人員和特殊人才。 2． 系統(tǒng)仿真是運用計算機軟件，模擬各種生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與過程，在較短的時間內了解被試者與職務相關的心理素質和潛在能力。 （二） 情景模擬的意義 1）

37、 可以為企業(yè)選擇最佳人選。2）節(jié)省了培訓費用。3）使被試者得到實際鍛煉。 （三） 情景模擬的內容 1． 公文處理（又稱公文筐測驗）。1）是讓被試者在假設的情景中扮演特定的管理者角色，對事先設計的一系列文件進行處理，進而針對被試者處理公文的方式、結果等進行評價，被試者對文件的處理結果就是待考察的行為樣本。一般用于對高級管理者的測評，可以分析評價其計劃、組織、預測、決策和溝通等溝通能力。2）公文筐測驗的突出特點是情景性強，綜合性強。測驗由兩部分組成，紙筆方式作答。測驗材料涉及該職位范圍內應處理的各種文件資料，涉及到對企業(yè)內外的人、財、物、信息等多方面的控制和把握；答題冊供被試者對材料寫處理意見

38、或回答指定問題。3）測驗由四個分測驗總計時間為115分鐘（其中：計劃40分鐘；預測25分鐘，決策25分鐘，溝通25分鐘），可以集體施測，但不宜超過10人。4）公文筐測驗主要考察5個維度（工作條理性0-15分，計劃能力0-30分，預測能力0-16分，決策能力0-17分，溝通能力0-25分）。 [詳見《實用人事測量》P229-] 2． 無領導小組討論。1）是指由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質和潛在能力。2）測驗的優(yōu)點是可以觀察到人際互動行為，檢測出紙筆無法測出的特性，節(jié)省時間，提高效率，能提供公平機會，進行橫向比較；

39、缺點是對題目要求高，對考官的評分技術要求高，被試者有掩飾或自我表現(xiàn)心理，被試的經(jīng)驗對其表現(xiàn)有影響。3）討論題要求數(shù)量集中，有備用題；內容與所擬任職位相適應，有現(xiàn)實性和典型性；難度適當，有開放性和彈性；內容具體但立意深刻高遠，小中見大；對被試公平，不涉及專業(yè)知識上的差別。4）討論題的形式可分為開放式問題，兩難問題，多項選擇性問題，操作性問題，資源爭奪問題。5）測驗時間一般在30-60分鐘，分3個階段：考官宣讀試題，被試獨立思考，列出提綱，5分鐘；輪流發(fā)言，各抒己見；交叉辯論，形成決議。6）測試維度是：組織行為，洞察力，傾聽能力，說服力，感染力，團隊意識，成熟度。 3． 與人談話。包括電話談話，

40、接待來訪，拜訪他人等，了解被試的理解能力、溝通能力、說服力、分析和概括能力、親和力等。 4． 角色扮演。通過賦予被試者一個假定的角色，要求按角色的要求表現(xiàn)自己的行為，從中觀察、分析和評價。[如扮演總經(jīng)理助理或總經(jīng)辦主任，業(yè)務員或公關人員等] 二． 情景模擬的設計 （一） 基本原則：1）明確管理行為要素（影響測試效度）；2）采用多種工作行為方式，組成行為樣本；3）選擇多種評價方法；4）主試經(jīng)過培訓，能熟練運用測試和評價方法；5）評價應有常模；6）評價結果需經(jīng)主試小組集體討論，最后決定。 （二） 調查研究：1）主要目的是確定組成管理工作的行為樣本，確定影響工作效率和質量的關鍵因素。2）分析

41、要素應當注重要素的相對重要性，可觀察性，可操作性，可訓練性（避免在訓練的基礎上出現(xiàn)正遷移，影響測試信度）。3）調查研究的基本方法是面談，關鍵事件記錄分析，作業(yè)分析，現(xiàn)場觀察等。 （三） 工具設計：1）確定測試維度；2）選定足夠且有代表性的行為樣本；3）設計評分標準，（0-5分區(qū)間，確定評分方向）；4）確定總分結構和維度權數(shù)。 三． 情景模擬的操作 （一） 準備工作 1． 公文處理的準備工作：1）準備測試材料（文件選擇）；2）選擇模擬環(huán)境；3）確定測試時間（決定工作壓力，影響工作能力和工作強度）；4）編制統(tǒng)一的指導語；5）準備評價工具。 2． 無領導小組討論的準備工作：1）準備適當話題

42、和必要的背景材料；2）確定每組適當人數(shù)；3）選擇環(huán)境和布置現(xiàn)場；4）準備記錄工具；5）安排現(xiàn)場的隱蔽觀察人員或設備；6）規(guī)定和交代游戲規(guī)則（發(fā)言時間多少、順序安排或無順序、陳述觀點和交叉辯論、是否準許批評等） 3． 角色扮演：1）確定角色內容、職責范圍和工作標準；2）對被試作必要的說明交代；3）選擇適當?shù)臅r間和環(huán)境；4）提供必要的工作條件；5）給予足夠的適應和表現(xiàn)的時間和機會；6）確定現(xiàn)場觀察的人員和標準。 （二） 實施評估 1） 觀察行為要全面、具體、客觀、真實；2）歸納行為要概括、提煉、簡潔；3）評分要嚴格按照評分結構和評分標準；4）使用統(tǒng)一的要素評分表，進行統(tǒng)計匯總；5）主試討論，

43、形成一致的意見。 （三）主試培訓 1） 學習了解測試方式的基本規(guī)則和程序；2）模擬實驗，組織實際操作的訓練；3）交流心得，補充和完善測試規(guī)則和程序。 四． 情景模擬的評價 （一） 優(yōu)點是：1）信度高，信度系數(shù)一般在0.74-0.95之間；2）效度高，一般在0.45-0.65之間；3）預測性強。 （二） 缺點是：費用較高，用時較多，需專家指導或執(zhí)行，所以，可以考慮限制對象的使用范圍，安排在招聘過程的較后環(huán)節(jié)，以及采取“外包”方式進行。 第四節(jié) 面試 一． 面試的含義與特點 面試是采取直接口頭談話的方式，了解和分析被試者的心理素質和潛在能力的常用方 法。具有直觀性、綜合性（全面考

44、察人的知識、能力和素質）、互動性和個性化的特點。 二． 面試的分類 （一） 從內容、形式、過程和評分標準方面看，可分為結構式面試和非結構式面試，前者標準化程度高，公正性強，但失之呆板、機械，后者靈活、變通，針對性強，但不易做到公正、客觀。 （二） 從時間場合方面看，可分為平時面試和正式面試，前者隨意性、隱蔽性強，后者相對正規(guī)、嚴格。 （三） 從談話結構和方式看，可分為交談式和答辯式，前者氣氛輕松，便于溝通，后者氣氛緊張，心理壓力大。 三． 招聘面試的常見問題： （一） 一般涉及求職動機，求職者的基本條件（知識、能力和心理素質）以及與應聘職位 的匹配程度，求職者的自我評

45、價，對工作及人生的基本價值觀，對公司及職位的了 解程度，社會閱歷和工作經(jīng)歷等。 （二） 問題的提法有：直截了當、含蓄隱喻、兩難境地、開放無解、聲東擊西[如以提問觀 察被試的應激水平]、暗藏投射、有意刁難等。 四． 面試程序： （一） 面試準備（明確目的要求，準備面試問題，確定時間地點，制作面試評價表）； （二） 面試接觸（建立良好關系，創(chuàng)造融洽氣氛）； （三） 正式面試（結構式面試，非結構式面試，混合式面試） （四） 結束面試（征詢意見，整理記錄，匯總分析，確定是否錄取或進入下一程序） 五． 影響面試的效果分析： （一） 應聘者的性格特征、動機強度和

46、身心狀態(tài)； （二） 招聘者的知識經(jīng)驗、身心狀態(tài)和公正性以及心理偏見（第一印象，暈輪效應，刻板印象，趨中傾向，近因效應）； （三） 現(xiàn)場環(huán)境（時間長短和順序，外界干擾等） 六．面試的評價 （一） 優(yōu)點是適應性強，可以進行雙向溝通，富有人情味，全面了解被試的有關信息。 （二） 缺點是時間較長，費用較高，可能有偏見，難以量化分析。 第六章 員工培訓與開發(fā) 第一節(jié) 概述 一． 概念 員工的培訓與開發(fā)是指企業(yè)為提高員工素質和績效，有計劃、有步驟地組織進行地教育和培養(yǎng)。培訓與開發(fā)地具體區(qū)別在于時間長短、內涵大小、目標任務地清晰程度等。 二． 培訓與開發(fā)的意義 1）適應環(huán)

47、境和崗位要求的變化；）增強職業(yè)競爭力，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃；3）提高企業(yè)效益 的根本保證。 三． 影響員工培訓與開發(fā)的因素分析 （一） 外部因素：政策法規(guī)及其執(zhí)行監(jiān)督，勞動力市場供求關系和競爭狀況，科技發(fā)展水平，經(jīng)濟發(fā)展水平，工會組織的力量等； （二） 內部因素：企業(yè)文化，企業(yè)的前景和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀（生產(chǎn)淡季或旺季、資金狀況），企業(yè)的行業(yè)特點，員工隊伍的素質水平等。 四． 企業(yè)培訓與開發(fā)的誤區(qū) 主要是：自然熟悉勝任論，流行時尚追隨論，高層主管無需論，單純費用成本論，重智能輕態(tài)度論，短期行為效益論。 第二節(jié) 培訓與開發(fā)的實施模型 一． 實施模型簡介[詳見“復旦版”P1

48、34] 二． 具體階段和任務 （一） 前期準備階段： 1． 培訓需求分析（參與人員、現(xiàn)有記錄分析、分析方法、了解需求）； 2．確立培訓目標（目標應集中，具體，有針對性、階段性和可持續(xù)性）。 （二） 培訓實施階段： 1． 設計培訓計劃（目的，對象，要求，方式，時間，預算，考核標準） 2． 實施培訓（培訓師的選擇，培訓教材資料，地點和場所，設備和器材，等） （三） 評價培訓階段 著眼于培訓計劃的落實、培訓對象的反映、培訓考試成績評估、培訓前后有關指標的比較（培訓成果的本身和轉移、直接和間接的比較） 第三節(jié) 培訓與開發(fā)的方法和類型 一． 培訓與開發(fā)的方法 （一）

49、成人學習的特點：記憶能力與邏輯思維能力的差別；學習目的明確，注重學以致用； 以經(jīng)驗背景為基礎，強調實際操作；方式靈活，氣氛輕松。 （二） 各種培訓方法的效果比較（詳見“復旦版”P140-144） 1． 從反饋、強化、實踐、激勵、轉移、適應個體、費用等學習效果方面進行比較； 2． 從獲得知識、轉變態(tài)度、解決問題的能力、人際關系能力、參與者的參與和接受程度、保持知識等培訓內容的效果方面進行比較。 二． 培訓與開發(fā)的類型與項目簡介（詳見“復旦版”P144-） （一） 從培訓與崗位的關系看，可分為上崗前培訓，崗位培訓和轉崗輪崗培訓； （二） 從培訓的內容看，可分為系統(tǒng)基礎性培

50、訓和隨機補充性培訓； （三） 從培訓的對象看，可分為新進員工、管理人員、專業(yè)技術人員、外勤流動人員等不同對象的培訓； （四） 從培訓的時間安排看，可分為脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)和不脫產(chǎn)培訓；定期和不定期培訓。 （五） 從培訓師的來源看，可分為內部培訓和外部培訓。 （六） 從培訓的目標結構看，可分為知識、技能、能力、素質與觀念態(tài)度以及綜合培訓。 第四節(jié) 培訓與開發(fā)中的主要問題及對策 一． 培訓師的選擇與培養(yǎng) （一） 培訓師的類型（知識經(jīng)驗1、培訓技能2和個人魅力3） 可分為卓越型（123）、專業(yè)型（12）、技巧型（23）、演講型（13）、講師型（1）、敏感型（3）、膚淺型（2）和弱型（0

51、）。 （二） 了解培訓師的途徑和方法 參加各種會議、培訓班，與高校、研究機構、培訓公司、專業(yè)協(xié)會簡歷聯(lián)系，廣泛收集培訓師的信息，建立人力資源庫；招聘選拔培訓師要求提供簡歷，進行試講；制定培訓大綱，要求培訓師加以豐富、細化和充實完善。 二． 培訓預算及其使用 （一） 培訓預算的總費用（一般占公司上年度銷售收入的1%-3%，甚至更高） （二） 培訓預算主要包括培訓對象的學費、教材資料費、外出差旅費、培訓津貼，培訓師的費用，培訓器材、場地設施費用，培訓管理費用等。 三． 培訓效果的測定和反饋 （一） 培訓效果測定的層次包括直接反應、學習效果、職務行為變化、最終結果（企業(yè)效益指標和員工績

52、效考核指標等）四個層次。 （二） 培訓效果的量化測定（詳見“復旦版”P155） （三） 培訓效果測定方案的設計 主要有簡單測定、前后測定、多重測定和對照測定四種方式，可參照標準實驗模式進行。 第七章 職業(yè)計劃與職業(yè)管理 第一節(jié) 概述 一． 職業(yè)計劃的含義與內容 （一） 職業(yè)計劃的概念 職業(yè)計劃是指確立職業(yè)目標并采取行動實現(xiàn)職業(yè)目標的過程。其特征是： 1） 是個人計劃而非組織計劃；2）包括確定和實施的全過程；3）與工作目標有差別又有聯(lián)系（長遠與分階段，抽象與具體）；4）職業(yè)計劃應與組織整體發(fā)展目標相協(xié)調，形成相互促進和融合的格局。 （二） 職業(yè)計劃的內容包括自我定位、目

53、標設定、目標實現(xiàn)和反饋修正四個方面。 （三） 職業(yè)活動是實現(xiàn)職業(yè)計劃的具體過程和表現(xiàn)。內容包括：個人職業(yè)素質的自我分析和評價；個人簡歷的準備；職業(yè)選擇（行業(yè)、地區(qū)、單位、工作種類設想）；應聘面試；工資談判；就職，爭取最佳業(yè)績；爭取晉升和其他待遇；接受和影響上級管理。 二． 職業(yè)管理的含義與內容 （一） 職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業(yè)的員工的行為過程。其特征是：1）組織為其員工設計職業(yè)發(fā)展、援助計劃；2）職業(yè)管理必須滿足個人和組織的雙重需要；3）形式多樣，手段靈活，涉及面廣。 （二） 職業(yè)管理的具體內容包括：職業(yè)路徑[“三聯(lián)版”《職業(yè)的有效管理》P38]；職業(yè)評議；員

54、工培訓與發(fā)展計劃；知識技能更新方案；工作-家庭聯(lián)系[同上，P53-工作-家庭-自我之間的相互作用]；職業(yè)咨詢；退休計劃。 三． 運用職業(yè)計劃和職業(yè)管理的重要性 （一） 對員工的意義：1）增強對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2）保持職業(yè)生涯的可持續(xù)發(fā)展性發(fā)展；3）處理個人的生物社會生命周期-職業(yè)生命周期-家庭生命周期三者關系；4）實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。 （二） 對組織的意義：1）了解組織內部員工的需要、能力及目標，調整現(xiàn)實與未來的機會與挑戰(zhàn)的矛盾；2）可以更有效地利用人力資源；3）提供平等就業(yè)機會，保持高素質員工隊伍的穩(wěn)定和潛能的不斷開發(fā)。 第二節(jié) 職業(yè)發(fā)展 一．

55、職業(yè)發(fā)展階段理論[詳見“職業(yè)的有效管理”P42-職業(yè)周期的階段和任務] （一） 工作準備階段（0-25歲）任務是確定最初的職業(yè)取向，接受系統(tǒng)教育和形成職業(yè)發(fā)展觀念。 （二） 進入組織階段（18-25歲）焦點是對工作和組織的選擇，組織通過工作實際展示和推行自我管理幫助員工適應“現(xiàn)實的震蕩”。 （三） 職業(yè)早期階段（25-40歲）基本任務是在組織和職業(yè)中塑造自我，使自己的職業(yè)生業(yè)初見成效。 （四） 職業(yè)中期階段（45-55歲）解決中年危機和職業(yè)停滯的問題。 （五） 職業(yè)晚期階段（55歲-退休）任務是保持工作狀態(tài)和適當績效，漸進退休或彈性工作的方式以解決退休后的不適應性，培養(yǎng)和選擇退休后的

56、生活情趣和方式。 二．“職業(yè)錨”理論[詳見“職業(yè)的有效管理”P265職業(yè)錨自我分析表] （一） 職業(yè)錨是指“自省的才干、動機和價值觀的模式”。 （二） 職業(yè)錨的特點：1）定義比工作價值觀、工作動機的概念更具體、更明確；2）是個人同工作環(huán)境互動的產(chǎn)物，依賴員工自我的選擇、認知和強化；3）強調能力、動機和價值觀的互動作用；4）要經(jīng)歷較長的工作時期才較為穩(wěn)定、清晰；5）主要作用在于確定個人的基本和穩(wěn)定的職業(yè)成功區(qū)域，但又可以發(fā)生延伸、擴展、轉移等變化。 （三） 職業(yè)錨的類型：1）技術/職能能力型；2）管理能力型；3）安全/穩(wěn)定型；4）創(chuàng)造型；5）自主型。 第三節(jié) 職業(yè)管理 一． 職業(yè)路

57、徑 職業(yè)路徑是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案，有利于了解員工的職業(yè)的發(fā)展目標和計劃，提供晉升機會和合適的制度和程序。 （一） 職業(yè)梯，是指決定組織內部員工晉升的不同條件、方式和程序的政策組合。職業(yè)梯的形態(tài)涉及到寬度（與員工的素質結構和組織職位內容的寬窄有關）、速度（職業(yè)晉升的速度有快有慢）和高度（涉及到職級的數(shù)量多少）。 （二） 職業(yè)策劃，是在員工進行個人評估和自我評估過程中，幫助員工確認自身的能力、價值、目標和優(yōu)勢劣勢。 （三） 工作進展輔導，是指組織為幫助員工順利完成各項工作提供的各種輔助行為。主要形式有：1）滿足員工特定的價值或目標；2）激發(fā)員工的某些能力和優(yōu)

58、勢；3）改善或彌補員工在職業(yè)策劃中反映出來的缺點。 二． 工作—家庭平衡計劃[詳見“職業(yè)的有效管理”P48家庭的狀態(tài)、階段和任務] （一） 工作—家庭平衡計劃的重要性：調和職業(yè)和家庭的矛盾，促進職業(yè)生命周期和家庭生命周期的相互融合，提高工作生活質量。 （二） 工作對家庭的影響：1）職業(yè)性質和家庭的相關性，存在著完全吻合、可以包容和互補、相對分離和對立三種情況；2）時間、空間方面的距離和矛盾；3）職業(yè)收入、地位和聲望對家庭生活的影響；4）工作中的身心疲勞和精神壓力對家庭生活的影響。 （三） 工作—家庭平衡計劃的實施：1）彈性工作制或非全日制工作制的流行；2）一定年齡階段的間歇循環(huán)就業(yè)制；

59、3）家庭職能的社會化 ；4）對員工進行有關家庭問題的咨詢指導；5）對家庭成員的開放式工作環(huán)境展示；6）延及家庭成員的薪酬福利計劃。 三． 職業(yè)咨詢 （一） 職業(yè)咨詢是指向被解職的員工提供再就業(yè)咨詢和適當?shù)奈镔|援助，幫助其渡過職業(yè)轉換期。意義在于緩解解職的心理壓力和管理矛盾，給予實際幫助，體現(xiàn)人本管理精神。 （二） 職業(yè)咨詢的實施：1）要區(qū)分不同對象，給予不同的咨詢服務或物質幫助；2）可委托職業(yè)中介機構具體操作；3）退職費的安排和使用。 四． 退休計劃 （一） 退休計劃是組織向職業(yè)晚期的員工提供的，幫助他們準備結束工作，適應退休生活的計劃。 （二） 退休計劃的主要方法和措施：1）退休

60、計劃討論會；2）組織余熱團體，為組織和社區(qū)服務；3）遞減工作量或工作時間；4）試退休。 第四節(jié) 員工職業(yè)活動 一． 制定個人評估（職業(yè)自我評估表的運用），具體要求寫出：1）自己的價值取向和職業(yè)方面的表現(xiàn)；2）職業(yè)、個人滿足和人際關系方面的具體目標和重要程度；3）已經(jīng)擁有和想要掌握的技能；4）自身的優(yōu)勢和弱點分析；5）最終的目的和量度。 二． 確定工作組織和行業(yè)類型，涉及對行業(yè)、地區(qū)、有關企業(yè)信息的收集和分析，尋找工作機會，權衡利弊得失。 三． 準備組織生活 （一） 進入組織前的準備工作：涉及培養(yǎng)分析自我和分析環(huán)境的能力，積累面試經(jīng)驗把握面試機會，明確職業(yè)動機和組織愿景并整合協(xié)調，挑

61、選組織。 （二） 了解正確的組織期望：勝任工作的相關能力，發(fā)展?jié)撃芎秃髣牛艺\、勤奮、合作、踏實的職業(yè)素質。 （三） 組織失望分析：初期工作缺乏挑戰(zhàn)；缺乏獨立工作機會，成長緩慢；無法感知和確認業(yè)績評估標準；抱負過高不切實際；對上級構成潛在威脅；內部沖突和不確定性；不公平的政策和慣例。 四． 爭取工作要約，包括準備簡歷，準備面試和就職談判三個環(huán)節(jié)。[詳見“復旦版”P187-] 五． 選擇工作要約做出承諾 六． 在工作中追求卓越，需要：1）跟定一個好上級（DOERS，OR DEVELOPERS ？“MANAGING PEOPLE”P9）；2）堅持學習，保持競爭力；3）善于溝通，擁有良好

62、的人際關系；4）專業(yè)水準、開闊視野和創(chuàng)新意識的結合；5）爭取工作機會和良好績效，是爭取晉升的重要基礎。6）融入組織，成為團隊中堅和“自己人”。 第八章 績效評估 第一節(jié) 績效評估概述 一． 績效的含義 績效是指經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果?？冃Ь哂卸嘁蛐裕ㄓ绊懣冃У囊蛩刂饕羌?、技能、環(huán)境和機會）、多維性和動態(tài)性。 二． 績效評估的含義 （一） 績效評估是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)（PAS） （二） 建立良好的績效評估系統(tǒng)的要求 1） 確立組織的事業(yè)目標及其對人力資源管理的要求；2）進行工作分析，確定職責范圍和工作績效評估標準；3）選擇

63、恰當有效的績效評估方法；4）評估前對員工傳達對其工作成果的期望；5）建立與工作績效相關的反饋機制；6）評價PAS的實效，并作必要修訂。 三．績效評估的意義 （一）影響組織的生產(chǎn)率和競爭力（工作表現(xiàn)包括工作成果、工作行動和工作態(tài)度） （二）影響升遷、任免、調任、加薪的人事決策 （三）影響員工的職業(yè)發(fā)展（包括：1）評價，即績效衡量，勞動補償和獎酬激勵； 2）員工發(fā)展，有助于自我管理，發(fā)掘潛能，人際溝通和績效整改） 四．績效評估的阻力和對策 （一） 績效評估的阻力來自主管的經(jīng)驗和偏見，員工對績效評估的態(tài)度，和績效評估本身的問題（如很難評估創(chuàng)意的價值、團隊工作中的個人價值，容

64、易忽視外部因素） （二） 克服阻力的對策：1）克服對績效評估的“先天性心理障礙”；2）重視績效標準的建立與特征，以強化員工工作界定；3）設定績效評估適用且可行的實施程序；4）強調績效評估面談的重要及主管與員工的事前準備，增強與員工的溝通效果；5）考慮我國社會的民情習慣，獲取全體員工的支持；6）請員工進行自我評估，以減少與主管的摩擦。 第二節(jié) 績效評估的標準與主要方法 一．績效評估的標準 （一）績效評估標準可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是建立員工工作的行為特質標準，作為固定標準來評估員工。相對標準是將員工之間的績效表現(xiàn)相互比較，排出優(yōu)劣等次?？陀^標準是以事先制定好的評定量

65、表為準則，如實評價員工績效。 （二）有效的績效評估標準的特征是： 1）針對工作而非針對員工個人；2）標準是經(jīng)過努力可以達到的；3）標準是公開、公正和公認的；4）標準應當具體、明確和可操作；5）標準應有時間限制，并且可以改變。 （三）績效評估標準的總原則是工作成果和組織效率。 二．績效考評的基本類型 （一） 綜合總體型（不分維度，不加量化，只是大致整體印象） （二） 品質基礎型（維度分解，定性描述） （三） 行為基礎型（多維度，標準化，量化考評，側重行為表現(xiàn)） （四） 效果基礎型（多維度，標準化，量化考評，側重成果和貢獻） 三．績效考評的技術分類 （一） 客觀考績（硬指標考核

66、，又可分為工作成果指標和工作行為指標，當考核標準、方法和程序確定以后，考核結果不會因考核主體的變動而變化。） （二） 主觀考績（軟指標考核，分為相對考績和絕對考績，因考核主體對考核工作的理解和掌握方面的主觀差異，造成考核結果的不確定性） 四．績效評估的主要方法（考核目的、內容、標準確定之后，具體運用的考績方法） （一） 常規(guī)方法 1．排序法（按一定標準將員工分級排隊，可采用簡單排序法和交替排序法） 2．兩兩比較法（優(yōu)點是細致準確，缺點是工作量大，位置唯一，硬分先后，未必符合實際） 3．強制分配法（優(yōu)點是符合正態(tài)分布規(guī)律，可產(chǎn)生競爭激勵或倒逼機制，缺點是比較機械） （二）行為評價法 1．量表評等法（設定評估項目和評分標準，可以量化加權處理，側重工作行為方式評價） 2．關鍵事件法（典型事件的隨時記錄，摘要評分，面談評估） 3．行為評等法（清單法，對工作的主要行為特征列出清單，確定分值和權重，量化考核） 4．混合標準評等法（綜合關鍵事件法和行為評等法的優(yōu)點，適用混合標準量表，沒有明確的分值，只列出3-5個等級檔次） 5．行為觀察評等法（基于關鍵事件法，并設定相對于不同