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1、 銷售公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃 制定三年(2009-2012)戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定銷售公司的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要分為三個階段： 一、第一個階段就是確定目標(biāo)，即銷售公司在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。 怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)呢?確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是要對銷售公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。 銷售公司07年3月成立，06年10月公司開始嘗試開拓連鎖直營店，截至到08/08/18相繼開了航華、七寶、龍茗、廟涇、機場、小木橋、虹梅、古美、莘譚九家直營店?？紤]市場原因,09年公司又調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,相繼關(guān)閉了8家直營店,到

2、目前僅剩一家. 由于銷售公司機構(gòu)設(shè)置的局限，當(dāng)時大量的事務(wù)性工作落到了本已人手緊張的銷售公司幾個員工身上，沒有多余時間和精力來思考銷售公司的發(fā)展。 銷售公司目前存在的問題： 1. 由于只有一家直營店。老客戶要維系需要新品，新客戶要吸引需要廣告，由于新品、廣告都沒有到位，這樣就會影響直營店的銷售量。一家直營店目前的作用：1.公司廣告;2.團購窗口;2.為超市、賣場的退貨設(shè)立再銷售渠道。銷售公司要依靠一家店來完成經(jīng)營指標(biāo)是不可能的。 授課：XXX 2. 8家直營店關(guān)閉后，人員也作了重大調(diào)整。目前銷售公司人員狀況：1個店長、1個營業(yè)員、1.5個管理人員，盡管可以共享利用食品公司的相關(guān)

3、機構(gòu)(采購、生產(chǎn)、財務(wù))，但最重要機構(gòu)業(yè)務(wù)拓展（新的銷售渠道）的人員目前沒有。 3. 新產(chǎn)品開發(fā)力度不夠，沒有專人或?qū)ｉT機構(gòu)來及時處理， 影響了產(chǎn)品的推陳出新，同時影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以在制定淡旺季產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，并具體到品種的選擇上，出現(xiàn)了問題。 4. 目前銷售公司盡管也在涉足機供品業(yè)務(wù)。糖、油、豆沙、冷凍肉制品等都在操作或洽談中，但這并不是長久之計。開拓新的銷售渠道是必要的，但就目前的狀況（人力、物力、財力都欠缺），況且這些都不是短時間內(nèi)能完成的工作，對于銷售公司是挑戰(zhàn)，究竟如何運作？需要探討！ 我們的優(yōu)勢: 1．品牌效應(yīng)的影響 東航是一個很有知名度的大型航空集團公司

4、，在上海甚至全國都無人不曉，銷售公司可以借助東航品牌，開拓市場。 2. 資金流的保障 食品公司是航食板塊下18家公司之一，航食占70%的股份,可以為銷售公司擔(dān)保貸款,保證有足夠的資金使用. 授課：XXX 3. 經(jīng)營范圍較廣 預(yù)包裝食品（不含熟食鹵味、含冷凍（冷藏）食品）、散裝食品（不含熟食鹵味、不含冷凍（冷藏）食品）、包裝材料、日用品、文化用品、裝飾品、工藝禮品、勞防用品、洗滌類用品、食品加工機械設(shè)備(除特種設(shè)備)。有許多我們可以去開發(fā)嘗試的。 4. 機供品業(yè)務(wù) 目前大多機供品是通過銷售公司操作的,盡管有毛利率低、品種復(fù)雜、操作繁瑣等問題，但這對銷售公司不能不說是一塊額外的收

5、入。 我們的劣勢： 1. 機構(gòu)框架未完全建立 成立二年多沒有完全建立機構(gòu)框架，目前上設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理，下設(shè)的采購、倉儲、財務(wù)都與食品公司共享。 2. 直營連鎖店 06-08年開發(fā)的直營連鎖店未能很好發(fā)展,影響了整個公司的經(jīng)營業(yè)績。 3. 市場開拓 由于未設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部門及人員,沒有真正開拓新的銷售渠道(包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易)。 我們了解了銷售公司的現(xiàn)狀、存在的問題、優(yōu)勢和劣勢后，就需要有一個分析結(jié)果： 授課：XXX 1. 在現(xiàn)有條件下盡可能完善機構(gòu),需要業(yè)務(wù)拓展人員,設(shè)立業(yè)務(wù)開發(fā)部門. 2. 充分利用現(xiàn)有經(jīng)營范圍以及我們的優(yōu)勢,開拓多種銷售渠道(包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易

6、). 3.不斷開發(fā)有生命力的產(chǎn)品，一個產(chǎn)品是有生命周期的，老產(chǎn)品要維護，新產(chǎn)品要有計劃的開發(fā)，每年有1到2個，對公司來說是可行的。我們不斷要有新品出現(xiàn)，才能保證公司產(chǎn)品的市場占有率，提高銷售公司銷售業(yè)績。 考慮到這樣,在未來的三年，如果公司不進(jìn)行變革，那么公司的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持公司現(xiàn)有狀態(tài)，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，公司可以對內(nèi)部做哪些變革，再分析一下公司可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使公司滿意?！∽詈笤賮頉Q定是不是要變革，怎么變革，

7、并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)公司決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。 二、第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。 授課：XXX 第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測 要分析一下銷售公司的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？銷售公司是食品公司投資的一人有限責(zé)任公司,是以銷售經(jīng)營范圍許可的各種產(chǎn)品為特色的這樣一個公司,也就是以銷售產(chǎn)品為主要盈利手段的. 今年以來，我國經(jīng)濟持續(xù)較快增長，但國際經(jīng)濟環(huán)境的變化也帶來新的困難和挑戰(zhàn)，繼續(xù)保持當(dāng)前的良好發(fā)展勢頭，關(guān)鍵在于做好

8、擴大內(nèi)需這篇大文章。 1．今年我國經(jīng)濟運行的主要特點 1） 國民經(jīng)濟持續(xù)較快增長，與世界經(jīng)濟明顯回落形成鮮明對比。 2）國內(nèi)需求對經(jīng)濟增長的拉動作用明顯增強，外需的作用明顯減弱。 3）在經(jīng)濟快速增長的同時，價格漲幅較低，甚至仍然存在一定的通貨緊縮壓力。 4）全年經(jīng)濟運行呈現(xiàn)前高后低態(tài)勢，并在許多方面體現(xiàn)出來。 2. 充分估計國際環(huán)境變化對我國經(jīng)濟的影響 3. 繼續(xù)擴大內(nèi)需大有可為 　　經(jīng)濟增長需要需求拉動。需求包括國內(nèi)需求和國外需求即出口需求。當(dāng)前出口增幅下降甚至個別月份出現(xiàn)零增長或負(fù)增長是國際大環(huán)境使然，主觀上的努力很難扭轉(zhuǎn)這一趨勢。作出這種判斷，并不是“宿命論”，也不是主張

9、消極等待，而是要充分估計出口形勢的嚴(yán)峻性，并在盡可能采取措施穩(wěn)定出口的情況下，著重在出口之外尋求對策和出路。 　　我國國內(nèi)需求的增長仍有很大 授課：XXX 的潛力，擴大內(nèi)需在政策上大有可為。從消費需求看，目前城鎮(zhèn)住房、汽車、信息、教育、旅游等正在逐步成為新的消費熱點和經(jīng)濟增長點，但遠(yuǎn)未成熟、壯大。從人均擁有或人均支出的角度看，無論住房、汽車還是教育、旅游，消費水平都不能算高，都還有很大的潛力可挖。至于農(nóng)民消費和農(nóng)村市場，則受到近幾年農(nóng)民收入增長緩慢和消費環(huán)境不完善等因素的制約，有待于大力開發(fā)和啟動。 　　由此看來，未來三年，我們要在這種國內(nèi)經(jīng)濟形勢下，尋找市場機會并識別出把握市場

10、機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測的目的所在。 第二步是要制定量化的目標(biāo) 　　 這里所指的目標(biāo)和前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點的基礎(chǔ)。對于銷售公司來講，它的市場分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對目標(biāo)的量化。 授課：XXX 第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重

11、點 　　銷售公司戰(zhàn)略規(guī)劃，它的重點是確定銷售公司的使命、劃分部門、確定關(guān)鍵部門的目標(biāo)。對于主要戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹銷售公司使命、環(huán)境分析，以及實現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、市場目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行分析，對每個階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。 第四步就是制定行動計劃和劃分階段 第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施 例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金

12、上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。 最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。 授課：XXX 三、第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個替代的過程，需要考慮怎么修正?！? 評估戰(zhàn)略計劃的步驟： 在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個階段：評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃。 如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個步驟 第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評估 　　這里的背景情況是指，對公司經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估

13、計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。 第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評估 　　包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風(fēng)險是否都被識別出來。有時候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風(fēng)險的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無法實現(xiàn)。 第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估 　　主要是考慮一個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？ 授課：XXX 第四步是和財務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財務(wù)情況的評估 　　例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務(wù)情況寫得詳細(xì)

14、些。 最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評估 寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合公司目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。 授課：XXX 魏建軍 上海東美航空食品銷售有限公司 二00九年七月三十日 銷售公司的戰(zhàn)略、使命、文化、精神 銷售公司戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)規(guī)?；?、渠道精細(xì)化、產(chǎn)品多樣化、品牌專業(yè)化、管理流程化、資本高效化 銷售公司使命：運用激情、智慧和現(xiàn)代化的營銷手段，架設(shè)互惠合作平臺，使價值最大化，利潤合理化，市場規(guī)?；?。 銷售公司文化：透明做人，陽光做事，開心工作，快樂生活，創(chuàng)造價值，共享未來 銷售公司精神：誠信、團隊、創(chuàng)造、分享 （注：可編輯下載，若有不當(dāng)之處，請指正，謝謝!） 授課：XXX