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1、中國平安保險公司薪酬體系 中國平安保險公司 薪酬體系 宣導材料 二零零二年 議程 11>. 宣導目的 2. 薪酬體系主要改進內(nèi)容 3. 薪酬哲學 4. 薪酬體系的具體操作 5. 下一步工作安排 1. 宣導目的 了解薪酬體系的制度與流程 理解職級評估的方法 落實推廣階段的工作 2. 薪酬體系主要改進內(nèi)容 以職級體系為依據(jù)，與市場接軌。 通過有針對性的薪酬市場調(diào)查與平安的市場定位，確定薪值區(qū)間水平。 整合不同專業(yè)公司與專業(yè)系列的薪值區(qū)間。 在職級細化的基礎上，縮小薪值區(qū)間帶寬，以體現(xiàn)層級差異，更符合發(fā)展需求。 3

2、. 薪酬哲學 目的 薪酬體系應與平安的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務目標、企業(yè)文化相一致， 達到吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。 策略 具有市場競爭力，并能迅速反應市場變化 能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn) 具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比 市場 個人 貢獻 投入與產(chǎn)出比 薪酬體系的策略 －具有市場競爭力，并能迅速反應市場變化 選擇在中國市場中的金融保險行業(yè)作為薪酬定位的目標市場。并在公司業(yè)績良好的情況下： 專業(yè)人才、高績效人才、高潛質(zhì)人才的薪酬水平將具有很強的市場競爭力（上四分位） 完全勝任崗位的員工薪酬水平將具有市場競爭力（中位）

3、 每年根據(jù)薪酬市場調(diào)查結(jié)果及時調(diào)整薪值區(qū)間，以迅速反映市場變化。 市場 個人 貢獻 投入與產(chǎn)出比 薪酬體系的策略 －能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn) 固定收入－工資 建立一套科學、合理的職位評估系統(tǒng)和資質(zhì)鑒定模型，員工基本薪酬按照職級與資質(zhì)（潛力）進行確定 對特殊的、專業(yè)的關(guān)鍵崗位，公司將制訂有針對性的薪酬政策 變動收入－獎金 薪酬應基于員工個人績效表現(xiàn)進行差異化調(diào)整，拉開員工收入差距 獎金是基本工資的合理部分，并與個人貢獻性質(zhì)緊密相連 市場 個人 貢獻 投入與產(chǎn)出比 薪酬體系的策略 －具有競爭性的人力成本投入與產(chǎn)出比 通過

4、薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制 通過薪酬機制，促進公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與資質(zhì)的不斷改進，使人力成本的產(chǎn)出最大化 市場 個人 貢獻 投入與產(chǎn)出比 3. 薪酬理念 為了實現(xiàn)上述目的，平安制訂如下政策： 平安所有職位應經(jīng)過職位評估，通過對職位職責、設立目的、技能與知識水平的要求，確定其職級與薪值區(qū)間。不同職位的職級與薪值區(qū)間將具有跨機構(gòu)、部門與地域的公平性。 平安的薪值區(qū)間應在目標人才市場中具有競爭力。目標人才市場與市場競爭力定位將因職而異。平安將根據(jù)每年薪資調(diào)查結(jié)果與競爭力定位調(diào)整薪值區(qū)間。 績效等級達到良好及以上(績效等級為3及以上)的員

5、工可獲得薪值區(qū)間內(nèi)的薪資。所有新員工的起薪將反應其經(jīng)驗水平與勝任程度。個人調(diào)薪將主要根據(jù)個人績效等級確定。 平安的薪酬體系應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，支持各專業(yè)系列員工的發(fā)展與成長，激勵并保留高績效員工。 4. 薪酬體系的具體操作 4.1 薪酬的組成部分 4.2 底薪的確定 A－職位說明書 B－職級評估 C－薪值區(qū)間 D－新員工定薪 4.3 底薪的調(diào)整 A－年度績效調(diào)薪 B－職位變動調(diào)薪 C－市場特殊調(diào)薪 4.4 津貼 4.5 地區(qū)薪值區(qū)間與異地交流薪酬處理 4.6 權(quán)限 4.7 獎金 4.1 薪酬的組成部分 后線員工的薪資由月度底薪、職務津貼、專業(yè)津貼構(gòu)成。在

6、企業(yè)整體超額完成計劃的前提下，可享受超額獎金，根據(jù)單位績效與個人績效在標準超額獎金上下浮動。 各種津貼作為在職時給予的補貼性收入，須經(jīng)過各專業(yè)評審，確定個人適用的津貼水平。個人的職務津貼與專業(yè)津貼只可適用一種，可在兩者中就高確定。一旦離開該類職位，則不再享有相應補貼。 固定部分 底薪 職務津貼 專業(yè)津貼 變動部分 （獎金、激勵） 薪資組成 員工群 ?? ?? ?? A類干部職位 ?? ?? ?? B類干部職位 ?? ?? ?? 專業(yè)系列職位 ?? ?? 其他后線職位

7、 4.2 底薪的確定 員工底薪應根據(jù)其所在職位相對應的職級薪值區(qū)間執(zhí)行。 為了確定底薪，必須作好以下基礎工作： 職位說明書的撰寫 職位職級的評估 A－職位說明書 目的 定義員工應該執(zhí)行的工作 ， 定義最低任職要求，為繼任計劃打下基礎， 作為新員工招聘與培訓的依據(jù)。 統(tǒng)一格式 撰寫 直線經(jīng)理人負責撰寫新設職位的職位說明書，或修改工作內(nèi)容有重大變化職位的職位說明書。 審核批準 所有職位說明書需由直線經(jīng)理人的上級領導與人力資源部門的審核批準。所有員工都應該從直線經(jīng)理人處，獲得職位說明書。 B－職級評估 平安所有職位(包含新設職位與工作內(nèi)容有調(diào)整的職位）應運用全球

8、職級系統(tǒng)，根據(jù)職位說明書評估職級。職級評估的目的在于根據(jù)各職位的職責與設立目的、公平地確定其在企業(yè)中的層級。評估將基于以下三個方面： 對職位進行評估，而非個人。即：評估職位的任職要求，而非在職員工能力與經(jīng)驗。 職位評估應基于職位實際的職責范圍與最低的任職資格。因此對于新設職位或工作內(nèi)容有重大變化的職位，應在其設立或調(diào)整后六個月進行二次評估。 職位評估應綜合觀察其上級職位、下屬職位與上級職位所主管的其他職位的職級。以保證其職級能適當反映職位的相對貢獻水平。 B－職級評估 運用惠悅的全球職等系統(tǒng)TM，進行職級評估。 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) 共二十五等的等級架構(gòu) 以電腦軟件實

9、現(xiàn)的評估過程 惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)的三步評估法 分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模 所需信息： 營業(yè)收入 員工總數(shù) 市場范圍 產(chǎn)品與服務的種類復雜程度 職等段歸類 回答二至五個問題： 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 反應職等段歸類的基本原理 評估職位等級 對七個方面進行評估： 影響性質(zhì) 影響領域 人際關(guān)系技巧 專業(yè)知識 業(yè)務專長 團隊領導 解決問題 第一步：分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模 以全球五百強企業(yè)規(guī)模數(shù)據(jù)為基礎，得出總裁/總經(jīng)理的職等，并以此作為平安集團及各機構(gòu)的最高職等。 市場范圍 產(chǎn)品與服務的種類復雜程度 低 中 高 國內(nèi) 跨國 國際 16 18

10、 20 19 21 23 20 22 24 員工總數(shù) 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 營業(yè)收入 (單位：百萬美元) 第二步：職等段歸類 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識？ 是 否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否

11、 具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？ 1 是 否 4 對企業(yè)整體決策 有重大影響？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5BS 職等段的分布(示例) 24 職等 職等段 協(xié)助 獨立 領導 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 專長 管理人員 職業(yè)發(fā)展 層級 專業(yè)人員 職業(yè)發(fā)展 層級 各職位的角色與貢獻 2 3 1 4 21 22 2

12、3 25 總裁 行政管理 專業(yè)人員 技術(shù)員 高級行政 /文員 行政 /文員 輔助人員 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部門決策 5FS 19 企業(yè)決策 5BS 集團戰(zhàn)略 管理層 (B) 部門戰(zhàn)略 (A) 高級專業(yè)人員 職等 職等段 第三步：評估職位等級 專業(yè)知識 團隊領導 影響性質(zhì) 業(yè)務專長 人際關(guān)系技巧 解決問題 影響領域 1 - 15 2 - 47 3 -

13、 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 10 2 - 32 3 - 100 第三步：評估職位等級 積分 ... 750 550 400 300 210 140 ... 等級 ... 21 20 19 18 17 16 ... 全球職等： 職級框架 職級框架 職級框架－專業(yè)系列 除特級職稱外，講師、兩核崗位根據(jù)職責范圍

14、與任職要求的不同，分成初、中、高三個不同職位評估職級。 層級 職級 精算 IT 講師 兩核（壽險） 兩核（產(chǎn)險） 集團 部門 戰(zhàn)略 層 A 16 - 高級精算師 2 級 - 總項目經(jīng)理 - 特級 講師 - 特級兩核 - 特級兩核 大 B 15 - 高級精算師 1 級 - 高級項目經(jīng)理 - 高級技術(shù)顧問 14 - 精算師 - 項目經(jīng)理 - 技術(shù)顧問 13 管理 層與 高級 專業(yè)

15、層 B 12 - 精算經(jīng)理 - 高級工程師一級 - 高級系統(tǒng)分析員 - 高級系統(tǒng)管理員一級 - 高級技術(shù)專員 11 - 助理精算經(jīng)理 - 高級工程師二級 - 系統(tǒng)分析員 - - 技術(shù)專員 10 - 助理精算師 - 高級工程師三級 - 高級程序分析員 - 高級系統(tǒng)管理員三級 9 - 精算助理 - 工程師一級 - 程序分析員 - 系統(tǒng)管理一級 初級 管理 層與

16、 專業(yè) 層 專業(yè) 人員 / 行政 管理 人員 8 - 精算研修員 - 工程師二級 - 高級程序員 - 系統(tǒng)管理員二級 7 - 精算學生 - 工程師三級 - 程序員 - 系統(tǒng)管理員三級 初級 專業(yè) 層 初級 專業(yè) 人員 6 高級系統(tǒng)管理員二級 C－薪值區(qū)間 薪值區(qū)間應不斷地審核與調(diào)整，以保證滿足管理的需要并保持其在市場中的競爭力。至少每年一次獲取市場薪資數(shù)據(jù)，并進行相應的評估，使薪資管理流程： 能保證平安薪資在保險行業(yè)內(nèi)與不同地域的競爭力

17、 能為薪資政策與理念的審核提供依據(jù) 薪值區(qū)間不同位置解釋 薪值區(qū)間是根據(jù)不同職級而確定的。同職級的員工可根據(jù)其不同的技能、職責與知識水平在區(qū)間中處于不同的位置。 下限：是對沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的員工的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是對具有最低任職資格員工付薪的最低水平。 下四分之一區(qū)：新招募員工或新晉升員工應在下四分之一區(qū)內(nèi)起薪。這些員工一般具有最低任職資格所需的教育與技能水平，但通常需要經(jīng)過一定的培訓與發(fā)展期，才能完全勝任。 中下四分之一區(qū)：這是對現(xiàn)任員工熟練履行職位職責時的付薪水平，或者對來自類似背景、具有直接適用經(jīng)驗的新員工的付薪水平。 中間值：這是對現(xiàn)任員工，通過相當一

18、段時間的實踐經(jīng)驗積累，完全勝任職位時的付薪水平。新員工起薪如高于中間值，需得到總公司CHRO的批準。 薪值區(qū)間不同位置解釋 薪值區(qū)間是根據(jù)不同職級而確定的。同職級的員工可根據(jù)其不同的技能、職責與知識水平在區(qū)間中處于不同的位置。（續(xù)） 中上四分之一區(qū)：這是對長期任職，且一貫實現(xiàn)卓越與優(yōu)秀績效水平的員工的付薪水平。 上四分之一區(qū)：一貫實現(xiàn)卓越績效水平的員工。 上限：這是職級薪值區(qū)間內(nèi)員工可獲得的最高付薪水平，此類員工應是企業(yè)內(nèi)部與業(yè)內(nèi)具有最高績效水平的員工，僅有極少數(shù)員工可獲得。調(diào)薪也不可使其薪資超過上限。由于降職而導致員工薪資高于上限，通常需將薪資降至薪值區(qū)間上限。處于上四分之一

19、區(qū)與上限的員工如期望得到更大的薪資增長空間，應鼓勵其尋求晉升機會。 薪值區(qū)間的臨時例外情況：所有員工的薪資原則上都應限定在薪值區(qū)間內(nèi)。然而，由于市場突變或為了維持企業(yè)內(nèi)部平衡，一部分職位的薪資需突破此區(qū)間。在此情況下，可對一部分職位實行超過薪值區(qū)間范圍的臨時范圍，而其職級不會改變。 薪值區(qū)間的調(diào)整 薪值區(qū)間應定期調(diào)整，以保證中間值反映了各職級勝任員工的市場付薪水平。 每年一月，總公司CHRO應向總經(jīng)理室建議薪值區(qū)間的調(diào)整，此薪值區(qū)間應在每年三月一日起生效，且通常保持一年不變。 薪值區(qū)間的調(diào)整應基于相關(guān)市場數(shù)據(jù)的調(diào)查結(jié)果。 薪值區(qū)間的調(diào)整一經(jīng)批準，總公司組織人事部將向總經(jīng)理室成員與

20、直線經(jīng)理人發(fā)布其下屬所適用的薪值區(qū)間表。 D－新員工定薪 新員工定薪，應根據(jù)職位評估結(jié)果，在職級薪值區(qū)間的下半?yún)^(qū)起薪，并遵循以下原則： 新員工起薪不應低于職位薪值區(qū)間的下限； 新員工起薪應根據(jù)以下評估確定： 人員任職資格，包含相關(guān)教育背景與工作經(jīng)驗 市場情況 相同職位或類似職位現(xiàn)有員工的薪資水平 職位上級與下屬員工的薪資水平 社會招聘新員工的定薪水平 下限：只具備職位最低任職資格的新員工應以下限起薪； 下四分之一區(qū)：新員工的教育與技能水平符合或超過任職資格，但通常需要經(jīng)過一定的培訓與發(fā)展期，才能完全勝任。 中下四分之一區(qū)：新員工來自類似背景、具有

21、直接適用的工作經(jīng)驗。 應屆本科大學畢業(yè)生 由各級人事部在職級6的薪值區(qū)間內(nèi)確定統(tǒng)一標準起薪，作為應屆本科大學畢業(yè)生的實習期薪資。六個月轉(zhuǎn)正后，需根據(jù)其正式職位確定薪資。 4.3 底薪的調(diào)整 底薪調(diào)整包含: 年度績效調(diào)薪、 職位變動調(diào)薪、 市場特殊調(diào)薪 A－年度績效調(diào)薪 每年一月一日，是績效調(diào)薪的生效日。績效調(diào)薪是根據(jù)每年一月的績效考評結(jié)果而確定的。績效調(diào)薪應遵循以下原則： 根據(jù)員工的績效水平，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的績效調(diào)薪幅度。 在薪值區(qū)間位置相同的員工，績效水平為卓越的員工應獲得最高的加薪幅度。 績效水平為有待改進的員工將不能獲得加薪，績效水平為不及格的

22、員工將減薪。 調(diào)薪表示例： 績效等級 5 4 3 2 1 卓越 優(yōu)秀 良好 有待改進 不及格 人數(shù) 比例 5% 15% 65% 10% 5% 薪值區(qū)間位置 高于上限 6% 4% 2% 0% -5% 上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% -5% 中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% -5% 中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 0% -5% 下四分之一區(qū) 16% 13% 10% 0% -5% 低于下限 20% 16% 13% 0% -5% B－職位變動調(diào)薪 員工職位變動時，底薪

23、應視職位變動情況作加減薪調(diào)整，所享受的職務津貼與專業(yè)津貼也將隨職位而變化。 晉升調(diào)薪 晉升指員工由低等級職位調(diào)至高等級職位，且預計變動時間延續(xù)一年以上。(如預計時間低于一年，應作為臨時任職，不作調(diào)薪處理。) 晉升調(diào)薪有兩種情況，其處理方法詳見后頁： B－職位變動調(diào)薪 員工原有底薪低于新任職位薪值區(qū)間的下限 應調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。（若此調(diào)整幅度大于25％，則按25％執(zhí)行。并在晉升生效日六個月后，進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調(diào)薪，調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。） 例： 薪值區(qū)間 下限 中間值

24、 上限 原有職位職級 9 5,000 6,000 7,000 新任職位職級 13 10,000 12,000 14,000 員工原有底薪：6,500 調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限所需加薪幅度：54％ 執(zhí)行晉升調(diào)薪幅度：25％ 調(diào)整后底薪：8,125 晉升生效日六個月后，符合二次晉升調(diào)薪條件， 二次晉升調(diào)薪后底薪：10,000 B－職位變動調(diào)薪 員工原有底薪高于新任職位薪值區(qū)間的下限 應根據(jù)其在原有薪值區(qū)間內(nèi)的位置（與下限的差距）確定調(diào)薪幅度，調(diào)整幅度以原有底薪的10％為上限。不作二次晉升調(diào)薪。 如新任職位享受職務津貼或?qū)I(yè)津貼，則底薪調(diào)整幅度以原有底薪的5％為上限

25、，不作二次晉升調(diào)薪。 例1： 薪值區(qū)間 下限 中間值 上限 原有職位職級 9 5,000 6,000 7,000 新任職位職級 10 6,000 7,200 8,400 員工原有底薪：6,500 與原有下限的差距：1,500 維持此差距在晉升后的底薪：7,500 所需晉升調(diào)薪幅度：15.4％ 執(zhí)行晉升調(diào)薪幅度：10％ 調(diào)整后底薪：7,150 例2： 薪值區(qū)間 下限 中間值 上限 原有職位職級 12 7,400 8,800 10,200 新任職位職級 13 10,000 12,000 14,000 原有職務津貼：900 新任職務津貼：2,40

26、0 員工原有底薪：10,100 職務津貼：900 固定收入：10,400 與原有下限的差距：2,700 維持此差距在晉升后的底薪：12,700 所需晉升調(diào)薪幅度：25.7％ 執(zhí)行晉升調(diào)薪幅度：5％ （新任職位享受職務津貼，以5％為底薪調(diào)整幅度上限） 調(diào)整后底薪：10,605 職務津貼：2,400 固定收入：13,005 關(guān)于“負責人”的薪酬確定 負責人是指機構(gòu)、部門或室的正職出現(xiàn)空缺，未能由完全勝任的人員接替，暫由副職或其他職位員工擔任，稱為“負責人”。 負責人的職位職級維持其原擔任職位的職級，薪酬可作如下調(diào)整： 擔任“負責人”預計1年以上 職務津貼維持不變；

27、 底薪可在原薪酬區(qū)間內(nèi)向上調(diào)整，但不得超過上限，調(diào)整幅度以10％為限； 若任命為正職： 職務津貼調(diào)整至正職對應的職務津貼； 底薪如已高于正職的薪值區(qū)間下限，則不作調(diào)整； 底薪低于正職的薪值區(qū)間下限，則應調(diào)整至下限。（若底薪加津貼的總調(diào)整額超過原底薪加津貼的25％，則按25％執(zhí)行。并在晉升生效日六個月后進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，并且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調(diào)薪，底薪調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。） 關(guān)于“負責人”的薪酬確定 擔任“負責人”預計1年以內(nèi) 底薪維持不變； 職務津貼調(diào)整至正職對應的職務津貼；（如調(diào)整額超過原底薪加津貼總額的25％，則

28、按25％執(zhí)行，六個月后再對津貼進行二次調(diào)整，調(diào)整至全額。） 若不再擔任“負責人”并恢復原職位，則職務津貼調(diào)整至原職位對應的職務津貼，底薪不變； 若不再擔任“負責人”并調(diào)整到其他職位，則按原職位調(diào)至新職位的情況，參照職位變動調(diào)薪的原則處理底薪及津貼； 若任命為正職，則職務津貼不變，底薪作如下調(diào)整： 底薪低于正職的薪值區(qū)間下限，則應調(diào)整至下限；（若此調(diào)整幅度大于25％，則按25％執(zhí)行。并在晉升生效日六個月后進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，并且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調(diào)薪，調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。） 底薪已在正職對應的薪值區(qū)間內(nèi)，調(diào)薪幅度以5％為限，不作

29、二次晉升調(diào)薪。 B－職位變動調(diào)薪 降職調(diào)薪 降職指員工由高等級職位調(diào)至低等級職位，且預計變動時間延續(xù)一年以上。 降職的底薪處理方法如下： 原底薪在新職位薪值區(qū)間內(nèi)則保持不變； 原底薪高出新職位薪值區(qū)間，則降至新職位薪值區(qū)間的上限。 平級調(diào)動 平級調(diào)動指員工的原有職位與新任職位的職級相同。 平級調(diào)動的員工，底薪不變。 C－市場特殊調(diào)薪 為了應對市場的突然變動及其他突發(fā)情況，可使用市場特殊調(diào)薪以激勵和保留關(guān)鍵職位的高績效員工。 特殊調(diào)薪的適用原則 員工績效為良好或以上 員工職位為企業(yè)關(guān)鍵職位 出于護角的需要 特殊調(diào)薪的考慮依據(jù) 員工所處

30、薪值區(qū)間位置 相似崗位其他員工的底薪水平 最近一次的績效評估結(jié)果 職位市場價格 競爭對手的薪資價格 特殊調(diào)薪幅度 原則上特殊調(diào)薪幅度為5～25％。 特殊調(diào)薪的審定權(quán)限 員工類型 審定 A類干部 總公司CEO B類干部 總公司CHRO 總公司總部一般員工 總公司組織人事部總經(jīng)理 專業(yè)公司一般員工 專業(yè)公司總部人事行政部總經(jīng)理 4.4 津貼 出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，為了實現(xiàn)更具市場競爭力的薪酬定位，平安將以津貼形式，使一部分職位的收入水平在市場上具備更高的競爭力。平安目前的津貼有兩種： 職務津貼 專業(yè)津貼 4.4 津貼 職務津貼 適用范圍：

31、 A類職位：總公司部門領導以上及機構(gòu)班子成員 B類職位：總公司室主任、副室主任及機構(gòu)部門領導 職務津貼的確定 根據(jù)薪資市場調(diào)查的結(jié)果，職位津貼將使A、B類職位薪值區(qū)間的中間值達到市場上四分位 專業(yè)津貼 適用范圍 專業(yè)系列職位：精算、信息技術(shù)、兩核、講師、輔導專員、投資，等 專業(yè)津貼的確定 根據(jù)薪資市場調(diào)查的結(jié)果，專業(yè)津貼將使五類專業(yè)職位薪值區(qū)間的中間值達到市場上四分位 專業(yè)津貼 適用專業(yè)津貼職位的評聘 對于符合公司規(guī)定的專業(yè)技術(shù)系列（精算、信息技術(shù)、兩核、講師、投資）的員工，除每年進行的年度績效調(diào)薪外，每年還根據(jù)專業(yè)技術(shù)職務評聘及年度考核結(jié)果，在各單位加薪額度內(nèi)，給符合評

32、聘條件的專業(yè)技術(shù)人員增加專業(yè)技術(shù)津貼。具體辦法由各專業(yè)公司自行制定。 專業(yè)技術(shù)職務評聘津貼減免 每兩年進行專業(yè)技術(shù)評聘后，對于不再符合該評聘要求的專業(yè)技術(shù)人員，須按相關(guān)規(guī)定免除或減少其專業(yè)技術(shù)津貼；對于離開該專業(yè)職位的員工，專業(yè)技術(shù)津貼即時取消。 津貼的調(diào)整 平安在每年調(diào)整薪值區(qū)間的同時，將考察職務津貼或?qū)I(yè)津貼的適用度與水平，以確定是否繼續(xù)保留原有津貼，是否需調(diào)整原有津貼水平，或是否需要增加津貼種類。 4.5 地區(qū)薪值區(qū)間與異地交流薪酬處理 地區(qū)薪值區(qū)間的確定 各機構(gòu)之薪值區(qū)間將依據(jù)所在城市的人才市場情況與生活指數(shù)，通過地區(qū)修正系數(shù)調(diào)整各職級的薪資中間值，薪值區(qū)間的上下限比例

33、不變。 以深圳與武漢兩地為例： 深圳為參照對象，假設武漢的地區(qū)修正系數(shù)為0.80， 深圳14級的薪值區(qū)間為： 下限：12,500 中間值：15,000 上限：17,500 則武漢14級中間值為12,000 (=15,000*0.80) 其下限為：10,000 (=12,500*0.80) 其上限為：14,000 (=17,500*0.80) 得出武漢14級薪值區(qū)間為： 下限：10,000 中間值：12,000 上限：14,000 各專業(yè)公司可根據(jù)下屬二級機構(gòu)的情況，確定各地地區(qū)修正系數(shù)。 4.5 地區(qū)薪值區(qū)間與異地交流薪酬處理 異地交流底薪處理 員工在異地

34、交流職位變動時，底薪應視職位變動情況作加減薪調(diào)整，所享受的職務津貼與專業(yè)津貼也將隨職位而變化，即根據(jù)新任職位所在機構(gòu)的津貼水平確定。此類調(diào)薪應遵循以下原則： 除非降職，一般底薪只升不降。 新任職位為15級以下（非A類或大B類），其薪酬將按照新任職位所在機構(gòu)的薪值區(qū)間，作為新員工入司處理。 新任職位為15級及以上（A類及大B類），其薪酬將按照以下情況處理： 4.5 地區(qū)薪值區(qū)間與異地交流薪酬處理 A類及大B類職位異地交流－晉升 員工原有底薪低于新任職位薪值區(qū)間的下限 應調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。（若此調(diào)整幅度大于25％，則按25％執(zhí)行。并在晉升生效日六個月后，進行績

35、效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調(diào)薪，調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。） 員工原有底薪高于新任職位薪值區(qū)間的下限 應根據(jù)其在原有薪值區(qū)間內(nèi)的位置（與下限的差距）確定調(diào)薪幅度，調(diào)整幅度以10％為上限。不作二次晉升調(diào)薪。 員工原有底薪高于新任職位薪值區(qū)間的上限 員工底薪維持不變，但減緩年度績效調(diào)薪幅度，通過一定的時間，使其納入薪值區(qū)間內(nèi)。 A類及大B類職位異地交流－降職 原底薪在新職位薪值區(qū)間內(nèi)則保持不變； 原底薪高出新職位薪值區(qū)間，則降至新職位薪值區(qū)間的上限。 4.5 地區(qū)薪值區(qū)間與異地交流薪酬處理 A類及大B類職位異地交流－

36、平級調(diào)動 員工原有底薪低于新任職位薪值區(qū)間的下限 應調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。（若此調(diào)整幅度大于25％，則按25％執(zhí)行。并在晉升生效日六個月后，進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調(diào)薪，調(diào)整至新任職位薪值區(qū)間下限。） 員工原有底薪高于新任職位薪值區(qū)間的下限 應根據(jù)其在原有薪值區(qū)間內(nèi)的位置（與下限的差距）確定調(diào)薪幅度，調(diào)整幅度以10％為上限。不作二次晉升調(diào)薪。 員工原有底薪高于新任職位薪值區(qū)間的上限 員工底薪維持不變，但減緩年度績效調(diào)薪幅度，通過一定的時間，使其納入薪值區(qū)間內(nèi)。 4.6 獎金 無獎金的固定薪制。適用于集團

37、總部。 固定薪加獎金制。適用于各分公司及其他經(jīng)營部門，此工資制度的固定薪及調(diào)薪幅度要略低于無獎金制度的固定薪額度及調(diào)薪幅度 固定薪加超額獎金制度。適用于專業(yè)公司經(jīng)營班子成員及產(chǎn)、壽險總部與本部人員。獎金幅度不超過一個月的工資。 4.7 各方職責 人力資源工作委員會 審核并批準薪資管理政策的調(diào)整 審核并批準年度薪資預算與調(diào)薪政策 對薪資處于薪值區(qū)間之外的員工進行審核 4.7 各方職責 集團人力資源部 組織各級人事行政部門共同制訂薪資管理政策 根據(jù)總公司職位說明書，與直線經(jīng)理人共同進行職位評估，確定職級 維護總公司職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本 審核

38、并批準各專業(yè)公司的職位職級 組織各級人事行政部門進行薪資調(diào)查工作，包含收集分析數(shù)據(jù)，向總公司CHRO建議薪值區(qū)間的調(diào)整 制訂年度調(diào)薪方案 為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關(guān)簽報 監(jiān)督各專業(yè)公司的薪資政策執(zhí)行情況 4.7 各方職責 專業(yè)公司總部人事行政部 根據(jù)總公司薪資管理政策，組織機構(gòu)共同制訂各專業(yè)公司的薪資管理政策 根據(jù)專業(yè)公司的職位說明書，與直線經(jīng)理人共同進行職位評估，確定專業(yè)公司總部和機構(gòu)的職位職級 維護專業(yè)專業(yè)公司職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本 根據(jù)總公司年度調(diào)薪方案，制訂專業(yè)公司年度調(diào)薪方案 為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關(guān)簽報

39、 監(jiān)督各機構(gòu)的薪資政策執(zhí)行情況 4.7 各方職責 機構(gòu)人事行政部 根據(jù)薪資管理政策在機構(gòu)進行薪資管理 維護機構(gòu)的職位說明書 維護職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本 根據(jù)專業(yè)公司總部制訂的年度調(diào)薪方案，負責在機構(gòu)執(zhí)行 為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關(guān)簽報 4.7 各方職責 直線經(jīng)理人 在批準預算內(nèi)，根據(jù)此薪資管理制度規(guī)劃并管理下屬員工的薪資。 撰寫新設職位的職位說明書，或修改工作內(nèi)容有重大變化的職位說明書，并遞交人力資源部門共同進行職位評估，確定或調(diào)整職位職級。 與下屬員工共同商定績效衡量標準，進行績效考核，定出員工績效等級。 4.8 薪酬調(diào)整權(quán)限 年

40、度績效調(diào)薪的建議與審核的權(quán)限 職位類型 建議 審核 總公司17級及以上職位 總公司CEO+總公司CHRO 同左 總公司17級以下職位 部門直線經(jīng)理人 集團CHRO 專業(yè)公司18級及以上職位 總公司CEO＋總公司CHRO 同左 專業(yè)公司15～17級職位 專業(yè)公司CEO+專業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 總公司CHRO 專業(yè)公司15級以下職位 部門直線經(jīng)理人+專業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 專業(yè)公司CEO 機構(gòu)15級及以上職位 專業(yè)公司

41、CEO+專業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 總公司CHRO 機構(gòu)15級以下職位 部門直線經(jīng)理人+機構(gòu)CEO+機構(gòu)人事行政部經(jīng)理 專業(yè)公司人 事行政部總經(jīng)理 4.7 薪酬調(diào)整權(quán)限 職位變動調(diào)薪的建議與審核的權(quán)限 原有或新任職位類型 建議 審核 總公司17級及以上職位 總公司CEO+總公司CHRO 同左 總公司17級以下職位 部門直線經(jīng)理人 總公司CHRO 專業(yè)公司18級及以上職位 總公司CEO＋總公司CHRO 同左 專業(yè)公司15～17級職位 專業(yè)公司CEO+專業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 同左 專業(yè)公司15級以下職位 部門直線經(jīng)理人+專

42、業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 專業(yè)公司 CEO 機構(gòu)15級及以上職位 專業(yè)公司CEO+專業(yè)公司人事行政部總經(jīng)理 同左 機構(gòu)15級以下職位 部門直線經(jīng)理人+機構(gòu)人事行政部經(jīng)理 機構(gòu)CEO 特殊調(diào)薪的審定權(quán)限 （前已述） 5. 下一步工作安排 第一周 機構(gòu)人力資源部門與直線經(jīng)理溝通此次推廣目的與內(nèi)容； 將專業(yè)公司總部人事部確定的職級結(jié)果與機構(gòu)領導（機構(gòu)班子成員、部門經(jīng)理）進行溝通； 將未列入的職位插入職級表，并上報專業(yè)公司總部人事部薪酬室； 第二周 收集所有職位（后線）員工薪資數(shù)據(jù)； 將各職位薪資數(shù)據(jù)根據(jù)職級進行整理； 按提供的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)套

43、表填報數(shù)據(jù)，并報集團總部人力資源部薪酬室； 注：機構(gòu)職級表和轉(zhuǎn)套表格將以電子版的形式發(fā)放給各位 推廣方式和里程碑 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 薪酬管理員分批宣導培訓 人事經(jīng)理宣導培訓 機構(gòu)薪值數(shù)據(jù)上報、轉(zhuǎn)套 地區(qū)系數(shù)確認 新舊體系差異整合、調(diào)整方案 11 月 12 月 1 月 12月6日 1月31日 12月20日 1月5日 11月15日 手冊發(fā)放 《直線經(jīng)理人手冊》 對象： 總部部門經(jīng)理以上干部； 二級機構(gòu)部門經(jīng)理以上干部； 《薪酬管理制度》（操作手冊） 對象： 各級人事經(jīng)理、薪酬管理員； 發(fā)放原則 記

44、錄發(fā)放對象和冊數(shù)； 離職時人事部負責收回； 注意保密，嚴禁外流； We have to bear in mind that when we say define the business we are not only talking about defining the total business of the client, but instead we are talking of their product divisions, BU, practices... Therefore within a corporation, the grade map will be d

45、ifferent from one business unit to the other. Defining the business means drawing the red column in the grade map, i.e. setting the ceiling for all jobs in the organisation. Anybody who is a grade higher than the CEO is immediately fired. This is a not higher than system, but it also means the

46、 initialisation of the system as it will automatically re-order all the bands and the grades, as well see. Employment and Turnover may seem straightforward measures to take but theyre not. Matrix organisations are confusing and we have to be careful not to count the same people twice (Product Division and country for example) TRANSITION: product diversification also needs some judgement ...