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1、《人力資源開發(fā)與管理》課后案 例分析集 《人力資源開發(fā)與管理》教材案例分析 第一章導論：P22 ?【海爾的人力資源管理理念】 1、你是如何評價海爾“先造人才，再造名牌”等五方面的用 人理念，你認為這些理念在其他企業(yè)中是否也同樣適用，請 舉例說明。 答：對海爾五方面的用人理念，我是這么理解的： 1)“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企業(yè)，必須有優(yōu)秀 的人才作為基礎，海爾在創(chuàng)造人才的同時，也是在為打造品 牌企業(yè)作準備，只有與企業(yè)發(fā)展有共識的人才的聚集，才能 讓企業(yè)保有旺盛的發(fā)展空間。 2) “人人是人才，賽馬不相馬”，海爾的這一理念，讓每個員 工感覺不受到任何相馬因素的制約,提供

2、了同等的晉升機會, 激發(fā)員工的潛質，發(fā)揮個人特長。 3) “無功就是過，應把最優(yōu)秀的人放在最重要的崗位”，就是 說海爾人必須每天保持旺盛的求知欲，同時海爾也借此激發(fā) 每個人的潛能，把每一名員工安排到適合自己的工作崗位。 這就要求每個人不斷的完善自己，提高自己的能力。 4) “你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”，是海爾人的用人 理念。這個舞臺是為那些賦有拼博精神和盡自己最大所能付 出艱幸的人，創(chuàng)造一種最大的施展空間。在海爾一位農民工 可以成長為一個部門的領導，不唯學歷、資歷，沒有關系、 后門，憑的是能力和貢獻，用他們自己的話說，是科學的用 人機制賦予他身價上升的空間。 5) “斜坡球體

3、”，這是一個企業(yè)激勵機制的問題，要想員工持 續(xù)的認同企業(yè)目標，就必須建立相關的激勵機制。人的工作 動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就 勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目 標能夠在多大程度上滿足員工的需要，取決于企業(yè)為不同員 工設立的激勵目標。 ??.我個人認為海爾公司以上的用人理念,不完全適用于所有 企業(yè)，但是非常有借鑒意義。 2、海爾在實施這五方面用人理念時，有可能碰到哪些問題？ 答：首先，會使他在用人方面后人一步。從一個人的外在方 面，能夠直窺其內心，然后見其可以，再驗證自己的判斷； 只有這樣才能做到先聲奪人。如果是這個人早已經是被社會 公認的才人了

4、的話，試想你還有沒有機會得到，就真的不好 說了；其次，賽馬總是需要過程的，這個過程，所花費的成 本，自然要有公司來承擔；如果我們所選的人不合適，其風 險也要自擔。 3 3、有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住 高學歷和名牌大學的人才，你怎么看待這一問題? 答：不同公司戰(zhàn)略，不同的人力資源規(guī)劃，意思就是戰(zhàn)略的 制定和人力的規(guī)劃是分不開。海爾公司的人力資源規(guī)劃，明 顯存在一些不合理之處。具體體現以下幾點: 1）管理制度過嚴 俗話說：無規(guī)矩不成方圓。但是管理制度過嚴，可能會限制 員工的發(fā)展并且使員工產生抵制的情緒。在案例中我們可以 看到海爾嚴苛的管理制度。如：員工在上班

5、時間不準看報紙, 包括《海爾報》，如果匆忙去接電話忘了將椅子歸回原位，就 會要受到批評。甚至沒有犯錯誤的平庸之輩也要受到批評。 對于高學歷的人才來說：他們一般都會具有較高的素質因此 他們自控的能力也比較好，所以我認為對于其這樣的事情不 必去批評。并且海爾的這些規(guī)章制度讓人覺得干什么都要受 到限制。 2）管理方法太硬 海爾企業(yè)的人力資源最大的一個特點就是：獎賞分明。一個 員工不管是犯錯誤還是立功都會公開進行表揚或者批評。其 實獎賞分明是好;但海爾沒有把這一方法用好。首先對于一個 員工的功，應公開表揚，對于其的失應在私低下告訴員工， 并對其好好鼓勵讓其改正，努力做好而不是公開進行批評, 公開

6、對員工進行批評，讓員工的自尊大受打擊，而且員工以 后要時時的擔心自己會不會再被批。 3）管理的觀念過于絕對 張瑞敏認為：作為企業(yè)的領導，你的任務不是去發(fā)現人才，5 而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。但 我想這個方案對于名牌的大學生和高學歷的人才沒有作用。 最后我們認為對于高學歷和名牌大學的人才可以建立規(guī)章制 度，但應不同于其它的低層人員的管理。應給他們充分的自 由，空間去工作，而不是處處用規(guī)章的制度去規(guī)范他們。讓 他們能在自由，愉快的環(huán)境下工作而不是時時擔心自己會被 批評的環(huán)境下工作。 ?【達納公司的一個非凡記錄］（不是很確定） 1、你認為達納公司70年代末在經營

7、上取得巨大成功的動 是什么? 答：達納公司通過麥斐遜的改革，企業(yè)得到了很好的發(fā)展， 不僅在競爭中站穩(wěn)腳跟，并且不斷的發(fā)展和壯大，取得了非 凡的成績。在其中我們不難發(fā)現，麥斐遜的改革主要集中在 對員工的管理上，通過企業(yè)的最基本的組成部分，員工士氣 的提高，來實現對企業(yè)的整體提升。 所謂士氣，就是指組織成員要達到目標的意愿，或為實現組 織目標而要做出貢獻的熱情。士氣是要履行職務動機或完成 工作任務的組織成員或組織所具有的集體精神。在達納公司 的案例中，可以發(fā)現士氣在組織中發(fā)揮著恒重要的作用，麥 斐遜通過改革提高組織的效率，強化對組織的忠誠和組織凝 聚力，提高對組織和集體的自信，有助于組織各部

8、門和組織 成員之間的自我協調，促進職業(yè)的專業(yè)化，提高組織適應環(huán) 境的能力等。 2、麥斐遜所采取的措施為什么會行之有效？這些舉措如果應 用于國內企業(yè)，情況是否會有變化，請具體舉例說明? 答：主要原因有以下幾個方面: 1）麥斐遜在公司的宗旨陳述中強調了對員工經濟需要的滿 足。雖然人們的需要是多種多樣的，也是多層次的，但不容 否認經濟上的需要是十分重要的，因此經濟因素也是影響員 工士氣的重要因素。在達納公司的宗旨中提出為員工提供職 業(yè)保險，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對員工的 設想建議等加以鼓勵，并設立基金給與經濟上的獎勵，這不 僅會對員工的各種工作上的創(chuàng)新產生激勵作用，也是對員工

9、辛苦工作的一種認可，會極大提高公司員工中的士氣。 2）麥斐遜精簡企業(yè)的管理層，給員工更多的自主權，并且對 基層員工在其具體工作崗位上的權威地位給予充分肯定。與 此同時。公司還減少了對員工的硬性控制，取消了上下班的 時鐘。相信員工是有自覺意識的可以自律的人。在工作中, 組織成員的能力和工作成績需要別人的承認因而如果能得到 組織其他成員，特別是組織領導的認可，則會極大地提高組 織成員的士氣。在達納公司中，麥斐遜如此積極地承認員工 的技術能力和員工的自覺性，是的員工感到自己對于這一具 體工作的重要性，這就使得他們在工作中投入更大的精力和 熱情,更加明確意識到自己工作隊實現企業(yè)目標的重要作用, 從而

10、有效加強員工的責任感,使他們形成對工作的負責態(tài)度, 最終促進企業(yè)的整體發(fā)展。 3）麥斐遜注重增強員工對企業(yè)的歸屬感。是組織成員的自己 組織的滿意，并在工作中形成良好的融洽的工作關系，可以 增強員工的歸屬感，從而提高他們的工作士氣。在達納公司 的宗旨中就提出要與員工面對面的交流，并指出使員工參與 到企業(yè)全部經營和管理中的重要性。在實踐中麥斐遜也很注 意與員工的交流，傾聽員工的心聲，這樣充分溝通有助于公 司內部良好人際關系的形成，對提高員工的士氣有著十分積 極的意義。 4）達納公司還注意了對員工的后續(xù)教育,幫助員工自我實現。 現代組織理論認為自我實現的要求是需要層次體系中層次最 高的要求。所

11、謂自我實現的要求，就是實現自己最終目標的 要求，或者是實現自我勾畫的理想狀態(tài)。雖然每個人心目中 自我實現的概念是不同的，但是工作上的發(fā)展一定是一個重 要的指標，在達納公司中非常注意為提高員工業(yè)務水平和技 術能力提供得到培訓的機會,為此他們還建立了專門的大學, 達納大學。為員工不斷的自我完善提供便利，也促進員工在 工作上有所發(fā)展，有效地提高了員工的士氣。 總之，達納公司的各種政策是非常有效的，他們通過對員工 士氣的提高促進了共識的發(fā)展。 第二章人力資源規(guī)劃：P52 ?【NFC公司面臨的問題】： 1、該案例主要是為了說明什么？ 答:該案例即說明了人力資源管理要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,當外 部環(huán)

12、境變化時,要及時應變,做好防御措施.同時,也提到了人 力資源管理是一項長期工程,需以人為本,不可草率采取減員 計劃.應妥善處理緊縮人員狀況下的人員安置問題. 2、如果你是秦丹的話，會如何應付公司所產生的變化？ 答：如果我是秦丹，我認為可以選擇采取交流的方式先安排 70個畢業(yè)生在公司實習一段時間后結合公司14個分布點的 需求分配人員,并為他們制定了合理的回總部工作時間表.其 次,對于工作表現一般的員工可以采取減少工作時間,工資打 折,并鼓勵其參加崗位技能培訓I,培訓合格后再安排相應的適 合其工作的職位. 3、兼并重組對企業(yè)發(fā)展有什么影響? 答:兼并重組對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說是一個重要的舉措.

13、合理的 兼并重組可以起到資源共享,節(jié)約管理成本,共同抵御風險, 經營多元化的好處.可是不合理的兼并重組,比如跨行業(yè)重組, 或不對稱重組卻有可能產生拖垮優(yōu)勢企業(yè),增加管理成本,加 大財務風險的不良影響. 人力資源管理戰(zhàn)略要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,當外部環(huán)境變化時, 要及時應變，做好防御措施：首先借著這件事講內部員工進 行整頓，將一些負擔員工裁掉；其次，公司招進一個員工培 養(yǎng)一個合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如減 少上班時間、實行工作分享、延長假期、給員工多做培訓）; 對于那些招進來的員工可在試用期后依據表現選拔一些，在 全國范圍內分配。 重組兼并對企業(yè)的影響是一個變數，如果兩個公司的

14、業(yè)務是 互補的，可能就是有益的，還有一些是毫無關系的，想本案 例中，保險與物業(yè)重組，除了獲得一些資金，擴大一下規(guī)模 外，沒什么好處，所以這要視情況而定。 ?【“聯邦快遞公司”的繼承規(guī)劃「忘答，不考） 9 1、你認為這些人為什么辭職? 答：同一時期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司 在人力資源管理等方面存在較為嚴重的問題，如公司的發(fā)展 潛力不佳、管理問題、個人的成長空間有限等，這也是他們 辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏 利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映 出公司存在上述問題。 2、該組織該如何進行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生？ 答：

15、一個大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者 的任命選拔上做好外，還要建立相應的管理人員開發(fā)計劃， 形成高層管理者的儲備機制。而不至于因為某些人員的離職, 影響公司的形象和業(yè)務。 3、這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī) 典 答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動往往對公 司的戰(zhàn)略產生影響。在這個案例充分得到了反映。從短期來 講，因為高管的辭職會影響公司的年度計劃，不利于年度計 劃的實現，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人 選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè) 文化的塑造。 ?【某公司職位分析案例】 1、該公司為什么決定從職位分析入手來

16、實施變革，這樣的決 嗎工為什么? 答：職位分析是招聘及人才甄選的基礎、是培訓計劃的基礎、 是績效考核的基礎、是薪酬考核的基礎、是組織內部進行溝 通的基礎、可以改善離職率。針對公司的現狀從職位分析入 手是正確的。A公司的組織結構不合理需要進行組織變革， 各部門之間以及部門與部門之間職責與職權分配不明確，人 員分配不合理；在招聘時，招聘標準含糊，招聘的人員不符 合崗位需求，現有崗位人事不相匹配，打擊員工積極性、影 響工作效率；缺乏科學的績效考核和薪酬制度，在晉升及考 核中主觀性嚴重，易形成裙帶關系、近親繁殖；缺乏對員工 的職業(yè)生涯規(guī)劃造成人員流動率過大、人才流失嚴重。 2、在職位分析項目的整

17、個組織與實施過程中，該公司存在著 哪些問題? 答：A公司在進行職位分析時前期準備不足：沒有這設置專 業(yè)負責問卷的崗位、在設置問卷時生硬的從書籍中抽取一份, 沒有結合公司的實際情況、問卷中專業(yè)術語過多沒有考慮到 員工的理解程度、沒有與其他部門進行溝通、沒有告知問卷 調查的意圖。 解決方案：成立告知分析小組，由各部門的經理組成，總經 理作為組長。 3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問題? 〈參考前面兩個小題的答案＞ 第五章 績效管理：P160 ?【科龍公司的三層次考核法】 1、科龍公司的三層次績效考核方案有何特點？有哪些可取之 處？ 答：特點: (D全面性，該方

18、案自上而下，使各層次管理人員與員工都 參與考核； (2)突出上級對下級的考核,符合國內企業(yè)員工的行為習慣; (3)針對性，績效指標和目標針對崗位實際進行設計； (4)內容詳細，考核指標細化、具體。 可取之處：方案的完備性；內容的針對性；方法的多樣 2、你認為科龍公司的績效管理在實際應用中可能會出現哪些 問題？ 答：可能的問題： (1)強調結果指標過多，過程指標偏少; 13 (2)偏重于考核本身，對考核后的績效面談、以及考核前的 績效計劃設計等重視不足； (3)績效面談的方式單一，以文本報告為主； ? (4)內容過多造成行政成本過高，以及員工抵觸。 第六章薪酬管理

19、 ?【酬薪系統(tǒng)的沖突】： 合目己對企和外企的工描述載你的里象中，國企 的酬薪政策有什么樣的特點，外企的酬薪政策有什么樣的特 點。兩種酬薪體系的優(yōu)劣各式什么？ 答：(1)特點： 國企：工資較穩(wěn)定，浮動小。 外企：績效工資很高。讓員工之間的素質能力的差 異在薪酬上體現出來。 (2)優(yōu)劣: 國企：優(yōu)點：穩(wěn)定。 缺點：績效工資扣多加少，導致員工不思進 取，每天只想著避免犯各種錯誤。 外企：優(yōu)點：能激勵員工發(fā)揮自己的才能。多勞多 得，多才多得。 缺點：壓縮了一大批能力和素質并不突出的 員工的生存空間。 2、相同的酬薪政策，國企的員工認為公平，外企的員工認為 不公平。你支持哪一

20、方？請說明理由。 我支持外企員工。因為人總希望能過的更好，所以我做的好 我就能多拿，我就會更加努力的做事。如果同樣的事情，我 做的好和做的不好拿到的錢是一樣的，我肯定不會花最大的 力氣去做事，所以這就酬薪體系的制定標準的根據依據員工 的工作效率來更能激發(fā)員工的工作積極性，來確保企業(yè)的業(yè) 績，無論是對個人的實力提升還是對企業(yè)來說，都具有正面 影響，而改革后實行的酬薪體系帶有濃厚的國企色彩，這與 注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企酬薪標準形成了鮮明 的對抗，外企員工當然會覺得不公平。 3、如果現在需要你幫助修改融創(chuàng)公司的酬薪政策，你打算怎 么改? 我覺得可以在保證固定工資的前提下，適當的提

21、高績效工資 的額度，使浮動的部分增加。去激勵有能力員工的工作積極 性。適當的固定工資也能保證員工的忠誠度，避免大量的跳 槽，也能保證員工的正常生活開支。并且可以適當增加福利。 15 1、您認為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問題嗎? 答：我覺得: 1）在選人方面，招商銀行堅持選擇應屆畢業(yè)生。我覺得在這 方面不是非常合理，雖然應屆畢業(yè)生是一張白紙，培訓起來 比較容易，選擇一部分是可以的。但他們畢竟是沒有工作經 驗，而且年輕人容易浮躁和有不滿情緒，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 有不利的因素。 2 ）在用人方面，不應該把員工集中地進行同樣的軍訓式培訓, 而是在培訓了基礎知識之后，根據個人不同的

22、特點來安排不 同的崗位，進行不同崗位的職責培訓，員工才會覺得在崗位 上能真正發(fā)揮自己的能力。 3）在育人方面，招行讓優(yōu)秀的客戶經理直接在外資銀行邊工 作、邊體會、邊學習，通過與外資銀行的溝通，取長補短, 不僅可以提高管理人員的管理素質和文化水平，而且可以開 闊眼界。從整體上提高企業(yè)的管理水平。 2、如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓經理，將怎樣避免培 訓越多，損失越大? 答：做為人力資源經理必須看清楚： 一個企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須持 續(xù)的給他的員工充電。然而，員工的知識豐富了，技術高超 了，心也就“野” 了，人才流失成為一種必然的事情。這兩 種情況永遠是矛盾的。如

23、何協調培訓與流失間的關系，是現 在的管理者面臨的一大難題。 如何避免人才流失，我認為： 1）提高員工歸屬感。工作環(huán)境和氛圍對于一個員工的歸屬感 很重要，如果一個人工作只是為了錢，那他倒不如去販毒和 做殯儀工作賺的錢更快。所以我們要再員工工作中發(fā)揚一種 ? 3）通過法律手段。合同實施限制，對于高素質的人材，在 培訓之后可以簽定相應的合同限制工作年限。完成合同者 可以獲得相應的合同獎金，而在合同有效期內，該雇員單 方面終止合同的，則要交納相應的罰金。 第九章勞動關系管理：P290 ?【簡答題】 19 1、什么是勞動合同？勞動合同應包括哪些內容？ 答：《勞動法》第十六條規(guī)定：

24、“勞動合同是用人單位與勞動 者確立勞動關系、明確雙方權利義務的協議”。勞動合同應當 具備以下條款： （1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人; （2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證 件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內容和工作地點；（5） 工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8） 勞動保護、勞動條件和職業(yè)危害防護；（9）法律、法規(guī)規(guī)定 應當納入勞動合同的其他事項。 2、什么是勞動爭議？如何處理勞動爭議？ 答：勞動爭議就是勞動糾紛，是指勞動關系當事人之間因勞 動權利與義務而發(fā)生的爭議。 根據我國勞動法的有關規(guī)定，當發(fā)生勞動爭議時，爭

25、議雙方 應協商解決；不愿意協商或協商不成，當事人可以申請用人 單位勞動爭議協調委員會調解；調解不成或不愿意調解，當 時任可以申請勞動爭議仲裁機構仲裁；當事人一方或雙方不 服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院審理并作出最 終判決，但一般規(guī)定仲裁作為畢竟的司法前置程序。 ?勞動爭議的處理原則：“解決勞動爭議，應當根據事實，遵 循合法、公正、及時、著重調解的原則，依法保護當事人 的合法權益”。 第十章國際人力資源管理：P320 ?【聯合利華的國際人力資源管理】 # 1、人力資源管理部門在聯合利華的國際化發(fā)展中起了哪些作 F 人力資源是一個與人交道密切的部門。聯合立華把握 商業(yè)運

26、作的全局，并對人在業(yè)務成長中的主導作用真正感興 趣。聯合立華了解業(yè)務發(fā)展所需要的人才類型和素質，招募 和保留最合適的人才;聯合立華提供專業(yè)和一流的培訓體系, 培養(yǎng)員工的專業(yè)能力和領導才能；聯合立華推動企業(yè)的價值 觀和文化建設，致力于營造一個讓員工可以充分發(fā)揮潛能的 環(huán)境；聯合立華為員工提供最好的內部服務，成為員工可以 真正信賴的專家；聯合立華評估和改善組織能力，提高公司 的效率效益。人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，通過組織能 力和個人能力的改善來為公司提供增值服務。 2、人才的本土化策略與國際化策略 么區(qū)別和聯系？聯合 小羊是如血推進主士他篥喳邳酶 上二二緲三 答:人才本土化來略

27、是箱子公司的重宴職位盡量由東道國的 人員擔任，母公司盡量少派駐外人員。人才的國際化策略是 指在整個企業(yè)中任用最適當的人選來擔任最重要的職務，而 不考慮其國籍，即在全球范圍內實行經理人員的最優(yōu)化組合。 從定義上可以看出它們的區(qū)別是人才的來源國不同，前者局 限于東道國，因為跨國公司要考慮企業(yè)的社會責任，要促進 東道國的就業(yè)和提升東道國員工的技能，同時也能節(jié)約成本。 而后者人才選擇上不論國籍，以“最能勝任某一職務”為原 則選擇人才。 這兩個策略與狹隘的本位主義導向的人才母國化策略有很大 的不同，都有利于提高東道國員工的工作積極性和進取心。 一般隨著企業(yè)人才本土化策略的實施，海外子

28、公司將培養(yǎng) 批有著豐富管理技能和專業(yè)技能的人 分, 漸漸地為了發(fā)揮這 些人才的追到效用，企業(yè)會走向國際化策略，建立公司內部 的國際人才庫、全球范圍內配置人才。 本案例中的聯合利華是跨國企業(yè)里最早推動人才本地化的企 業(yè)，所以也最終走向了人才的國際化策略模式，并且因而得 到更大的發(fā)展，形成自身的競爭優(yōu)勢。 為了推進本土化策略，聯合利華建立了一套有“能更好的信 任人”的人力資源系統(tǒng)及機制，以及有高度分權的組織結構 和原則，這樣就形成了信任人且讓人愉悅工作的企業(yè)文化土 23 壤。特別是對于子公司的東道國高管來說信任顯得尤為重要, 因為有了這樣的“如此信任”的企業(yè)文化土壤，管理層就具 備了相對寬松的發(fā)展舞臺和決策授權，有效的調動了企業(yè)管 理者的積極性。 ?當然該公司人力資源部門注重集團內部國際化的人才培 養(yǎng)，一系列的生涯規(guī)劃和培訓提高了東道國管理層的國際 化管理技能和視野，使得實施本土化策略時能揚長避短, 對本土化策略的推進很有促進作用。