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1、導致不滿意的因素導致不滿意的因素 有激勵作用的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就25（O/I）a （O/I）b（O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b （O/I）a （O/I）b當事人當事人參照人參照人不公平感不公平感公平感公平感高興、不安高興、不安減少投入減少投入增加報酬增加報酬O=報酬（工資、獎金、津貼、福利、晉升、榮譽、地位等）報酬（工資、獎金、津貼、福利、晉升、榮譽、地位等）I=投入（工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)

2、水平、努力程度、資歷等）投入（工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、資歷等）增加投入增加投入基于公平理論的激勵對策基于公平理論的激勵對策薪酬三大公平的含義薪酬三大公平的含義: :內(nèi)部公平內(nèi)部公平-員工薪酬與崗位價值大體相當員工薪酬與崗位價值大體相當外部公平外部公平-員工薪酬與市場水平大體相當員工薪酬與市場水平大體相當個人公平個人公平-員工薪酬與個人、小組業(yè)績相當員工薪酬與個人、小組業(yè)績相當加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；薪酬調(diào)查：

3、確保外部公平；薪酬調(diào)查：確保外部公平；職位分析與評價：保證內(nèi)部公平；職位分析與評價：保證內(nèi)部公平；績效管理，并將績效與薪酬掛鉤，保證個人公平；績效管理，并將績效與薪酬掛鉤，保證個人公平；加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投投入入”與與“收入收入”的比例。的比例。程序公平和結(jié)果公平：前者對后者有很大影響。程序公平和結(jié)果公平：前者對后者有很大影響。個人努力個人努力個人成績個人成績（績效）（績效）組織獎勵組織獎勵（報酬）（報酬）個人需要個人需要反饋反饋有效目標的特征：有效目標的特征：目標要具體；目標要具體；員工參與目標的設置；員工參與目標的

4、設置；目標完成過程應有反饋；目標完成過程應有反饋；員工之間為實現(xiàn)目標應有相互競爭；員工之間為實現(xiàn)目標應有相互競爭；目標要有一定的難度同時要是可接受的。目標要有一定的難度同時要是可接受的。廠廠 長長組長組長員員工工組長組長組長組長員員工工員員工工總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦財務部財務部戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會技術(shù)服務部技術(shù)服務部開發(fā)部開發(fā)部銷售部銷售部產(chǎn)產(chǎn)品品測測試試客客戶戶咨咨詢詢技技術(shù)術(shù)培培訓訓客客戶戶檔檔案案總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會事業(yè)部事業(yè)部A研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C研研發(fā)發(fā)研研發(fā)發(fā)制制造造制制造造銷銷售售銷銷售售組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)

5、構(gòu)組織形式組織形式規(guī)章制度規(guī)章制度生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式道德風尚道德風尚 企業(yè)家形象企業(yè)家形象員工形象員工形象產(chǎn)品形象產(chǎn)品形象企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)精神企業(yè)精神企業(yè)目標追求企業(yè)目標追求組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)構(gòu)第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述表4-7 人力資源管理部門績效的定性評價指標（舉例） （二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效 人力資源管理部門的工作成效，一般很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量的轉(zhuǎn)化，例如，對生產(chǎn)部門的培訓效果可以通過對生產(chǎn)的數(shù)量、產(chǎn)品的質(zhì)量以及生產(chǎn)的成本這樣直接反映組織經(jīng)營績效的指標進行衡量從而取得；還可以通過對員工的工作

6、滿意度、組織承諾等員工心理指標的測量來確定。為此研究者們以兩種中間變量為基礎(chǔ)，紛紛提出評估人力資源管理效果的模型。 (1)人力資源有效性指數(shù)，是由美國學者菲利普斯研究開發(fā)的。 他通過8個行業(yè)91家企業(yè)的研究，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。 他還發(fā)現(xiàn)并證實了6個可以用來衡量人力資源管理部門績效的指標，分別是：人力資源管理部門費用總經(jīng)營費用，工資總支出總經(jīng)營費用，福利總成本總經(jīng)營費用，培訓開發(fā)成本費用總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)由上述6個指標及其他有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)員工費用，經(jīng)營收入員工費用，經(jīng)營收入股東、股本總數(shù)。 （四）與

7、其他人力資源管理工作的關(guān)系 人力資源規(guī)劃與人力資源管理的其他職能有著復雜的聯(lián)系。事實上，當組織基于新的戰(zhàn)略要求進行人力資源規(guī)劃時，對人力資源管理的許多其他方面都會帶來影響和提出新的要求。 (1)與工作分析和工作設計的關(guān)系。人力資源規(guī)劃往往要求對組織中的部分甚至全部重要工作重新進行分析和界定，對工作乃至整個組織進行重新設計，并對相應的人力資源進行新的規(guī)劃。 (2)與人員招聘與和錄用的關(guān)系。由于新的規(guī)劃，組織對就任者提出新的要求，必須采取新的方法、技術(shù)和策略獲得新型的人力資源以滿足組織的需求。 (3)與績效考核的關(guān)系。由于新的考核標準、考核體系甚至新的文化出現(xiàn)，績效考核的方法也發(fā)生相應的變化。例如

8、，有時根據(jù)人力資源規(guī)劃特殊的擴張或收縮或轉(zhuǎn)型的要求，績效考核的標準、策略也會作出相應的調(diào)整。 (4)與薪酬福利的關(guān)系。針對人力資源規(guī)劃作出的調(diào)整，尤其是對人力資源的規(guī)格、類型、質(zhì)量提出的新的要求，組織的薪酬福利的方式、策略、標準、水平等也需要進行相應調(diào)整。 (5)與培訓和開發(fā)的關(guān)系。人力資源規(guī)劃必然會對原有的人力資源提出調(diào)整的要求，這就要求相應的培訓和開發(fā)工作迅速跟進，采取配套措施為新戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)保駕護航。二、人力資源規(guī)劃的類型 人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進行劃分，根據(jù)時間長短，可以劃分為兩種類型： （一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策，一般

9、是三年以上的人力資源計劃。 （二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃 主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃，又被稱作是年度人力資源計劃。一般包括以下內(nèi)容： 1晉升規(guī)劃 2補充規(guī)劃 3培訓開發(fā)規(guī)劃 4配備規(guī)劃 5繼任規(guī)劃 6職業(yè)規(guī)劃（一）、人力資源規(guī)劃的步驟 1、組織目標與戰(zhàn)略分析 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計劃。例如，在制定出擴大生產(chǎn)、提高綜合生產(chǎn)率的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，相應的人力資源規(guī)劃就應考慮增加人員、提高人員素質(zhì)、進行相應的培訓等問題。由此看來，在制定人力資源規(guī)劃的準備工作中首先是對組織的戰(zhàn)略目標進行分析和調(diào)研，沒有確定發(fā)展戰(zhàn)

10、略的組織不可能確定人力資源規(guī)劃。 2、提供人力資源信息 任何一項規(guī)劃或者是計劃要想做好，都必須充分地占有相關(guān)的信息。信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量。由于影響組織人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要通過環(huán)境分析系統(tǒng)和員工信息系統(tǒng)收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息。組織的人力資源系統(tǒng)包括的信息內(nèi)容很多，主要有：人員調(diào)整狀況；人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育等情況。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，另一方面來源于崗位分析工作。3、人員預測 人力資源規(guī)劃好比是一座橋梁，連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。這座橋梁不是對未來發(fā)展

11、一相情愿的設計，而是順應與尊重現(xiàn)實的因勢利導。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對人力資源需求與供給的預測，預測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值。 4、供需匹配 將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進行對比，確定供需缺口。一般需要考慮如下問題： (1)在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡？ (2)現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和報酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？ (3)在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？ (4)是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？ (5)是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？ 5、執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控 在確定相應的人力資源計劃后，應采取各種具體行動，如開始招聘、

12、錄用、培訓、調(diào)任、提拔，以及重新培訓等，從而將方案轉(zhuǎn)化為具體計劃、目標日期、時間進度安排和資源投入等可操作的項目，并具體實施計劃，同時對計劃實施情況進行監(jiān)控。 6、評估人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預期及實施后的效果評價。 （1）事前的結(jié)果預期 （2）實施后的效果評價 實施后的效果評價，包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。 在評價規(guī)劃制定過程時需要考慮的問題有： 人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及這些人員在組織中被重視的程度； 規(guī)劃者與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務、業(yè)務等其他部門的工作關(guān)系如何； 有關(guān)各部門之間信息交流的難易程度； 決策者對人力資源規(guī)劃中提出的

13、預測結(jié)果、行動方案和建議的利用程度； 人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值。 對人力資源規(guī)劃效果的評價主要包括以下幾點： 實際招聘人數(shù)與預測的人員需求量的比較； 勞動生產(chǎn)率的實際水平與預測水平的比較； 實際的與預測的人員流動率的比較； 實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較 實施行動方案后的實際結(jié)果與預測結(jié)果的比較 勞動力和行動方案的成本與預算額的比較； 行動方案的收益與成本的比較。 在對人力資源規(guī)劃進行評估時，一要客觀、公正和正確；二要進行成本效益的分析，經(jīng)濟上沒有效益的規(guī)劃是失敗的；三是征求部門領(lǐng)導和基層領(lǐng)導的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者。（二）、人力資源規(guī)劃的責任 制定人力資源計劃不僅

14、涉及人力資源部，還涉及組織的很多其他部門，見表5-I。表5-I各種有關(guān)人員在制定人力資源計劃中的作用 （三）、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原則 在過去的人事管理中缺乏動態(tài)的規(guī)劃和開發(fā)觀念，把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地收集信息，設定相關(guān)的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過去的規(guī)劃，是與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性。由于組織的發(fā)展、戰(zhàn)略目標、所處的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境都時刻處在發(fā)展變化當中，為了使組織適應這些變化，人力資源的規(guī)劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 (1)參考信息的動態(tài)性

15、； (2)依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性； (3)執(zhí)行規(guī)劃的靈活性； (4)具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性； (5)對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。 第二節(jié) 人力資源預測與平衡 人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。 一、人力資源需求預測 人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵之一是預測為了實現(xiàn)組織目標所需人員的數(shù)量與類型。人力資源需求預測就是指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計的活動。 （一）人力需求預測程序 人力需求預測在實踐應用中，采用自上而下的預測程序，具體程序如下。1預測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況2估算各職能工作活動的總量3確

16、定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷 4確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量 （二）人力資源需求預測的方法 主要方法有兩類：定量預測法與定性預測法。 1定量預測法 定量預測法又被稱為統(tǒng)計學方法，指的是通過對某些商業(yè)要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。例如，醫(yī)院可以使用所計劃的患者數(shù)來預測其在某個時間中所需要的護士人數(shù)。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作時或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。在一個不穩(wěn)定的環(huán)境中，沒有以往的經(jīng)驗作為預測的依據(jù)，是不可能對勞動力的人數(shù)進行預期的。 常用的定量分析方法

17、有以下幾種 (1)時間序列分析法 (2)比率分析法 (3)回歸分析法 2定性預測法 定性預測方法又被稱做判斷法，是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有： (1)主觀判斷法 (2)德爾菲( Delphi)法 德爾菲法的特點是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進行，從而使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預測的方法，經(jīng)過幾輪反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。 二、人力資源的供給預測 一旦組織預測了未來的員工需求，接下來就需要

18、明確他們的可獲得性。預測人力資源的可獲得性必須同時考慮外部和內(nèi)部供給。 （一）企業(yè)內(nèi)部供給預測方法 1人員核查法 通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。在組織規(guī)模不大時，核查是相當容易的。若組織規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復雜時，應建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預測方法，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預測。 2人員調(diào)配圖 所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃。用以了解潛在的人員變動。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當前的工作成績以及可提升程度。如圖5-3所示

19、。 圖中假設的是公司某個部門的組織架構(gòu)圖，該部門有X，Y，Z，M，N五個職位，分別由甲，乙，丙，丁，戊五個人來從事，上面的空白的方框中記錄了目前從事該職位的員工能夠調(diào)動的崗位以及適應新崗位的時間，下面陰影的方框中記錄了該員工可以晉升的職位以及晉升所需的時間。 例如對甲來說，他還可以從事A職位的工作，完全適應該職位工作需要0.3年，也就是大約三個半月的時間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這個位置需要1年的時間。 當然，這種方法僅僅預測的是潛在的供給，因此對甲說來，他1年后并不一定會晉升到B職位上去。由圖中可以看出，戊目前的技能狀況既不能調(diào)動，也不能晉升。 3馬爾科夫分析方法 該方法的基本

20、思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。其應用原理是：假設給定時期內(nèi)從低一級向上一級，或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定時，那么，在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預測。 分析的第一步是做一個人員變動表，表中的每一個數(shù)字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5一10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。（如下圖所示） 表5 -3(A)表明，在任何一年里，平均80%的高層領(lǐng)導人仍留在

21、該組織內(nèi)，有20%退出。在任何一年里約有65%的會計留在原工作崗位，15%被提升為高級會計師，20%離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）的情況。將計劃初期每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。 表5 -3(B)表明，如果下一年與上一年相同，可以預計下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導人（40人），以及同樣數(shù)目的高級會計師（120人），但基層領(lǐng)導人將減少18人，會計員將減少50 人。這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預計的勞動力供給與需求相匹配。 使用馬爾科夫分

22、析的方法，進行人力資源供給預測的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預測時，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準確確定出來的，往往都是一種大致的估計，這會影響預測結(jié)果的準確性。（二）企業(yè)外部人力資源的供給預測 從長期的角度看，招聘和錄用新員工對所有組織都是必不可少的，對外部勞動力供給的預測不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預計哪種類型的人最可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標準，及時招聘到所需要人員的重要工作。 外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。對于地方勞動力市場的預測，需要考慮的因素有：公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；現(xiàn)在或?qū)韥?/p>

23、自其他組織對人力的競爭；當?shù)氐氖I(yè)水平；當?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；當?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓機構(gòu)的人才輸出狀況等。對于全國性的勞動力市場，需要考慮的因素有：離校學生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨向；全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓機構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。 組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息，就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。 三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡 有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段。在具體運用與實施階

24、段需要平衡三方面的關(guān)系。 （一）人力供給與人力需求的平衡 由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性不平衡。 1供給小于需求 人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓時期，要增加新的人員補充。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。另外，企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問題。這時主要可以采取以下措施來平衡供需。 (1)從外部雇傭人員，包括返聘

25、退休人員，這是最為直接的方法。這時一般根據(jù)組織的情況，如果人員需求是長期的，就要雇傭全職人員；如果需求是短期增加的，可以雇傭兼職的或臨時人員。 (2)提高現(xiàn)有員工的工作效率。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進行技能培訓、調(diào)整工作方式等等。 (3)延長工作時間，讓員工加班加點。 (4)降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。 (5)將組織的某些人力資源業(yè)務外包，等于減少了對人力資源管理的需求。 2供給大于需求 絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期，這時過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。具體的措

26、施辦法有以下幾種。 (1)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，從而增加對人力資源的需求。 (2)永久性的裁員，或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為支持。 (3)提前退休。即給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠政策，讓他們提前離棄組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 (4)凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。 (5)縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。 (6)對富余員工實行培訓，這相當于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做好準備。 3結(jié)構(gòu)

27、性失衡 組織人力資源的供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供齋總量上得到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，所以結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國企業(yè)中普遍存在冗員，經(jīng)常是5個人干3個人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)：對企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種。(1)進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位。 (2)進行針對性的專門培訓，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。 (3)進行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。 上述的人力資源供需平衡的

28、方法在實施過程中對組織、對員工具有不同的效果，表54對這些效果進行了比較。 （二）專項人力資源規(guī)劃的平衡 企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容，如補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃資計劃等這些專項人力Human Resource Information System。HRIS在人力資源規(guī)中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員培訓計劃，受訓人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫唬蝗藛T的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔的責任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調(diào)整。只有這樣，企業(yè)人員才能保持完成任務的積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)。 （三）

29、組織需要與個人需要的平衡 企業(yè)強調(diào)組織的功能和組織的效率，員工注重個人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足，兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡，使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達成企業(yè)的發(fā)展目標；在企業(yè)目標中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。 第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)（Human Resorce Information System，H砒S）是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。優(yōu)質(zhì)的人力資源信息是良好的人力資源決策的基礎(chǔ)，不僅對人力資源管理人員的工作提

30、供幫助，而且?guī)椭本€管理人員制定決策。人力資源信息系統(tǒng)可以是人工的，也可以是計算機化的。隨著計算機的引入，對人力資源管理帶來了巨大的幫助。 一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 人力資源信息系統(tǒng)在組織中主要服務于下面兩個目標。 （一）促進行政與運營效率 即通過對員工及人力資源活動信息的編制，來提高效率。許多人力資源活動通過自動化的HRIS可以拋棄大量的紙上作業(yè)，一旦在線數(shù)據(jù)錄入被啟用，所需存儲的表格及必需的手工錄入工作將大大減少，從而使人力資源管理更有效率她實現(xiàn)。目前許多有關(guān)人力資源活動的重組都聚焦于識別人力資源信息流，以及促使這些信息流能夠被更有效地為權(quán)威人士所獲得。 （二）促進組織的戰(zhàn)略性人力資

31、源管理 建立HRIS對組織而言具有更為戰(zhàn)略性的意義，與人力資源規(guī)劃相關(guān)。HRIS使得人力資源規(guī)劃和管理決策的做出可以在很大程度上依賴于充分、全面的人力資源信息，這樣就不是僅僅依靠管理人員的觀點和直覺判斷。 二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容 計算機化的人力資源信息系統(tǒng)通常包括以下基本內(nèi)容。 （一）工作經(jīng)驗代碼 即用以描述企業(yè)內(nèi)各種工作的一系列工作經(jīng)驗代號、名稱、代碼等，便于用簡單的符號表示雇員現(xiàn)在、過去以及將來可能從事的工作。 （二）人口統(tǒng)計特征 包括員工的年齡，在組織中的工作時間，在現(xiàn)期工作崗位上的工作時間等。 （三）職業(yè)發(fā)展 包括員工的工作經(jīng)歷，行業(yè)經(jīng)驗，每個工作崗位的工作時間，晉升或其他工作

32、變動等。員工在某些關(guān)鍵性的相關(guān)行業(yè)中的知識對某些職位來說是非常有用的。 （四）產(chǎn)品知識 員工對企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)線或服務的熟悉程度，可以作為某人是否適合被調(diào)動或提升的指標。 （五）正規(guī)教育 包括員工接受教育的機構(gòu)名稱、學習領(lǐng)域、被授予的學位、畢業(yè)時間等。 （六）培訓課程 員工參加過的由雇主舉辦的或由外部的某些機構(gòu)所舉辦的培訓課程名稱。 （七）遷移局限 反映員工是否有地理上遷移的意愿，便于在調(diào)配時更有效地進行人員安排。 （八）職業(yè)興趣 反映員工所愿意從事的工作類型。并反映員工是否具備從事想要做的工作的資格。 （九）工作績效評價 反映員工在所評價的領(lǐng)域中（如領(lǐng)導能力、激勵性、溝通能力等方面）的進步，同

33、時對員工的優(yōu)缺點進行總體評價。 三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 人力資源信息系統(tǒng)一般有下面三個職能。 （一）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案 人事檔案既可以用來估計目前勞動力的知識、技術(shù)、能力、經(jīng)驗和職業(yè)抱負，又可以用來對未來的人力資源需要進行預測。這兩種信息必須互相補充，否則對人力資源規(guī)劃無用。如果不以組織內(nèi)現(xiàn)有人員狀況為基礎(chǔ)作出的預測，顯然對組織是無用的；而只有對未來人員數(shù)量、技術(shù)及經(jīng)驗等有所了解，才能夠制定出解決預計的問題的行動計劃。 （二）為其他的人力資源管理活動提供信息 通過人事檔案為晉升人選的確定、特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯計劃等提供決策信息。 （三）為管

34、理部門的決策提供各種報告 人力資源信息系統(tǒng)可以用于日常管理的工作性報告，為企業(yè)領(lǐng)導的決策提供信息、如崗位空缺情況、新職工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況和工資情況等。還可以向政府機構(gòu)和一些指定單位提供規(guī)定性的報告和用于組織內(nèi)部研究的分析性報告，以表明勞動力在各個部門或各管理層次上的性別、種族和年齡分布，按消費水平劃分的雇員福利情況，也可表明錄用新職工的測驗分數(shù)與工作績效考核分數(shù)之間統(tǒng)計關(guān)系的有效性等。 四、人力資源信息系統(tǒng)的類型 一套人力資源信息系統(tǒng)既可以小到用一臺個人電腦即可運行，也可以大到需要多臺電腦連接在一起的大型計算機運行。企業(yè)可以根據(jù)自己的組織結(jié)構(gòu)以及管理理念對人力資源信息系統(tǒng)

35、進行選擇。 （一）集中型 將所有的控制權(quán)與責任集中設置在一個節(jié)點上。這種設置使管理人員可以在最大程度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但是限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。 （二）分散型 既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設計和運行保留了較大程度的控制，同時，給使用者提供了一定的靈活性。 （三）獨立型 有多個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個使用者提供了最大程度的靈活性，可以對系統(tǒng)加以設計來滿足自己的特殊需求。管理控制通常非常少，這會帶來成本的增加，因為需要對不同的使用者進行二次開發(fā)，或者對組織中已經(jīng)存在的功能進行重復開發(fā)。 （四）混合型

36、 將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌的使用。混合系統(tǒng)可以在組織中達到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一，但這種系統(tǒng)往往很貴，因為它必須支持許多不同的功能。 五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序 （一）選擇人力資源信息系統(tǒng) 在為組織建立人力資源信息系統(tǒng)的時候，必須使這一系統(tǒng)支持組織的人力資源戰(zhàn)略需要仔細分析整個組織和人力資源部門對人力資源信息的使用。一般說來，對人力資源系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素，而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。 （二）人力資源信息系統(tǒng)的設計與發(fā)展 1要設計出一個有效的人力資源信息系統(tǒng)，專家們建議要從所需信息的本身得出(1)什么信息是可得的？組織

37、中需要什么樣的信息？ (2)這些信息將如何使用？(3)遞交這些信息時，需要什么樣的格式，才能與其他公司的信息數(shù)據(jù)相容？ (4)誰需要這些信息？ (5)這些信息什么時候需要以及需要的頻率怎樣？ 2對于這些問題的回答，可以幫助組織選擇必要的硬件與軟件設施 在系統(tǒng)的設計與發(fā)展階段主要需要完成以下的任務：分析現(xiàn)有記錄、報告和表格，以確定對人力資源信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的要求；確定最終的數(shù)據(jù)庫內(nèi)容和編碼結(jié)構(gòu)；說明用于產(chǎn)生和關(guān)心數(shù)據(jù)的文件保存和計算過程；規(guī)定人事報告的要求和格式；決定人力資源信息系統(tǒng)的技術(shù)檔案的結(jié)構(gòu)、形式和內(nèi)容；確定操作計算機的員工工資福利表的格式及內(nèi)容等要求；確定工資和其他系統(tǒng)與人力資源信息系統(tǒng)

38、的對接要求。（三）人力資源信息系統(tǒng)的實施 包括對目前及以后系統(tǒng)的使用環(huán)境進行考察以找出潛在問題；檢查計算機的硬件結(jié)構(gòu)、所用語言和影響系統(tǒng)設計的軟件約束條件；確定輸入一輸出條件要求、運行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實際處理。對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需設施的資料；設計數(shù)據(jù)輸入文件、事務處理程序和對人力資源信息系統(tǒng)的輸入控制。 （四）培訓 對那些使用人力資源信息系統(tǒng)的員工進行培訓，對于組織成功地實施人力資源信息系統(tǒng)具有重要的意義。這種培訓分幾個層次進行。1組織中每一位從事員工信息數(shù)據(jù)工作的人都必須參加培訓，以使用新的符合人力資源信息系統(tǒng)輸入要求的錄入形式。2人力資源專業(yè)人員與人力資源經(jīng)理必須

39、接受有關(guān)人力資源信息系統(tǒng)培訓。3從信息系統(tǒng)的軟硬件供應商那里得到的支持和指導也很重要，可以幫助組織充分利用系統(tǒng)的優(yōu)點。 （五）評價 對人力資源信息系統(tǒng)的評價包括：估計改進人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門人員對信息資料有何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問題提出建議；提出保證機密資料安全的建議。六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題 建立人力資源信息系統(tǒng)最大的不利面是有可能泄露員工的隱私。建立人力資源的信息系統(tǒng)使組織更加便捷地獲取信息，同時也增加了未獲得授權(quán)的人員接觸這些隱秘信息的機會。 有些國家特別頒布法律對非法獲取某些種類雇員信息的行為給予懲罰，但還不能

40、夠從根本上防止此類問題的發(fā)生。所以對建立人力資源信息系統(tǒng)的組織而言，應該盡一切可能加強防范措施避免隱私泄露。如加設系統(tǒng)密碼，把可以接觸到的機密信息的人員限制在需要知情的人員范圍內(nèi)，謹慎設定并限制使用者權(quán)限，對使用者進行核實，傳輸和保存數(shù)據(jù)時使用密碼，對使用情況進行記錄等。（二）工作分析在人力資源管理中的作用 (1)人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃強調(diào)基于企業(yè)戰(zhàn)略礴定人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過工作分析可以準確地掌握這些變化并進行分析，進而明確職位設置，確定職位職責與任職者要求等要素。 (2)人員招聘。工作分析的成果文件對職位應

41、具備的知識、技能、個性品質(zhì)等方面做了詳細的規(guī)定，有利于企業(yè)在招聘時可以做到“為事?lián)袢恕⑷稳宋ㄙt、專業(yè)對口、事得其人”。 (3)人力資源培訓與開發(fā)。工作分析的成果文件，如工作描述和工作規(guī)范等規(guī)定了具體職位的工作性質(zhì)、內(nèi)容和要求，這些信息可以為員工職位培訓提供信息支持和指導。 通過將員工實際情況與職位說明書所規(guī)定的職位要求進行對比，可以找出二者間差距，進而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓； 可以結(jié)合職位說明書的要求，制定合理的培訓目標，并由此制定出合理的培訓課程； 在培訓實施的過程中，還應該以職位說明書為依據(jù)，時刻對培訓進程進行監(jiān)控，保證方向及質(zhì)量。 (4)績效管理。在績效管理體系

42、中，無論是在不同職位績效考核方法的選擇，考核指標的設定，考核指標權(quán)重的劃分，考核周期的選擇還是考核主體的選擇中，工作分析都發(fā)揮著重要作用。工作分析是一個確定并規(guī)范工作職責、任職資格等一系列職位要素的過程，在這個過程中，企業(yè)將對工作有一個清晰且準確的了解，這個過程將指導著績效考核指標的制定。而且作為成果文件的職位說明書與任職資格體系也可以成為制定績效考核指標的書面依據(jù)。 (5)工作評價。工作評價以工作分析為基礎(chǔ)，根據(jù)工作分析提供的工作職責和要求等方面的信息，對職位的技能、強度、責任以及環(huán)境等因素進行綜合評估，確定企業(yè)內(nèi)職值排序。 (6)薪酬管理。建立薪酬體系要以工作評價為基礎(chǔ)，而如前所述，工作評

43、價又是以工作分析為基礎(chǔ)，因此，工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設計。通過工作分析與工作評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬體系的內(nèi)部公平性和科學性。 (7)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。通過工作分析，能根據(jù)各職位的不同特點將其進行劃、形成不同的工作類別或工作族，為建立任職資格體系提供基礎(chǔ)。任職資格體系可以明確每個職位等級所需的業(yè)績標準與知識能力標準，從而建立起科學并具有激勵性的職業(yè)上升途徑，實現(xiàn)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 二、工作分析的流程 （一）確定工作分析的目的 （二）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息 （三）運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息 （四）整理和分析工作相關(guān)信息 （五）形成工作分析結(jié)果 （

44、六）核對與應甩工作分析結(jié)果三、工作分析方法 （一）通用的工作分析方法 (1)訪談法 (2)問卷法 (3)觀察法 (4)工作實踐法 (5)工作日志法 (6)文獻分析法 (7)主題專家會議法。（二）現(xiàn)代的工作分析方法 1以人為、基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 (1)職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ） 職位分析問卷法是一套結(jié)構(gòu)化工作分析悶卷，包括194個項目，分為33個維度，每個維度包含若干工作元素，通過對這些工作元素進行評價，可以反映目標職位在各個維度上的特征。職位分析問卷可以分析商業(yè)、工業(yè)企業(yè)以及公共部門中的各種職位。 職位分析問卷法在操作中包含七

45、個步驟：明確目的、獲取支持、確定方法、人員培訓、項目溝通、信息收集以及結(jié)果分析。 (2)管理職位分析問卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ) 管理職位分析問卷法是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對象的工作分析方法，用于評價管理工作。管理職位分析問卷法主要收集、評價與管理職位相關(guān)的活動、聯(lián)系，、決策、人際交往、能力要求等方面的信息數(shù)據(jù)，通過特定的計算機程序加以分折，有針對性地制作各種與工作相關(guān)的個性化信息報告，為人力資源管理職能板塊提供信息支持。 (3)工作要素法(Job Element Analysis，JEM

46、) 工作要素法是一種典型的開放式人員導向型的工作分析系統(tǒng)，目的在于確定對完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據(jù)，并由一組專家級的上級或任職者來對這些顯著要素進行確定、描述、評估。工作要素法所關(guān)注的工作要素非常廣泛，包括知識、技術(shù)、能力、愿望、興趣和個性特征等等。工作要素法的分析對象通常是某一類具有相似特征的工作。 工作要素法的工作分析系統(tǒng)主要包括四個步驟，依次是收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度以及確定各類要素。 (4)臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（Threshold Traits Analysis system，TTAS） 臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)是完全以個人特質(zhì)為導向的工作分析系統(tǒng)。它的設

47、計目的是為了提供標準化的信息以辨別人們?yōu)榛就瓿珊透咝瓿赡愁惞ぷ鞣謩e至少需要具備哪些品質(zhì)、特征，臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)稱這些品質(zhì)和特征為臨界特質(zhì)。臨界特質(zhì)一般可以分為兩大類，即能力特質(zhì)和態(tài)度特質(zhì)：能力特質(zhì)包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)和學識特質(zhì)；態(tài)度特質(zhì)包括動機特質(zhì)和社交特質(zhì)。 完整的臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù)：臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務分析、技術(shù)能力分析。 (5)能力要求法（Ability Requirements Approach，ARA） 能力要求法是指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。例如，打乒乓球的技能可以用反應、腕力、眼手協(xié)調(diào)三類基本能力加以描述。 2以工作為基礎(chǔ)的系

48、統(tǒng)性工作分析方法 (1)關(guān)鍵事件法(Critical Incident Technique，ciT) 關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，詳細記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征、要求的方法。其特殊之處在于基于特定的關(guān)鍵行為與任務信息來描述具體工作活動。應用這種方法首先要通過關(guān)鍵事件討論會議、非工作會議形式（包括觀察、訪談和調(diào)查等）等方法獲取關(guān)鍵事件，然后對關(guān)鍵事件進行編輯。關(guān)鍵事件法主要應用在績效評估、培訓和工作任務設計等方面。 (2)功能性工作分析方法(Functional Job Analysis，F(xiàn)JA) 功能性工作分析方法主要的研究方向集

49、中于工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。它以工作者應發(fā)揮的職能為核心，對工作的每項任務要求進行詳細分析，對工作內(nèi)容的描述非常全面具體。 功能性工作分析方法的操作流程主要包括九個步驟，依次是：回顧現(xiàn)有工作信息、安排同主題專家的小組會談、分發(fā)歡迎信、確定FJA任務描述的方向、列出工作的產(chǎn)出、列出任務、推敲任務庫、產(chǎn)生績效標準、編輯任務庫。(3)工作任務清單分析法(Task Inventory Analysis，簡稱TIA) 工作任務清單分析法是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。任務清單系統(tǒng)中收集工作信息的工具實際上是一種高度結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問卷，一般包括背景信息和任務清單兩大部分。任務清單部分

50、就是把工作按照職責或其他標準以一定的順序排列起來，然后由任職者根據(jù)自己工作的實際情況對這些工作任務進行選擇、評價等，最終理順并形成該工作的工作內(nèi)容。該方法主要包括以下三個步驟：構(gòu)建任務清單、利用任務清單收集信息、利用計算機軟件分析任務清單所收集的信息。 四、工作分析實施技巧 （一）工作分析實施的時機 當出現(xiàn)以下幾種情形時，需要進行工作分析：新企業(yè)成立時，新的職位產(chǎn)生時，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導致工作發(fā)生變化時。 （二）工作分析的實施主體 工作分析的實施主體，是指具體實施工作分析，負責收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人員。實施主體大致可以有以下三種選擇。 (1)企業(yè)內(nèi)人力資源部

51、門：即人力資源部門成立工作分析小組，其他部門配合。優(yōu)點在于節(jié)省成本及對企業(yè)更加了解；缺點在于耗費大量人力和時間，且實施人員經(jīng)驗不足。 (2)企業(yè)內(nèi)各部門：由各部門自己實施工作分析，人力資源部門提供專業(yè)輔導。優(yōu)點在于其非常熟悉本部門工作且節(jié)省成本；缺點在于工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度。 (3)咨詢機構(gòu)：聘請咨詢機構(gòu)實施工作分析，人力資源部門配合咨詢顧問協(xié)調(diào)計劃的實施。優(yōu)點在于節(jié)省企業(yè)人力，且作為第三方在工作中更有說服力、更公正；缺點在于耗費資金，且對企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費時間與其進行溝通。 （三）標桿職位的選取 當需要分析的工作職位很多又彼此比較相似時，可以選擇標桿職位來完成工作分析。選擇

52、標桿職位可以參考以下標準：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度以及職位任職者的績效。 （四）取得相關(guān)人員的支持 工作分析是一項系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不同層級、不同部門的配合共同完成。 (1)企業(yè)高層應明確的是： 是否清楚地了解工作分析的必要性？ 工作分析的目標是什么？ 實施工作分析的流程是什么？ 將要花費多少時間、金錢和人力？ 在工作分析實施中，自己的責任是什么？ (2)中層管理者應明確的是： 是否了解工作分析的必要性？ 工作分析對本部門的影響是什么？ 在工作分析實施中，自己的責任是什么？ (3)一般員工應明確的是： 工作分析的目的是什么？ 工作分析過程中自己需要給予哪些配合

53、？第二節(jié) 工作分析的成果 工作分析的成果文件主要是職位說明書。職位說明書是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件，包括兩個部分，即工作描述和工作規(guī)范。 一、工作描述 工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對有關(guān)工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。 二、工作規(guī)范 工作規(guī)范又稱為任職資格，它界定了工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗、培訓、知識、技能、能力、心理特征等方面的要求。當它作為招聘甄選的依據(jù)時，也可以視為任職要求或者雇傭標準。區(qū)別于工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范，工作規(guī)范是對人的要求。

54、 因此，工作描述主要涉及工作任職者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面文件；而工作規(guī)范則說明工作任職者勝任工作所必需具備的知識、能力、技術(shù)以及其他要求：第三節(jié) 工作設計 一、工作設計概述 工作設計是將任務組合成一套完整的工作方案，重額確定工作的內(nèi)容和流程安排。工作設計的目的，一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責、工作關(guān)系更科學、合理，提高工作效率；另一方面也希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化，進而達到激勵的效果。 工作設計的內(nèi)容包括工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。通過有效的工作設計，保證組織目標和組織功能的高效率實現(xiàn)，保證事得其人，人事相宜，為

55、員工自身能力的發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造條件。 二、工作設計的原理與方法 最初，工作設計幾乎是工作專門化或工作簡單化的同義語。亞當斯密在國富論中指出，把工作劃分為一系列小部分，這樣可以減少工作轉(zhuǎn)化浪費的時間，并提高熟練性和技能，從而提高生產(chǎn)率。隨著管理理論的發(fā)展，工作設計的方法也逐漸豐富。（一）工作設計的原理 工作設計的理論主要包括科學管理原理、工效學原理、人際關(guān)系理論和工作特征模型理 論。 1科學管理原理 泰勒提出的科學管理，主張用科學的方法確定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費，提高生產(chǎn)率。從經(jīng)濟角度考慮，這種方法的確效益很高，但這種設計使得工作更為機械化，忽視了人在工作中的地位，結(jié)

56、果使得人更加厭倦枯燥的工作，導致怠工、曠工、離職甚至罷；工等惡性事件。這提醒管理者們：人不是機器，不是流水線上的部件，而是有血有肉、有需求的個體，工作設計必須考慮到人性的因素。 2工效學原理 工效學是從人、機、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機、環(huán)境各個要素的相互關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 最初的工效學考慮用什么形狀和尺寸的工具才能把勞動者的體力發(fā)揮出來，取得較好的勞動成果。而現(xiàn)代工效學的基本指導思想是以人為本，以人為主體，結(jié)合設備、工具、材料、工作地、勞動環(huán)境條件等因素系統(tǒng)地進行分析，在一定的外部空間環(huán)境下妥善地處理好人、

57、機矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法，使勞動者在從事各種工作活動時感到舒適、方便和安全。 3人際關(guān)系理論 人際關(guān)系理論提出了如下觀點： (1)工人是社會人”而不是“經(jīng)濟人” 科學管理把人當作經(jīng)濟人看待，認為金錢是刺激人的惟一動力，而事實證明，人是社會人，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。 (2)企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中除了存在正式組織之外，還存在著非正式組織。正式組織中以效率邏輯作為其行為規(guī)范

58、；而非正式組織中以感情邏輯作為其行為規(guī)范。因此，管理當局必須重視非正式組織，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間尋求平衡，以利于管理人員與工人之間充分地協(xié)作。 (3)新的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，首要因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件和工資報酬只是第二位的。工人的滿意度越高，士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。而高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。 4工作特征模型理論 每一種工作都有其自身特征，這些特征可從五個方面予以描述，而這五個方面的特征就構(gòu)成工作特征模式。工作特征模型包含五個核心維度，即：(1)技能多樣性( Sk

59、ill Variety)，指完成一項工作任務需要員工具備的各種技能和能力的范圍。 (2)任務的完整性( Task Identity)，指在多大程度上工作需要作為一個整體來完成并能明確看到工作結(jié)果。(3)任務的重要性(Task Significance)，指工作對其他人的生活或工作有多大的影響。 (4)自主性( Autonomy)，指工作使員工具有多大程度的自由、獨立性、裁決權(quán)、支配權(quán)。 (5)反饋性（Feedback），指工作是否能使員工直接、明確地了解工作的績效。 上述五個核心維度決定了工作特征模式。其中前三者；即技能多樣性、任務完整性和任務的重要性，使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責任

60、感，反饋使員工了解工作成果。員工在這三方面感受越深，工作本身對他提供的內(nèi)在獎勵就越大，其士氣、績效、滿足感就越大。 這五種工作特征模式通過影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)工作意義性體驗、責任以及對結(jié)果的了解決定了一個職位的激勵潛能。由此可見，我們可以運用這一模型來提高工作的內(nèi)在激勵度，原理是：當職位的核心特征（從而關(guān)鍵的心理狀態(tài)）很強時，個人就會受到較高水平的內(nèi)在工作激勵。而這種內(nèi)在的工作激勵又會帶來更多的工作數(shù)量和更高的工作質(zhì)量，同時也會帶來較高的工作滿意度，降低缺勤率和離職率。在圖6-1中，表述了工作五特征與三種關(guān)鍵心理狀態(tài)以及工作的內(nèi)在激勵度之間的關(guān)系。 （二）工作設計的方法 工作設計的方法可以分

61、為以下四類。 1基于工作效率的設計方法：機械型工作設計法 機械型工作設計方法強調(diào)找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合，通常包括降低工作的復雜程度，盡量讓工作簡單化。 2基于工效學思想的設計方法：生物型工作設計法和直覺運動型工作設計法 (1)生物型工作設計方法 生物型工作設計方法通常用于體力要求比較高的職位的工作設計，目的是降低某些特定的職位對于體力的需求，從而使得任何人都能夠完成這些職位上的工作，該方法非常關(guān)注對機器和技術(shù)的設計。 (2)直覺運動型工作設計方法 直覺運動型工作設計方法關(guān)注人的心理能力和心理局限。這種工作設計方法的目的是：確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理局

62、限。這種方法通常是通過降低工作對于信息加工的要求，來改善工作的可靠性和安全性。 3基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設計方法：激勵型工作設計法 激勵型工作設計法強調(diào)通過工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質(zhì)量等方式來提高工作的激勵性。 (1)工作擴大化 20世紀50年代，工作擴大化方法開始流行，這種方法是在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，將原來狹窄的工作范圍、頻繁重復的情況加以改善，使工作多樣化。工作擴大化主要包括延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負責制三種方式。 (2)工作豐富化 與工作擴大化相比，工作豐富化關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面，有利于

63、在工作特征上得到改進。工作豐富化主要包括如下幾種方式：任務組合、構(gòu)建自然性工作單元、建立員工一客戶關(guān)系、縱向擴充工作內(nèi)涵、開放反饋的渠道。核心工作特征與工作豐富化的活動之間的關(guān)系如圖6-2所示。 工作豐富化的優(yōu)點是：認識到員工在社會需要方面的重要性，可以提高員工的工作動力、滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率和離職率；但是，這種方法也存在一些缺點：成本和事故率都比較高，還必須依賴管理人員來控制。 (3)工作輪換 工作輪換是將員工輪換到另一個同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作。 工作輪換應當遵循的原則：對于過于敏感或有高度機密性的職位，不適合經(jīng)常調(diào)動；明確哪些職位之間可以互相輪換。 工作輪換的優(yōu)點

64、是：豐富了工作內(nèi)容，減少員工對工作的枯燥單調(diào)感，使員工的工作積極性得到提高；員工能學到更多的技能，提高對環(huán)境的適應能力，也為員工的生涯設計提供參考： 工作輪換的缺點是使訓練員工的成本增加，而且一個員工在轉(zhuǎn)換工作的最初時期效率較低，此外，變動一個員工的崗位就意味著其他相關(guān)聯(lián)的崗位會隨之而變動，因此會增加管理人員的工作量和工作難度。 (4)自主性工作團隊 自主性工作團隊是工作豐富化在團體上的應用。自主性工作團隊對工作有很高的自主管理權(quán)，包括集體控制工作速度、任務分派、休息時間、工作效果的檢查方式等，甚至可以有人事挑選權(quán)，團隊中成員之間耍相評價績效。這種工作設計方法特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化的組織結(jié)構(gòu)

65、。 (5)工作生活質(zhì)量 工作生活質(zhì)量理論是20世紀70年代中期以后，在西方發(fā)達工業(yè)化國家興起的一種關(guān)予企業(yè)變革與發(fā)展的學說。組織行為學專家西舍爾將提高員工工作生活質(zhì)量定義為：“管理者與員工聯(lián)合決策，合作和培植相互尊重的過程”。 工作生活質(zhì)量的內(nèi)容如下： 滿足員工參與管理的要求，企業(yè)領(lǐng)導者應當鼓勵員工積極地參與企業(yè)的管理和決策活動； 滿足員工對工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富有意義的需求； 滿足員工輪流進行工作和學習的要求，幫助員工學習新知識、掌握新技能； 滿足員工個人享有更多非物質(zhì)激勵的需求，給員工提供更多的發(fā)展空間。 4工作設計的綜合模式：社會技術(shù)系統(tǒng) 社會技術(shù)系統(tǒng)方法是20世紀80年代創(chuàng)建的另一項

66、工作設計方法，它強調(diào)確立工作群體的工作職責并平衡工作的社會和技術(shù)部分。社會技術(shù)系統(tǒng)是一種工作設計技術(shù)，更是一種哲學觀念。其核心思想是：如果工作設計要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性與社會性，技術(shù)性任務的實施總要受到企業(yè)文化、員工價值觀及其他社會因素的影響。 工作設計的綜合模式強調(diào)管理人員要分析和評價在工作設計、規(guī)劃發(fā)展和貫徹過程中許多變量可能產(chǎn)生的影響，包括企業(yè)內(nèi)外部因素、員工個人特征因素以及工作設計本身需要考慮的因素。管理者必須首先意識到工作設計是在整個環(huán)境中進行的，包括企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，而非孤立地在真空中進行，不能片面地考慮工作設計這一活動本身的主要因素。同時，管理者不能忽視員工的個人需要和價值觀，工作設計離不開對個人特征的考慮。三、工作設計中需要注意的問題 工作設計應體現(xiàn)企業(yè)或部門的關(guān)鍵使命和功能；應按照流程的要求，以客戶為導向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化；應反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本。所謂一般性，是指考慮正常情況下工作的內(nèi)容、工作量、工作強度、技能要求、責任要求以及工作環(huán)境等方面，而不能基于例外情況進行工作設計。對技能、責任要求高的工作