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1、人力資源管理 1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn) 1.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的界定 彼得.德魯克( Peter Druker ) 1954 年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源 相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力 資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要， 對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、 合理 利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和 [1] 。 對于人力資源管理風(fēng)險， 雖然目前還沒有明確的定義， 但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性 的研究。一般而言，風(fēng)險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險中的事件就 是指在人

2、力資源管理活動中發(fā)生錯誤或意外收益的具體表現(xiàn)。 事件的識別需要建立在對本企 業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。 人力資源管理風(fēng)險的概率是指所確定 的事件在實際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。 人力資源管理風(fēng)險的后果是指如果所確定事件的實際中 發(fā)生所造成影響的大小。 因此， 人力資源管理風(fēng)險是指在企業(yè)人力資源管理活動中， 由于沒有很好的處理人力資 源管理中的各項活動以及各項活動的關(guān)系， 而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損 失。通過對這種風(fēng)險進(jìn)行有效地識別， 控制和引導(dǎo)， 使企業(yè)避免損失或為企業(yè)創(chuàng)造效益的活 動就是人力資源風(fēng)險管理。 1.2 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的表現(xiàn) 在人力資源管理

3、活動的每一個模塊都一定程度地存在風(fēng)險因素， 所以我們可以將人力資 源管理風(fēng)險概括成以下幾個類型。 1.2.1 招聘風(fēng)險 招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險，稱為招聘風(fēng)險。 招聘風(fēng)險堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險。 第一，招聘成本的回報風(fēng)險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高， 其花費也越 大。如果甄選出的人員不合格， 則不但甄選成本無法收回， 還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù) 的負(fù)面效應(yīng)。 第二，招聘渠道的選取風(fēng)險。 企業(yè)通過普通招聘方式 （如刊登報刊廣告、 參加招聘會等） 很難找到合適的人才， 這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才

4、一般都會被自己的雇主重用， 不會特別 關(guān)注廣告中的職位， 也不會輕易到招聘會去找工作。 他們即使需要跳槽， 一般會通過業(yè)界的 朋友引薦、 獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。 一般選取普通招聘方式的人才可能有下列 情況： 一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險較大， 不適合掌控大集 團(tuán)全盤； 二是過于注重金錢的人才， 只是因為較高的年薪吸引他們， 這些人往往道德水準(zhǔn)不 一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前， 不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根 據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。 第三， 人才判別的測評風(fēng)險。 據(jù)有關(guān)調(diào)查， 真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評

5、的企業(yè) 屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成 本性的研究中， 研究者們得出在招聘員工過程中， 常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應(yīng)聘者和 評價常依據(jù)個性。 [2] 1.2.2 培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險 培訓(xùn)風(fēng)險主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中， 如果從其產(chǎn)生的原因來分析， 可以將其 分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。 第一， 培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險。 所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險， 是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃 和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高， 難以達(dá)成培訓(xùn)的目的， 培訓(xùn)投資效益低下。 培訓(xùn)的內(nèi) 在風(fēng)險源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險等。 第二， 培訓(xùn)的

6、外在風(fēng)險。 培訓(xùn)的外在風(fēng)險是指雖然培訓(xùn)項目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)， 但由于各 種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。 常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險主要包括人才流失的風(fēng) 險、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)收益風(fēng)險等等。 1.2.3 薪酬風(fēng)險 薪酬的風(fēng)險是由期望績效的不確定性決定的。 由于雇傭雙方在約定薪酬時， 勞動過程還 沒有發(fā)生， 所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的； 而勞動 者未來的勞動行為在勞動的類別、 數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性； 所以薪酬對雙 方都有一定程度的風(fēng)險性。 薪酬風(fēng)險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的， 當(dāng)企業(yè)采用 可變薪酬

7、體系， 將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時， 這種風(fēng)險就可以在很大程度上得到控 制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性， 往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險 （如對組織的不滿， 怠工等） 轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險 （如離職等） 。 1.2.4 績效考核風(fēng)險 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)， 它能調(diào)動員工工作的積極性。 調(diào)查表明， 大多數(shù) 員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性， 但仍有相當(dāng)部分的員工認(rèn)為績效考核沒有起到 相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方 式解決問題，使風(fēng)險顯性化。有的員工會采取“怠工” ， 還有的人會

8、“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工 將不良情緒帶入工作中， 或者散布不利于組織的言論， 影響其他員工情緒， 甚至?xí)蝗浑x職， 導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作。 此外， 在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險的存在。 比如， 許多企業(yè)沒有工作分析這一 基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。 2 研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的意義 2.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的負(fù)面影響 企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負(fù)面影響， 主要 表現(xiàn)以下三個方面： 一是企業(yè)員工， 尤其是核心人員的流失； 二是對人力資源的不善管理而 造成用人不當(dāng)； 三是在職員

9、工的消極怠工等。 比如， 根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工 作倦怠指數(shù)”調(diào)查報告 [3]， 70% 的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中 39.22% 的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦??； 13% 的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。 這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本。 現(xiàn)以人才流失為例， 說明人力資 源管理風(fēng)險所帶來的成本或損失。 第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會 給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。 根據(jù) Robert Gately 在其《雇員流動成本 （ Cost of Employee Turnover ）》一書中

10、應(yīng)用的流動模塊計算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全 年工資收入的 25% 左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入 的 30% 左右。根據(jù) Barbara Ettore （ 1997 ）在其著作《 Employee Retention ： Keeping the Cream 》一書中預(yù)計， 雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的 25%[4] 。根據(jù) Manchester Consulting 1998 年的研究發(fā)現(xiàn)，有 65% 的公司員工流動成本為每人 1000-10000 美元，有 10%的公司員工的流動成本每人超過 20000 美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（ AMA ）的報告，替 換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的 30% ，對技能緊缺的崗位，替換一名員工 的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的 1.5 倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就員工 Fitz-enz ， 1997 的報告， 的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù) 一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)， 那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本 的兩倍 [5] 。 精品資料 Welcome To Download !!! 歡迎您的下載，資料僅供參考！