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1、 蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄

2、肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁

3、袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊

4、螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀

5、羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄

6、螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈

7、肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃

8、袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆

9、膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖

10、羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈

11、螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂

12、肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇

13、衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁

14、膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅

15、羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂

16、螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆

17、聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁

18、袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈蒃蚇螇羇薆袃肅肆芅蚆羈肆莈袁袇肅蒀蚄螃肄螞蕆膂肅莂螂肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肀芆薃螆膀莈蝿肄腿蒁薂羀膈薃螇袆膇莃薀袂膆蒅裊螈膅薇蚈肇膄芇襖羃膄荿蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄蒈聿芀蒆蚃羅艿薈薆袁羋羋螁螇羋莀薄肆芇蒂螀羂莆薅薃袈蒞芄螈螄莄莇薁膃莃蕿螆聿莂蟻蠆羅莂莁裊袁羈 培訓與人力資源開發(fā)初探 楊寧 摘要：隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業(yè)之間的競爭表現在產業(yè)鏈和供應鏈之間的競爭，

19、企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業(yè)中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業(yè)對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業(yè)的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業(yè)紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關系等，并從企業(yè)內部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。 當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一

20、些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業(yè)的經營目標。角色認知誤區(qū)的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執(zhí)行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態(tài)激勵、靜態(tài)激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬

21、發(fā)展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通

22、上的難點；績效管理與企業(yè)文化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關者的角度分析。 對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業(yè)務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責

23、豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。 對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應從長期考慮，動態(tài)設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。 對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的

24、管理工具。對于企業(yè)在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業(yè)水準。如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業(yè)水準，是有一定困難的，這主要是因

25、為同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰(zhàn)略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰(zhàn)略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業(yè)內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；

26、二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。 對于員工培訓與發(fā)展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業(yè)的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經理在

27、人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，

28、因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業(yè)，應結合自身實際和行業(yè)性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業(yè)客戶的企業(yè)與針對最終用戶的企業(yè)在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，

29、或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態(tài)調整，在獎金發(fā)放的時機、量等的方面都要靈活可動態(tài)調整。如當前大多數企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發(fā)放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發(fā)獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的

30、獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景

31、人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發(fā)又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發(fā)，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業(yè)文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節(jié)，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。 人力資源開發(fā)，是指一個企業(yè)或組織

32、團體在組織團體現有的人力資源基礎上，依據企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規(guī)劃、調整，提高組織或團體現有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更好，為團體（組織）創(chuàng)造更大的價值。人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源開發(fā)是一項復雜的系統工程。人既時是開發(fā)的主體，又是

33、被開發(fā)的客體。同時開發(fā)過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。本人就連鎖企業(yè)的培訓與人力資源開發(fā)問題（重點結合蘇寧電器等連鎖零售企業(yè)實際為例）進行一些初步探討。 一、國內連鎖企業(yè)人力資源儲備現狀 近幾年我國連鎖企業(yè)發(fā)展非常迅速，各類連鎖門店數量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業(yè)銷售在社會消費中所占比重逐年增加。隨著規(guī)模的擴大，對于適合企業(yè)發(fā)展的人才的需求增加的非常明顯，由于連鎖企業(yè)多屬于服務行業(yè)，行業(yè)的特殊性使得各類連鎖企業(yè)都已經有了人力資源儲備的意識。在國內一些知名的連鎖企業(yè)中，像百聯集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、中百超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業(yè)，都已經探

34、究出了適合本企業(yè)的獨特的人力資源儲備模式。 但國內連鎖企業(yè)在快速發(fā)展中也出現了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業(yè)的成長，降低了企業(yè)管理水平。為此，連鎖經營企業(yè)亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源，以滿足企業(yè)高速擴張對人力資源的需求。 我國連鎖企業(yè)對連鎖企業(yè)形態(tài)、經營管理模式等方面都顯得認識和經驗不足，難以誕生素質較高的本土連鎖企業(yè)經營管理專業(yè)人才。國內高校和其他教育機構目前對連鎖零售企業(yè)的人才培養(yǎng)重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設的專業(yè)，而相關專業(yè)的課程和教材也不多，從事連鎖

35、企業(yè)管理工作的人員，較難從專門渠道或機構獲得連鎖經營專業(yè)培訓。另一方面，中國傳統思想上一直以來都視零售服務為簡單勞動，因此企業(yè)對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養(yǎng)，這也使得連鎖企業(yè)經營管理人才短缺現象嚴重。連鎖經營企業(yè)重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養(yǎng)制度的建設。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業(yè)而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高級管理人才也都看重的是個人的職業(yè)發(fā)展和成長空間，如果一個企業(yè)缺乏應有職業(yè)發(fā)展前景，很難留住人才。 蘇寧電器是一家國內知名的家電連鎖零售企業(yè)。十幾年來，蘇寧電器公司的發(fā)展，取得了令人矚目的成績，成為國內連鎖企業(yè)的佼佼者

36、。截至2007年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區(qū)，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數達90000多名，2007年銷售規(guī)模近855億元。近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發(fā)展勢頭，2007年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數量達到281家。截至07年年底，公司門店總數為632家。 2007年， “蘇寧”品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖企業(yè)第一。 蘇寧電器的快速發(fā)展，取決于公司連鎖經營的擴展策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，店面的增多，產業(yè)的結構的不斷延伸，蘇寧電器對于儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發(fā)展過程中，人才戰(zhàn)略是與企業(yè)的核心經營戰(zhàn)略之一。專業(yè)的服務基于人才

37、，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養(yǎng)機制，儲備并培養(yǎng)了大量的與各個崗位需要相適應的人力資源。比如蘇寧電器從2003年開始實施的應屆大學生引進與培養(yǎng)計劃——“1200工程” 。 二、連鎖企業(yè)人力資源儲備所存在的問題。 （一）缺乏前瞻性的人力資源規(guī)劃 國內連鎖企業(yè)大都是服務行業(yè)的，企業(yè)經過多年發(fā)展，才形成一定的的規(guī)模。然而，當這些企業(yè)在規(guī)模擴大，對于人力資源的需求也在變大，由于很多這樣的企業(yè)都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規(guī)劃方面的工作明顯已經跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導致國內連鎖企業(yè)往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次是

38、一些企業(yè)在發(fā)展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規(guī)劃方面也做了一些工作，但是與企業(yè)的發(fā)展速度相比，人力資源往往落后。人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，導致企業(yè)對于滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展的動力下降。 （二）人才引入機制的不健全 在人才引入方面，連鎖企業(yè)與國內中小企業(yè)有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規(guī)范，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關不嚴，企業(yè)處理臨時應急性用工和周期性臨時用工能力較差。而且連鎖企業(yè)由于分地區(qū)公司化運作，公司中央的監(jiān)管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業(yè)由于需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進

39、人員整體素質中庸。特別是現在管理培訓生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓生的行列，選擇的標準趨同，不同崗位的用人標準在最初的階段并不被重視，導致后來這些儲備人員的培養(yǎng)方向難以盡快明晰。最后就是儲備的人力資源的在公司內沒有相應的制度以區(qū)別對待，這樣導致流失率較高，從而對人力資源儲備產生消極影響。 （三）儲備人力資源的職業(yè)生涯發(fā)展前景不明確 國內連鎖企業(yè)，在近幾年較快發(fā)展的同時，在公司內部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源并沒有得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導，原因在于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在進入企業(yè)初期，可能會因為自己預期的過高而產生對企業(yè)的不友好的態(tài)度，加上沒有系統的職

40、業(yè)生涯設計，使得他們對于未來自身的發(fā)展沒有清晰的認識，這樣只能導致兩個結果，一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè)，二是沒有明確的發(fā)展目標，失去主動性和積極性。作為職業(yè)生涯發(fā)展的設計，不僅要與企業(yè)發(fā)展的實際和預期相結合，也要與員工個人的興趣和個人預期相結合，否則就算是企業(yè)為每一個員工設計了職業(yè)發(fā)展的通道，而效果仍然會不理想。在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。 （四）長期系統性的培訓體系的缺失 培訓，是國內連鎖企業(yè)中做的相對較好的一個模塊。因為在這些連鎖企業(yè)中需要經常對員工進行服務意識、商務禮儀和基本技能的培訓。但是，培訓體系的不健全，缺乏系統性的培訓體系是國內連鎖企業(yè)的一個普遍問題。

41、 （五）不合理的薪酬水平和激勵機制 連鎖企業(yè)普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現象，這就造成了連鎖企業(yè)員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關鍵因素依次為:報酬水平不高、職業(yè)發(fā)展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。國內大多數連鎖零售企業(yè)的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節(jié)假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也并不令人滿意，造成員工流失率高。對于儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業(yè)價值認同感、責任感，穩(wěn)定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業(yè)的激勵機制，對于從最基層需要出發(fā)的員工而言，沒有比

42、提高薪酬，完善福利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利于儲備人力資源的成長。 （六）急功近利的績效管理體系 績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產品和服務，從而創(chuàng)造增長的機遇?！焙芏嗥髽I(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的

43、科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。對于儲備人力資源的績效管理，如果考核的標準同一般員工，不區(qū)別對待，考核的結果往往是無法與企業(yè)標準接軌，更不能為其他工作提供參照標準，甚至會影響儲備人力資源在企業(yè)的發(fā)展。 （七）企業(yè)文化的育人能力薄弱 企業(yè)文化可以分為四個層面 ：物質層面，制度層面，行為層面，精神層面 。對于物質層面和制度層面的企業(yè)文化,連鎖體系可以通過總部的統一規(guī)劃指導來實現融合統一。而在行為和精神層面的企業(yè)文化的融合統一 ,固然可以通過規(guī)范、培訓獲得一定程度的實現 ,但這兩個層面上的企業(yè)文化與地域環(huán)境、歷史有很大的關聯性 , 而特許加盟店

44、的環(huán)境系統、歷史背景各不相同,就不易形成統一的文化 。對于連鎖企業(yè)而言，文化的建設更加重要。而很多連鎖企業(yè)對于文化的建設仍停留在服務意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業(yè)獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業(yè)文化去學習，去程扎為一個企業(yè)需要的人才。 三、連鎖企業(yè)人力資源培訓問題的解決策略 人力資源儲備是連鎖企業(yè)事業(yè)發(fā)展的需要，是實施人才戰(zhàn)略的重要內容。只有建立起匯集大量高學歷、高素質的人力資源儲備，解決現有人力資源儲備的各種問題，才能夠更好地服務連鎖企業(yè)的發(fā)展。為此連鎖企業(yè)應該在人力資源管理活動中做好以下的事情。 1.做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。 在連鎖企業(yè)的經營戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略也是

45、一項重要的戰(zhàn)略。所以要從戰(zhàn)略的高度，進行人力資源的規(guī)劃，并在戰(zhàn)略實施的過程中，不斷進行調整，使之與企業(yè)目標相一致。要做好人力資源規(guī)劃，必須從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，對企業(yè)現有人力資源儲備進行分析，并對企業(yè)未來人力資源需求作出正確的判斷。 企業(yè)未來人力資源需求主要可以看作企業(yè)預期規(guī)模擴大的總崗位數與現有人力資源儲備的差額，在具體分析上還要考慮合理的人才流失和退出、崗位晉升、外部人才市場、企業(yè)預期發(fā)展戰(zhàn)略的調整。一般人力資源規(guī)劃在連鎖企業(yè)最好是5年以內的，因為外部環(huán)境不斷在變，中期的人力資源規(guī)劃對于連鎖企業(yè)來說更容易把握。 2.人才的招聘甑選 企業(yè)的招聘，是人力資源儲備計劃實施的最重要

46、環(huán)節(jié)。企業(yè)的招聘的目的不完全是滿足企業(yè)現階段的人力資源需求，而是要滿足未來2-3年的需求。這樣招聘手段和對于招聘者能力的測試就尤為重要，因為儲備計劃需要企業(yè)大量的人力財力物力支持，要盡可能保證招聘的效益。 因為連鎖企業(yè)的需求量相對較大，而且招聘在每個年度都有一致性，且應聘者競聘成功都需要經過培訓才會上崗，所以選拔手段可以更加的靈活。在保證質量和成本節(jié)約的前提下，盡可能的對競聘者的最基本能力進行考察，以保證錄用者是最適合企業(yè)的。在招聘過程中，也要向競聘者申明企業(yè)的人力資源儲備模式和意義，以明確應聘者的求職態(tài)度，以便減少入職后的流失率。 3.做好儲備人員的職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)員工職業(yè)生涯開

47、發(fā)和管理是人力資源管理的新的重要課題，是把員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相融合的一種管理藝術。國內連鎖企業(yè)在自身發(fā)展的設計方面有著明確的發(fā)展方向和良好的愿景，但是這并不能在很大程度對員工產生吸引力，主要原因是企業(yè)的愿景與員工自身的愿景不一致。對于儲備人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先是要貼近員工本人的意愿，以企業(yè)文化和企業(yè)愿景去激勵員工，引導他們的發(fā)展方向，與企業(yè)建立共同的愿景。 在設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，要明確儲備人力資源的發(fā)展前景和職業(yè)晉升的通道。使員工對企業(yè)為他們設計的發(fā)展規(guī)劃有比較清晰的認識，這不僅有利于調動員工積極性，也能在一定程度上增強企業(yè)留人能力，從而保證儲備人力資源的穩(wěn)定性，并使他們朝著企

48、業(yè)需要的方向發(fā)展。通過企業(yè)文化營造育人環(huán)境，增加企業(yè)的吸引力，從而在更大程度上減少儲備的人力資源的中期流失，以達到人力資源儲備的良好預期。 4.建立富有長效的系統的培訓體系 連鎖企業(yè)特別需要建立企業(yè)自己的人才培養(yǎng)系統。這是一個至關重要的環(huán)節(jié)。在人力資源培訓，國內知名成長良好的連鎖企業(yè)大都有自己較為科學可行的人才培養(yǎng)體系。借鑒先進人力資源儲備模式，建立和完善企業(yè)富有長效的人才培養(yǎng)系統，是企業(yè)獲得和留住人才最有效的手段。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓。企業(yè)要強化內部培訓，建立科學完整的培訓系統，包括企業(yè)文化、職業(yè)技能等。 (1)整合及完善培訓管理流程。要使連鎖企業(yè)的培訓投資產生

49、效益，一個暢通的培訓管理流程必不可少。細致的培訓需求調查、合理可行的培訓計劃、質量上乘的培訓機構、實用高效的課程內容、科學客觀的效果評估和記錄，從需求到計劃、執(zhí)行、再到評估，成為衡量一個企業(yè)培訓管理成敗的關鍵。 　　整合培訓管理作業(yè)流程，就是要弄清楚如何解決每個環(huán)節(jié)間存在的問題；各環(huán)節(jié)之間如何緊密銜接起來，如何規(guī)范作業(yè)方法，形成制度。 　　企業(yè)可以通過整合培訓作業(yè)流程，重視每個環(huán)節(jié)對培訓工作產生的影響，逐步建立起培訓管理作業(yè)的各項制度，如培訓需求調查采取什么方法、從哪些角度切入，如何依據需求調查進行判斷，甄選出企業(yè)和員工共同的培訓需求等；怎樣合理制定培訓計劃，如何與各部門進行協調溝通，

50、如何根據企業(yè)的生產進度排定培訓進度，確保計劃按期實施；怎樣進行培訓供應商的管理與開發(fā)，如何健全各培訓機構的資料庫，慎重地選擇培訓機構；如何根據企業(yè)的實際需求，對培訓課程進行細致的評價，確定課程的有效性；如何評估效果，如何進行檔案記錄等等。通過規(guī)范化和制度化，使得每個步驟都遵循較為合理的章程，而不是隨意盲目地執(zhí)行，以使企業(yè)的培訓投資真正落到實處。 　　(2)建立企業(yè)內部知識傳承機制。培訓的首要目的是維持并發(fā)展員工的工作能力，以滿足企業(yè)經營的需要。在知識管理越來越重要的今天，企業(yè)培訓的功能得以擴展與豐富，有些企業(yè)將培訓作為吸引人才的手段，也有些企業(yè)將培訓作為留住人才的重要因素。培訓已經具備了吸

51、引、開發(fā)、留人等功能。從長遠的角度來看，如果企業(yè)能夠將培訓工作與知識管理結合起來，那么培訓至少還應該擁有內部知識傳承功能。 　　企業(yè)員工尤其是核心人員，他們在學習和工作中積累了豐富的知識經驗，這些是他們作為職業(yè)個體所擁有的寶貴資源，也是他們工作價值的體現。隨著員工能力和價值的不斷提高，企業(yè)中的一些優(yōu)秀人員會選擇離開公司，開始新的職業(yè)生涯，這是無可厚非的。但是企業(yè)如果能夠建立起內部知識傳承機制，在日常工作中逐步地將其能力轉移到其他員工身上，那么在優(yōu)秀人才離開公司時，就會將損失減化到最少。 　　建立企業(yè)內部知識傳承機制，形成一種制度文化，促使所有的人員都樂意分享自己的知識經驗，既分享經驗，

52、又鍛煉自己。要做到這一點，公司必須規(guī)范員工的權利義務，協助員工進行知識經驗的歸納總結，幫助員工提高分享技巧的能力，并在制度上確定分享的周期、方式以及晉升的條件，從各種渠道激勵員工不斷地學習成長，激發(fā)知識分享的欲望，從而達到保留企業(yè)智力資本的目的。 　　通過企業(yè)內部知識傳承機制，還可以塑造出一支優(yōu)秀的企業(yè)內部講師隊伍。從知識分享中發(fā)現企業(yè)的人才，為企業(yè)的培訓增添活力。這就需要企業(yè)規(guī)范內部講師的甄選、培訓及晉升制度，需要企業(yè)對內部講師進行系統的管理和開發(fā)。 　　因此，建立企業(yè)內部知識傳承機制，塑造良好的學習氛圍，使企業(yè)達到“人走了，知識留下”的目的，這是一個企業(yè)培訓體系充滿活力的象征。

53、 　　(3)通過整合培訓職能來完善企業(yè)的人力資源管理系統。我們一向認為培訓就是一個激勵的過程，而忘記了培訓只是短暫的激勵。培訓給員工帶來的或許會有能力的提升，或許會有短暫的激動，或許會對公司有更強的認同感。但是這些都只是短暫的激勵。如何在系統的范疇內保證培訓激勵的持續(xù)性，整合培訓與人力資源管理的其他職能顯得格外重要。 　　培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續(xù)，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等等，它們是一個永無終點的循環(huán)過程。因此，企業(yè)需要根據企業(yè)的實際情況在這些職能之間找到銜接點(如培訓后員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何

54、對員工重新評估，合理地進行職業(yè)規(guī)劃等等)，完善人力資源管理系統，使培訓激勵能夠長久地持續(xù)下去。 5.營造育人留人的企業(yè)文化 連鎖企業(yè)需要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的價值認同感。企業(yè)文化也是企業(yè)留人育人的大環(huán)境。連鎖經營模式在國內發(fā)展了十幾年，也向國外企業(yè)學習了許多的東西，但是最深層、最持久、靈魂的企業(yè)文化卻始終是企業(yè)的一個軟肋，即便是國內較大的連鎖經營企業(yè)，也很難用文化形容其經營特色。如何培育企業(yè)敬業(yè)、實干、高效、嚴整的良性企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的后勁和底蘊，是國內連鎖企業(yè)快速發(fā)展中應靜下心來認真思考的問題。 企業(yè)文化首先要體現在企業(yè)的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業(yè)的文化才

55、是留人育人的。企業(yè)文化不能只流于形式，是企業(yè)核心競爭力的來源。員工的價值認同，才是企業(yè)文化得以發(fā)揮作用的前提。所以連鎖企業(yè)在企業(yè)文化方面的建設要更加貼近企業(yè)實際，在員工中更加具有認同感，增強文化對于員工的教育和引導能力。 兩點結論： 第一，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的擬訂與戰(zhàn)術的實施無不需要員工真正的理解和對總部制度的切實執(zhí)行到位，龐大的連鎖系統也絕不允許出現執(zhí)行斷層和扭曲，一旦執(zhí)行走樣，將危及整個連鎖系統的生存安全。連鎖企業(yè)應根據連鎖擴張的計劃建立相應的人才儲備。因為連鎖企業(yè)的成功在于“成功企業(yè)”的“成功復制”，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種“復制”不變形。這對于連鎖店的領導是一種大的挑戰(zhàn)。實

56、現員工“本土化”是保證連鎖成功的必要條件。因為“本土化”既減少了連鎖企業(yè)的人力成本，又保障了連鎖事業(yè)的迅速發(fā)展，還能夠讓連鎖終端很好地融入當地的市場。根據市場特點與崗位特點分配人才。市場如人，亦有自己的性格，只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免連鎖企業(yè)出現“水土不服”的癥狀。 第二，戰(zhàn)略性人才儲備以企業(yè)戰(zhàn)略為指導并構成企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，戰(zhàn)略性人才儲備應建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發(fā)展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰(zhàn)略相對應的人力資源需求

57、包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰(zhàn)略性人才儲備也構成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。戰(zhàn)略性人才儲備貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規(guī)模小、成長快的企業(yè)，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理轉變時，戰(zhàn)略性人才儲備的重要性就凸顯出來。在這一階段一個自發(fā)、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發(fā)、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至后勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不

58、能從戰(zhàn)略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰(zhàn)略角度考慮，以減輕企業(yè)增長導致的組織轉型痛苦。 　 參考文獻： 　　[1]邵沖.人力資源管理與概要[M].北京：中國人民大學出版社，2002. 　　[2]王元瓏.關于信息化與人力資源開發(fā)的探討[J].商場現代化，2006　　 [3]陳志國.新形勢下人力資源管理的趨勢與創(chuàng)新[J].當代經理人，2006 　　[4]陳群平.人力資源開發(fā)策略研究[J].經濟師，2005 　　[5]涂臺良.現代人力資源管理手冊[M].北京：清華大學出版社，2000. 　　[6]涂臺良.如何提高人力資源利用率[M].廣州：華南理工大學出版

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60、膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈

61、膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅

62、肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂

63、莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀

64、莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇

65、芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅

66、膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈蒞蒄螄袀膇莀螄羂莃芆螃膅膆蚄螂襖肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋袈袁肅薇袈羃芁蒃袇肆肅荿袆螅艿蒞裊羈膂蚃襖肀莇蕿袃膂膀蒅袂袂蒞莁葿羄膈芇薈肆莄薆薇螆膇蒂薆羈莂蒈薅肁芅莄薅膃肈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肇芁莁蟻螇肄芇蝕衿芀薅蠆肂肂薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈蚅螈