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1、 1、管理 所謂管理，就是通過(guò)發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的作用，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)、優(yōu)化組織資源配置，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。 2、組織文化 組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，逐步生成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng) 4、領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是一些人運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和影響組織和成員，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)的過(guò)程。 5、前饋控制 前饋控制是指發(fā)生在實(shí)際工作之前的控制。 1、以下哪一點(diǎn)是屬于“權(quán)變管理理論”的最大特點(diǎn)？（ ） A 重視人的因素 B 力求決策中減少個(gè)人藝術(shù)成份 C 根據(jù)不同的具體條件，采取相

2、應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式等 D 通過(guò)提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。 2、管理層次產(chǎn)生的主要原因是（ ）A 職能分工的需要 B 管理寬度的限制 C 權(quán)責(zé)明確的需要 D 部門劃分的需要 3、利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者采用的管理方法是（ ）A 利用—命令式B 溫和—命令式 C 商議式D 集體參與 4、科學(xué)管理的中心是（ ）A 制定工作標(biāo)準(zhǔn)B 提高效率 C 科學(xué)培訓(xùn)工人D 提高收入 5、需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（ ）A生理需要 B安全需要 C尊重需要 D社交需要 6、職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了（ ）A管理現(xiàn)代化 B管理專業(yè)化 C統(tǒng)一指揮 D統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)7、組

3、織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（ ）A塔式結(jié)構(gòu) B扁平結(jié)構(gòu) C事業(yè)部結(jié)構(gòu) D矩形結(jié)構(gòu)8、根據(jù)大衛(wèi)麥克利蘭關(guān)于人的自我實(shí)現(xiàn)的需要理論，如果一個(gè)人希望控制向上和向下的信息渠道以便對(duì)他人施加影響，那就表明他是一個(gè)（ ） A成就需要強(qiáng)的人 B社會(huì)交往需要強(qiáng)的人 C權(quán)力需要強(qiáng)的人 D激勵(lì)需要強(qiáng)的人 9、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對(duì)當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測(cè)定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，被稱為（ ）A領(lǐng)導(dǎo) B組織 C創(chuàng)新 D控制10、面對(duì)未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無(wú)法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。（ ） A確定型決策法 B風(fēng)險(xiǎn)型決策法　　C非確定型決策

4、法 D追蹤決策法11、亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中強(qiáng)調(diào)了（ ）A人際關(guān)系的重要性 B決策的重要性 C勞動(dòng)分工的重要性 D計(jì)劃的重要性12、馬克斯韋伯在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了（ ） A理想的行政組織體系理論 B人際關(guān)系學(xué)說(shuō) C　X－Y理論 D管理方格論 13、高層管理者所作的決策多屬于（ ）A程序化決策 B非程序化決策 C業(yè)務(wù)決策 D管理決策14、在工業(yè)企業(yè)中劃分有生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，這種劃分部門的方法叫做（ ）A職能部門化 B產(chǎn)品部門化 C市場(chǎng)部門化 D工藝過(guò)程部門化 15、根據(jù)期望理論，對(duì)被激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生最大激勵(lì)力量的情況是（ ）A期望值低，效價(jià)也低 B期望值低，效價(jià)高 C期望值

5、高，效價(jià)也高 D期望值高，放價(jià)低 1.C 2.B 3.D 4.B 5.A 6.B 7.A 8.C 9.D 10.B 11.C 12. A 13.B 14.A 15.C 三、簡(jiǎn)答題（每小題5分，共25分） 1、梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)是什么？ 梅奧的人群關(guān)系理論的內(nèi)容主要有下面幾點(diǎn)： 1）工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”（2分）；2）企業(yè)中存在著非正式組織（2分）；（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關(guān)系（1分） 2、組織文化有哪些特點(diǎn)？客觀性（1分） 個(gè)異性（1分） 民族性（1分） 穩(wěn)定性（2分） 3、管理者應(yīng)如何對(duì)待不同的組織環(huán)境？ 外部環(huán)境根據(jù)其對(duì)組織影

6、響的直接性，分為一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素（1分）。相應(yīng)地，在管理上也應(yīng)采取二種不同的方法，對(duì)于一般環(huán)境主要是如何主動(dòng)適應(yīng)它（2分）。對(duì)任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過(guò)努力加以管理的（2分）。 4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括正式權(quán)力非正式權(quán)力 （1）正式權(quán)力。正式權(quán)力包括強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)酬權(quán)力和懲戒權(quán)力（3分）；（2）非正式權(quán)力。非正式權(quán)力包括專才力量、激勵(lì)力量和鼓舞力量（2分）。 5、簡(jiǎn)述控制過(guò)程。 （1）制定標(biāo)準(zhǔn)與衡量實(shí)際工作績(jī)效（2分）；（2）將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（1分）；（3）采取管理行動(dòng)來(lái)調(diào)節(jié)和糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn) （五、論述題（20分） 試述企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

7、。 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)和增加社會(huì)福利方面所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)（5分）。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及到諸多方面，諸如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等（5分）。除此之外，就外部關(guān)系而言，企業(yè)還對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等相關(guān)社會(huì)組織及個(gè)人負(fù)有特定的社會(huì)責(zé)任（5分）?？傮w論述情況（5分）。 2.決策：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。（P84） ①?zèng)Q策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；（0.5分） ②決策要解決問(wèn)題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整；（0.5分）

8、 ③選擇調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式；（0.5分） ④決策時(shí)限：可為未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期，也可為較短時(shí)段。（0.5分）(P85-94,決策原則、依據(jù)、過(guò)程、影響因素、方法) 3.所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。（2分）P276 4. 工作激勵(lì)：激勵(lì)是指通過(guò)影響人們內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。（P237，2分）工作激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過(guò)程。（3分） 5.計(jì)劃：動(dòng)詞意義上的計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定

9、的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。這項(xiàng)行動(dòng)安排工作包括：在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式、進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動(dòng)詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此，計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)提供合理的實(shí)現(xiàn)方法。（p111） 1. 事后控制：是指在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制（不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理），注意力集中于結(jié)果上，目的是矯正今后活動(dòng)。是一種亡羊補(bǔ)牢式的控制。（P281，反饋控制，亦稱成果控制或事后控制。） 2. 組織設(shè)計(jì)：即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級(jí)之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作

10、并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種活動(dòng)。（P150-153，組織設(shè)計(jì)的原則） 3. 管理幅度：又稱管理跨度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)目。（P168） 4. 管理層次：是指組織最高層到最低層之間的層級(jí)數(shù)目。（P168） 二、簡(jiǎn)答題 1、梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)是什么？P18 答：（1）工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”（2分）；2）企業(yè)中存在著非正式組織（2分）；（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關(guān)系（1分） 2、組織文化有哪些特點(diǎn)？（P207，課本內(nèi)容是：超個(gè)體的獨(dú)特性，相對(duì)穩(wěn)定性，融合繼承性，發(fā)展性。）答：客觀性（1分） 個(gè)異性（1分） 民族性（1

11、分） 穩(wěn)定性（2分） 3、管理者應(yīng)如何對(duì)待不同的組織環(huán)境？ 答：外部環(huán)境根據(jù)其對(duì)組織影響的直接性，分為一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素（1分）。相應(yīng)地，在管理上也應(yīng)采取二種不同的方法，對(duì)于一般環(huán)境主要是如何主動(dòng)適應(yīng)它（2分）。對(duì)任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過(guò)努力加以管理的（2分）。 4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成。 答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括正式權(quán)力非正式權(quán)力： （1）正式權(quán)力。正式權(quán)力包括強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)酬權(quán)力和懲戒權(quán)力（3分）；（2）非正式權(quán)力。非正式權(quán)力包括專才力量、激勵(lì)力量和鼓舞力量（2分）。 5、簡(jiǎn)述控制過(guò)程。P282 （1）制定標(biāo)準(zhǔn)與衡量實(shí)際工作績(jī)效（2分）；（2）將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（

12、1分）；（3）采取管理行動(dòng)來(lái)調(diào)節(jié)和糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（2分）。 1、管理的任務(wù)是“正確地做正確的事”。 答：管理工作需要通過(guò)綜合運(yùn)用組織中的各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這涉及效率和效果兩個(gè)方面。（2分）如果說(shuō)效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關(guān)的問(wèn)題。（2分）管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來(lái)確保組織效率和效果雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分） 3、直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。（2分）直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：（2分）

13、①保證了集中統(tǒng)一的指揮；②能充分發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要有：（2分） ①各職能單位自成體系，不免有本位主義的觀念，常造成溝通的阻礙，很難達(dá)到和諧合作的效果； ②若職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)； ③職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，如公司產(chǎn)品或業(yè)務(wù)增多時(shí)或要單獨(dú)完成某一功能時(shí)； ④增加管理費(fèi)用；⑤增加主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。 5、簡(jiǎn)述前饋控制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。P280 答：前饋控制，又稱為預(yù)先控制或事前控制，是在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。（2分）前饋控制的優(yōu)點(diǎn)

14、主要有以下幾個(gè)方面：（2分） ①可防患于未然。由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端。 ②適用于一切領(lǐng)域所有工作；③針對(duì)條件的控制，不對(duì)人，易于被接受并實(shí)施。由于是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對(duì)具體人員，因而不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。前饋控制的缺點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分）①需要大量及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；②需要管理人員對(duì)工作過(guò)程非常了解；③需要及時(shí)了解新情況、新問(wèn)題。3. 簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。 P133-136 答：① 具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。 ② 實(shí)行參與管理，是一種民主管理。 ③實(shí)行自我控制，是一

15、種自覺的管理。 ④注重管理實(shí)效，是一種成果管理。 4 、簡(jiǎn)答目標(biāo)管理及其過(guò)程。P133-136 答：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí) 管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式 。目標(biāo)管理的過(guò)程來(lái)看，大致可分為四個(gè)步驟 ： 第一步：建立目標(biāo)體系。 第二步：明確責(zé)任。第

16、三步：組織實(shí)施。 第四步：考評(píng)和反饋 。 4. 如何提高激勵(lì)的有效性？ 答：提高激勵(lì)的有效性必須注意兩個(gè)方面： 一是要根據(jù)有效激勵(lì)的要求進(jìn)行激勵(lì)。 ① 獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為； ② 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別； ③ 掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度； ④ 激勵(lì)時(shí)要因人而異； ⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。 二是要采用科學(xué)的手段和方法進(jìn)行激勵(lì)。 ①做好思想政治工作； ②進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲； ③ 提供好的工作設(shè)計(jì)； ④實(shí)行職工參與管理； ⑤注重培訓(xùn)激勵(lì)； ⑥實(shí)行榜樣激勵(lì)。 2、下表是對(duì)不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。 （ 8 分） 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 基層管理者

17、 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14% 答：基層管理者側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)等職能，中層管理者側(cè)重于組織和領(lǐng)導(dǎo)等協(xié)調(diào)性職能，高層管理者側(cè)重于計(jì)劃和控制等全局性的職能。 P8 3、如何理解授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 答：①授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化的權(quán)力分配形式，分權(quán)中還有一種制度化分分配權(quán)力的方式。 ②授權(quán)可以隨時(shí)被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)剝奪。 ③授權(quán)時(shí)會(huì)考慮個(gè)人感情因素，而制度性分權(quán)則和個(gè)人情感無(wú)關(guān)。 4、簡(jiǎn)答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源與類型。 答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來(lái)自

18、兩個(gè)方面：一是來(lái)自于職位的權(quán)力，二是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。 類型有五種：懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)、模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。 懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)屬于個(gè)人權(quán)力。 2 、如何正確處理直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系？（P171，職權(quán)的三種形式） 答：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。 授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 3 、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)有哪些？（P124，課本更詳細(xì)） 答：⑴計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長(zhǎng)

19、，涉及范圍寬廣；⑵計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性； ⑶計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來(lái)得到再次或重復(fù)的使用；⑷計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度不確定性，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，能在不確定中選定企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方向。 3、組織文化的形成機(jī)制。 答：組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。（ 1 ）組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的 （ 2 ）組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范（ 3 ）組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的

20、結(jié)果 3、決策的特點(diǎn)。 答：（1）目標(biāo)性：目標(biāo)是未來(lái)完成任務(wù)的標(biāo)志；（2）可行性：要注意實(shí)施條件的限制；（3）選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性；4）滿意性：選擇方案的原則：滿意原則，非最優(yōu)原則；（5）過(guò)程性：組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過(guò)程。（6）動(dòng)態(tài)性：是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。 ３、有效溝通的原則。 答：（1）明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通。（2）培養(yǎng)聽的藝術(shù)。（3）創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。（4）縮短信息傳遞鏈。（5）建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通。（6）建立非管理工作組。（7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。 五、

21、論述題（20分） 1.試述企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。 答：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)和增加社會(huì)福利方面所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)（5分）。 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及到諸多方面，諸如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等（5分）。除此之外，就外部關(guān)系而言，企業(yè)還對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等相關(guān)社會(huì)組織及個(gè)人負(fù)有特定的社會(huì)責(zé)任（5分）。總體論述情況（5分）。 2、試論述：計(jì)劃與控制的關(guān)系。 答：控制與計(jì)劃既互相區(qū)別，又緊密聯(lián)系：計(jì)劃制定出來(lái)以后，就要組織實(shí)施。由于主、客觀等多方面的原因，計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)偏差，如外部環(huán)境的變化、制定計(jì)

22、劃時(shí)對(duì)內(nèi)部條件的估計(jì)不足，或者由于任務(wù)執(zhí)行者的機(jī)會(huì)主義行為等都會(huì)引起計(jì)劃執(zhí)行時(shí)發(fā)生偏差。為了保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)施控制。 管理控制與計(jì)劃是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。計(jì)劃不僅確定了組織的目標(biāo)，還制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施。從計(jì)劃的角度講，這些措施是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的規(guī)范和約束，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從控制的角度看，計(jì)劃中的措施又是控制的手段和方式，同樣也是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，一切有效的控制方法同時(shí)也是計(jì)劃方法或計(jì)劃本身，如預(yù)算、程序，它們既是控制方法，同時(shí)也是計(jì)劃。 計(jì)劃是控制的前提，控制是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。計(jì)劃為控制提供了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有這些依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，控制就不可能進(jìn)行。控制對(duì)計(jì)劃的保證作

23、用，是因?yàn)榭刂乒ぷ饕?jīng)常地將計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，并進(jìn)行改進(jìn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終運(yùn)行在計(jì)劃所規(guī)定的軌道上，保證了計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 控制為制定新一輪計(jì)劃提供了依據(jù)。在多數(shù)情況下，控制工作是一個(gè)管理過(guò)程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理過(guò)程的開始?？刂浦邪l(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和產(chǎn)生的原因，在制定下一輪計(jì)劃時(shí)，是必須考慮的因素，從而使新一輪計(jì)劃更加符合實(shí)際。 六、材料分析題（15分） 直到 80 年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來(lái)臨一樣是可以預(yù)測(cè)和永恒不變的，每年都會(huì)有?，F(xiàn)在不再是這樣！報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。過(guò)去用工資形式來(lái)表現(xiàn)的表?yè)P(yáng)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝

24、信這些無(wú)法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出 5 萬(wàn)多封這樣的感謝信。 當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來(lái)越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的！”這樣稱贊方式代替了它們。 1993 年美國(guó)對(duì) 3200 個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 60% 的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而 1988 年只占 20% 。調(diào)查還表明， 14% 的公司采用一次性獎(jiǎng)金而不是年度加薪。這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一部分。 問(wèn)題： 請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵(lì)方式改變的原因。 主要從以下（一）馬斯洛 需要層次論的內(nèi)容 生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要 （

25、二） 需求遞進(jìn)的規(guī)律 馬斯洛認(rèn)為 , 人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律 , 在較低層次的需要得到滿足之前 , 較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大 , 更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要 . 當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對(duì)的滿足后 , 下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位 , 成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿Α? （三） 聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo) 1. 管理 答：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。（3分） 它有四層含義： ①管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的地進(jìn)行的過(guò)程。（0.5分） ②管理

26、工作的過(guò)程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，它們成為管理的基本職能。（0.5分） ③管理工作要通過(guò)綜合運(yùn)用組織中的各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（0.5分） ④管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。（0.5分） 2. 決策 答：所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。（3分） ①?zèng)Q策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；（0.5分） 　?、跊Q策要解決問(wèn)題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整；（0.5分） 　?、圻x擇調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式；（0.5分）

27、　?、軟Q策時(shí)限：可為未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期，也可為較短時(shí)段。（0.5分） 3. 控制 答：所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。（2分） 4. 激勵(lì)與工作激勵(lì) 答：激勵(lì)是指通過(guò)影響人們內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。（2分） 工作激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過(guò)程。（3分） 5. 動(dòng)詞屬性的計(jì)劃 答：動(dòng)詞意義上的計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。這項(xiàng)行動(dòng)安排工作包括：在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解

28、任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式、進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動(dòng)詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此，計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)提供合理的實(shí)現(xiàn)方法。（3分） 二、簡(jiǎn)答題（56＝30分） 1. 管理的任務(wù)是“正確地做正確的事”。 答：管理 任務(wù)就是正確地做正確的事。管理工作需要通過(guò)綜合運(yùn)用組織中的各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這涉及效率和效果兩個(gè)方面。（2分）如果說(shuō)效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關(guān)的問(wèn)題。（2分）管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來(lái)確保組織效率和效果雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分） 2. 泰羅科學(xué)管理理論的內(nèi)容

29、。 泰勒科學(xué)管理理論的內(nèi)容概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)： ①工作定額原理。工作定額是指工作過(guò)程中勞動(dòng)消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。具體指合理地確定工人在單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量或是確定工人完成單位產(chǎn)品的時(shí)間耗費(fèi)。在當(dāng)時(shí)主要是確定合理的日工作量。（1分） 　　②標(biāo)準(zhǔn)化原理。標(biāo)準(zhǔn)化原理是指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，而且工人所使用的工具、機(jī)器、材料和所在工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?。?分） 　　③能力與工作相適應(yīng)原理（挑選工人）。所謂能力與工作相適應(yīng)原理，是指主張一改工人挑選工作的傳統(tǒng)，而堅(jiān)持以工作挑選工人，每一個(gè)崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率?。?分） 　　④差別計(jì)件

30、工資制。泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時(shí)間上無(wú)法確切的體現(xiàn)出來(lái)；他認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額！（1分） 　?、萦?jì)劃和執(zhí)行相分離原理。（1分） ⑥職能制組織結(jié)構(gòu)。（1分） 3. 直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。（2分） 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：（2分） ①保證了集中統(tǒng)一的指揮； ②能充分發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要有：

31、（2分） ①各職能單位自成體系，不免有本位主義的觀念，常造成溝通的阻礙，很難達(dá)到和諧合作的效果； ②若職能部門權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)； ③職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，如公司產(chǎn)品或業(yè)務(wù)增多時(shí)或要單獨(dú)完成某一功能時(shí)； ④增加管理費(fèi)用； ⑤增加主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。 4. 公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示。 答：公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。（1分） 第二，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（1分） 第三，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平

32、心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。?分） 第四，為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。（2分） 5. 簡(jiǎn)述前饋控制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：前饋控制，又稱為預(yù)先控制或事前控制，是在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。（2分） 前饋控制的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾

33、個(gè)方面：（2分） ①可防患于未然。由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端。 ②適用于一切領(lǐng)域所有工作； ③針對(duì)條件的控制，不對(duì)人，易于被接受并實(shí)施。由于是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對(duì)具體人員，因而不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。 前饋控制的缺點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分） ①需要大量及時(shí)和準(zhǔn)確的信息； ②需要管理人員對(duì)工作過(guò)程非常了解； ③需要及時(shí)了解新情況、新問(wèn)題。 三、選擇題（152＝30分） 1、高級(jí)工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對(duì)李華的工

34、作起到激勵(lì)作用？（ ） A調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)。 B調(diào)整工資水平和福利措施。 C給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦。 D以上各條都起不到激勵(lì)的作用。 　　　　　 2、在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會(huì)制定的政策。對(duì)總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說(shuō)法最恰當(dāng)？（ ） A這樣的管理著一定不擁有公司的股票。 B這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策。 C這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策。 D這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的決策，但職工思想政治工作除外。 3、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（ ） A部門劃分與結(jié)構(gòu)形成。

35、B職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配。 C管理人員的素質(zhì)和能力。 D職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。 4、非管理性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度：（ ）　　 A增加。 B不變。 C減少。 D擴(kuò)大。 5、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是： （ ） A立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。 B深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。 C只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽之任之。 D正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。 6、許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所在地具

36、有的最大優(yōu)點(diǎn)是：（ ） A能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。　 B加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。 C每個(gè)下級(jí)能夠得到多人上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。　　 D命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。 7、一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門 （ ） A職能。 B產(chǎn)品。 C地區(qū)。 D矩陣結(jié)構(gòu)。 8、汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（ ） A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B該公司在組織

37、運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。 C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多?！　該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 9、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫(kù)房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況……。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者? （ ）　 A、　1.1型。 B　5.5型。 C　9.1型。 D　1.9型。 10、比較馬斯洛的需求層次理論和

38、赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（ ）　　 A生理和自尊的需要。　　　B生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 C生理、安全和社交的需要?！　? D安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 　　　 11、當(dāng)一位30~40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是：（注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)）：（） A高額獎(jiǎng)金。 B配備最好的研究條件。 C提職。 D精神獎(jiǎng)勵(lì)（如評(píng)為勞模）。 12、“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要：（ ）　　 A預(yù)先控制。 B實(shí)時(shí)控制。 C反饋控制。 D前饋控制。 　

39、　 13、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是：（） A糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃。 B調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差。 C反饋控制和前饋控制。D前饋控制和反饋控制。14、統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：（ ）　　　　 Ａ突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。Ｂ靈活、及時(shí)和適度?！。每陀^、精確和具體。Ｄ協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。　　15、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部

40、、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（ ） A 職能部門化和顧客部門化。 B顧客部門化和職能部門化。 C 均為職能部門化。 D 均為顧客部門化。 1.A 2.C 3.D 4.C 5.D 6.D 7.C 8.D 9.A 10.C 11.B 12.A 13.A 14.A 15.A 五、論述題答案要點(diǎn)（10分） 雙因素理論的貢獻(xiàn)（3分） ⑴該理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)措施以后并不能一定就帶來(lái)滿意； （1分） ⑵滿足各

41、種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；（1分） ⑶要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性；（1分） 雙因素理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的指導(dǎo)意義：（7分） ⑴管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，使職工在勞動(dòng)和工作中感受到成就、責(zé)任和成長(zhǎng)。管理者還須經(jīng)常給予職工表?yè)P(yáng)和賞識(shí)，使他們感到自己受人重視和尊重。（1.5分） ⑵管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。（1.5分） ⑶當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問(wèn)題還沒有解決，所以工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保

42、健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。（2分） ⑷隨著溫飽問(wèn)題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。（2分） 03管理學(xué)試題答案要點(diǎn) 一、單項(xiàng)選擇題 1、汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（ ） A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。 C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。　D該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 2 、管理學(xué)理論的構(gòu)建者A法約爾是（ ） A 美國(guó)人 B法國(guó)人 C英國(guó)人 D德國(guó)人 3 、某企業(yè)打算開發(fā)

43、一種新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)銷路可能有三種自然狀態(tài)：銷路好，銷路一般，銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道?，F(xiàn)有兩個(gè)方案可供選擇，即自行開發(fā)和購(gòu)買專利。預(yù)計(jì)這兩個(gè)方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值為 方案 　　　　銷路好 銷路一般 銷路較差 自行開發(fā)　　 500 　　　300 　　100 購(gòu)買專利 　　800 　　　500　　 -100 用后悔值法判斷選擇的結(jié)果應(yīng)是（ ）。 A自行開發(fā) B購(gòu)買專利 4 、在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾想竟得到了撤職的處分

44、。對(duì)這件事的最合理解釋是（ ） A該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他 B炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D炮兵連長(zhǎng)沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 5 、非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)是( ) A效率邏輯 B任務(wù)邏輯 C目標(biāo)邏輯 D感情邏輯 6 、深層的企業(yè)文化是指（ ） A廠容廠貌 B職工風(fēng)貌 C組織體中廣大員工共同的意識(shí)形態(tài) D產(chǎn)品形象 7 、中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但目前許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明：（ ） A雙因素理論在中國(guó)不怎么適用 B保健和激勵(lì)因素的具

45、體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一致的 C防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任 D將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的 8 、如果較低一級(jí)做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度（ ）相反，如果下級(jí)做出的決策無(wú)關(guān)緊要，則分權(quán)程度較（ ）。 A低、高 B高、低 C高、高 D低、低 9 、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了

46、如此大的影響力？ A 個(gè)人影響權(quán) B 專長(zhǎng)權(quán) C 法定權(quán) D A和C 10 、以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（ ） A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物 B窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng) C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn) D一個(gè)生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作 11 、能提高士氣的溝通方式是（ ） AＹ式 B輪式 C圓周式 D全通道式 12 、長(zhǎng)期計(jì)劃往往是（ ） A戰(zhàn)略性計(jì)劃 B戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C年度計(jì)劃 D綜合計(jì)劃 13 、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營(yíng)的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A直線制 B職能制 C直線職能制 D事業(yè)

47、部制 14 、管理的核心是處理 ( ) A人與物的關(guān)系 B物與物的關(guān)系 C各種人際關(guān)系 D隸屬關(guān)系 15 、某技術(shù)專家原來(lái)從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精、績(jī)效顯著，近來(lái)被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該是：( ) A放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作 B重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí) C以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通與理解 D在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作 1 、D 2 、B 3 、B 4 、C 5 、D 6 、C 7 、C 8 、B 9 、D 10 、D 11 、C 12 、A 13 、D 14

48、、C 15 、C 二、判斷說(shuō)明題 1、企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。 利潤(rùn)最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo) 2、參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。 √ 3.、支持和關(guān)懷下屬的領(lǐng)導(dǎo)肯定是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。 錯(cuò)誤。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該支持和關(guān)懷下屬，還必須關(guān)心工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4.、組織設(shè)計(jì)的根本目的是人人有事做。 錯(cuò)誤。組織設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)是事事有人做。 5、一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。 正確。不同的組織層次應(yīng)該有不同的組織職能。處于不同層次上的管理者必須遵循職責(zé)明確的原則，在相應(yīng)的組織層次上盡職盡責(zé)，而不能越權(quán)或失職。 2、簡(jiǎn)述管理的科學(xué)性與藝

49、術(shù)性是統(tǒng)一的。 管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來(lái)指導(dǎo)人們從事管理實(shí)踐。 管理并不能為管理者提供解決一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問(wèn)題的解決，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。 3、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。 ① 具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。 ② 實(shí)行參與管理，是一種民主管理。 ③實(shí)行自我控制，是一種自覺的管理。 ④注重管理實(shí)效，是一種成果管理。 4、如何提高激勵(lì)的有效性？ 提高激勵(lì)的有效性必須注意兩個(gè)方面： 一是要根據(jù)

50、有效激勵(lì)的要求進(jìn)行激勵(lì)。 ① 獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為； ② 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別； ③ 掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度； ④ 激勵(lì)時(shí)要因人而異； ⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。 二是要采用科學(xué)的手段和方法進(jìn)行激勵(lì)。 ①做好思想政治工作； ②進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲； ③ 提供好的工作設(shè)計(jì)； ④實(shí)行職工參與管理； ⑤注重培訓(xùn)激勵(lì)； ⑥實(shí)行榜樣激勵(lì)。 四、計(jì)算題 1 、某企業(yè)經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，單位變動(dòng)成本 12 元，年固定成本 300,000 元，銷售單價(jià) 20 元，本年實(shí)際銷售量 40,000 件。試計(jì)算： ⑴盈虧平衡點(diǎn)的銷售量。 （2分） ⑵分析該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。（3分） 盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為： 300000/

51、（ 20-12 ） =37500 件。因?yàn)楸酒髽I(yè)本年實(shí)際銷售 400000 件，所以該企業(yè)經(jīng)營(yíng)為盈利。 2 、某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)的資料如下：需求量高的概率是 0.3 ，需求量中等的概率是 0.5 ，需求量低的概率是 0.2 。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇，一是新建一個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)車間，投資需 140 萬(wàn)元；二是擴(kuò)建原有車間，需投資 60 萬(wàn)元。如果新建，在高需求情況下，年可獲收益 170 萬(wàn)元，中需求情況下，年可獲收益 90 萬(wàn)元，低需求情況下沒有收益；如果擴(kuò)建，高需求情況下年可獲收益 100 萬(wàn)元，中需求情況下，年可獲收益 50 萬(wàn)元，低需求情況下，年可獲收益 20 萬(wàn)元。

52、 要求用決策樹法評(píng)價(jià)選擇最優(yōu)方案。 （10分） 圖略。新建情況下， (0.3*170+0.5*90+0.2*0)*3-140=148 萬(wàn)元； 擴(kuò)建情況下：（ 0.3*100+0.5*50+0.2*20 ） *3-60=117 萬(wàn)元。 經(jīng)比較，選擇新建。 五、案例分析題。 D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 　　逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案做作出了先實(shí)

53、行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 　　生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)

54、其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50％。 　　改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減

55、少。 　 引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 根據(jù)案例內(nèi)容，回答以下問(wèn)題： 1、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（　　） A減少?zèng)Q策層次B精簡(jiǎn)人員 C經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D提高決

56、策效率 2、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： （　?。? A企業(yè)科技人員地位下降B企業(yè)科技人員收入下降C企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 3、對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（　?。? A帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益　C帶來(lái)了人事變更D獲得了新的管理方式 4、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： （　?。? A決策混亂　B企業(yè)文化不一致　C總廠資金回收困難D企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（　?。? A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B合資合作是大勢(shì)所趨 C經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 1、D

57、 2、D 3、B 4、D 5、A 六、論述題 論述計(jì)劃與決策的關(guān)系。 計(jì)劃與決策是什么關(guān)系？?jī)烧咧姓l(shuí)的內(nèi)容更為寬泛，或者說(shuō)哪一個(gè)的概念是被另一個(gè)包容的？管理理論研究中對(duì)這個(gè)問(wèn)題有著不同的認(rèn)識(shí)。 有人認(rèn)為，計(jì)劃是一個(gè)較為寬泛的概念，作為管理的首要工作，計(jì)劃是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過(guò)程，決策只是這一過(guò)程中的某一階段的工作內(nèi)容。以法約爾為代表。 而以西蒙為代表的決策理論學(xué)派則強(qiáng)調(diào)，管理就是決策，決策是包括情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、抉擇活動(dòng)和審查活動(dòng)等一系列活動(dòng)的過(guò)程；決策是管理的核心，貫穿于管理過(guò)程。因此，決策不僅包括了計(jì)劃，而且包容了整個(gè)管理，甚至就是管理本身。 我們認(rèn)為，決

58、策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念： 首先，計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的。說(shuō)計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，是因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問(wèn)題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。 　　其次，計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的。因?yàn)椋旱谝唬瑳Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃任務(wù)的安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)的實(shí)施提拱了組織保證。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。決策制定過(guò)程中，不論是對(duì)內(nèi)部能力優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的分析，還

59、是在方案選擇時(shí)關(guān)于各方案執(zhí)行效果或評(píng)價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃。反過(guò)來(lái)，計(jì)劃的編制過(guò)程，既是決策的組織落實(shí)過(guò)程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂的過(guò)程。無(wú)法落實(shí)的決策，或者說(shuō)決策選擇的某些任務(wù)無(wú)法安排，必然導(dǎo)致決策一定程度的調(diào)整。 03管理、會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè) 管理學(xué)試題答案要點(diǎn) 二、判斷題 1 、錯(cuò)，改為職務(wù)劃分與設(shè)計(jì) 2 、錯(cuò)，改為技術(shù)技能 3 、錯(cuò)，改為更重視效果 4 、對(duì) 5 、對(duì) 03管理、會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題 一、名詞解釋（每題 3 分，共 15 分） 1、組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作是部門劃分。 2、就一個(gè)管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概

60、念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。 3、在處理管理中的效率與效果關(guān)系時(shí)，應(yīng)更重視效率問(wèn)題。 4、“研究分析事與人的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。 5、在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對(duì)于人性的認(rèn)識(shí)。例如，采用“胡羅卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是“經(jīng)濟(jì)人”。 二、選擇題（每小題1分，共20分） 1 、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長(zhǎng)1人 ，車間主任4人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長(zhǎng) 的管理幅度為：（ ） A 4 B

61、 7 C 22 D 23 2 、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營(yíng)的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制 3 、S公司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機(jī)廠，幫助加強(qiáng)管理，真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用S公司自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)，一年下來(lái)使該企業(yè)扭虧為盈。這一情況表明： A品牌對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)非常重要，創(chuàng)出了品牌就有了一切 B先進(jìn)企業(yè)幫助落后企業(yè)，只要協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理就能取得成功 C質(zhì)量越高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也就會(huì)越好 D該虧損洗衣機(jī)廠的基礎(chǔ)還是不錯(cuò)的，否則就將很難在一年內(nèi)扭虧為盈 4 、長(zhǎng)期計(jì)劃往往是（ ） A 戰(zhàn)略

62、性計(jì)劃 B 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C 年度計(jì)劃 D 綜合計(jì)劃 5 、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在 20 世紀(jì) 70 年代后 5 年就擠垮了 100 多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說(shuō)明了哪種觀點(diǎn)（ ） A 決策對(duì)企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要 B 技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力 C 技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入 D 技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會(huì)環(huán)境條件 6 、當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：（?。? A管理層次復(fù)雜化 B組織結(jié)構(gòu)扁平化

63、C管理寬度日益減少 D縱式結(jié)構(gòu)受到歡迎 7 、祥龍公司原是一家以生產(chǎn)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60 年代開始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化，公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙，對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)缺乏反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為： A重新明確公司業(yè)務(wù)定位 B進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力 D加強(qiáng)人力資源管理 8 、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是（ ） A 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品削價(jià) B 違紀(jì)職工的處理 C 例行的客戶回訪 D 給部門配備辦公電腦 9 、管理控制和一般

64、控制，同是一個(gè)（ ）。 A 信息反饋過(guò)程 B 信息接收過(guò)程 C 　管理過(guò)程 D 控制過(guò)程 10 、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論（ ） A 　對(duì)于具體的人來(lái)說(shuō)，其行為主要受到主導(dǎo)需求的影響 B 　越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大 C 　任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等 D 　層次越高的需求，其對(duì)于人們所能產(chǎn)生的影響也越大 11 、雙因素激勵(lì)理論是有代表性激勵(lì)理論中的（ ） A 內(nèi)容型激勵(lì)理論 B 過(guò)程型激勵(lì)理論 C 行為改造型激勵(lì)理論 D 需要理論 12 、在某小企業(yè)一次中高層管理人員會(huì)議上發(fā)生了如下爭(zhēng)執(zhí)：“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理反駁道?！澳沐e(cuò)了”，研究開發(fā)部門的經(jīng)理打斷說(shuō)，“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！薄澳銈冋f(shuō)些什么呀?”營(yíng)銷經(jīng)理反問(wèn)道，“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才什么事都不會(huì)發(fā)生呢!”最后，一位會(huì)計(jì)師氣憤地說(shuō)：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷都無(wú)關(guān)緊要，如果不是我們對(duì)結(jié)果做了記錄，誰(shuí)會(huì)知道發(fā)生了什么?”這段對(duì)話最可能在何種類型的組織中出現(xiàn)? A職能結(jié)構(gòu)　B簡(jiǎn)單