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1、應(yīng)用教練技術(shù)，讓文化與運(yùn)營相得益彰 “文化與經(jīng)營 ”各披一張皮， 說一套， 做一套，這是中國企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域里較為普遍的 現(xiàn)象。 很多傳統(tǒng)管理專家以及企業(yè)文化領(lǐng)域的專家學(xué)者紛紛發(fā)表看法， 但筆者尚未接觸到非 常實效的解決方法。 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授魏杰在某報 《中國企業(yè)文化之痛》 專題采訪 中也認(rèn)為 “中國企業(yè)文化要隨著企業(yè)理念的提升而發(fā)展，我看還需要 20 多年才能成型。 ” 由 此可見， 對于中國企業(yè)來說， 文化建設(shè)確實屬于疑難雜癥， 我們要想在短時間內(nèi)普遍取得卓 越成就，是一件極為艱難的事情，基本是可望而不可及。 如果我們能夠應(yīng)用教練技術(shù)， 或許可以為中國企業(yè)文化建設(shè)者

2、提供全新的整套解決方案。 組織教練專家沈軍教練的管理教練實操技術(shù)模型包括 “精準(zhǔn)目標(biāo)、理清現(xiàn)狀、關(guān)鍵價值鏈、 行動目標(biāo)、行動計劃、行動以及行動后跟進(jìn) ” ，下面就讓我們借鑒管理教練技術(shù)的方法和思 路，通過相關(guān)步驟的具體展開，希望讀者可以從中受到啟發(fā)。 第一步：精準(zhǔn)目標(biāo) 當(dāng)事人： “文化和運(yùn)營各披一張皮 ” 的現(xiàn)象， 在我們公司也很明顯。作為具體的文化管理 者，我很苦惱，也很委屈。因為公司里的任何問題，可以歸根結(jié)底到企業(yè)文化，歸根結(jié)底是 文化管理部門的問題。 教練：您剛才所說的情況，或許確實存在，可能是事實。不過，您是否知道，建設(shè)企業(yè) 文化的目的是什么呢？ 當(dāng)事人：我覺得，建

3、設(shè)企業(yè)文化，是為了統(tǒng)一全員價值觀、增強(qiáng)團(tuán)隊成員的凝聚力和歸 宿感、約束制度管不到的工作行為，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提升。 教練： 您的這種觀點， 只是文化管理部門的觀點， 還是已經(jīng)成為企業(yè)整個管理團(tuán)隊普遍 的共識呢？ 當(dāng)事人：據(jù)我個人的調(diào)查， 大多數(shù)的管理者認(rèn)為，文化建設(shè)是文化管理部門的事情，他 們的職責(zé)是認(rèn)真地做好具體業(yè)務(wù)， 他們對于企業(yè)文化是什么以及建設(shè)企業(yè)文化所能產(chǎn)生作用 是不太了解的。 教練： 基層員工對企業(yè)文化的了解有多少？認(rèn)同文化的比例有多少？在工作中不折不扣 執(zhí)行文化的又有多少呢？ 當(dāng)事人：沒有做過這方面的調(diào)查，我手上沒有具體的數(shù)據(jù)。不過， 在平常的具體工作接 觸中，

4、 “上有政策、下有對策 ”的現(xiàn)象比較普遍，每個部門的經(jīng)營決策多從門本位主義出發(fā)。 譬如， 公司沒有統(tǒng)一的績效政策， 強(qiáng)勢的部門有績效考核， 相對弱勢的部門績效考核會少一 點，還有不少部門根本就沒有績效考核，做好做壞一個樣，做與不做一個樣。因此，企業(yè)整 體業(yè)績的好壞，有些人很關(guān)心，有人則漠不關(guān)心。 目前來看， 企業(yè)文化管理方面存在幾種傾向： 一種是文化保守的傾向， 不能滿足企業(yè)進(jìn) 步及適應(yīng)環(huán)境的需要；一種是亞文化固化傾向，且影響力越來越大，樹大根深；一種是外來 文化的強(qiáng)勢進(jìn)入，導(dǎo)致原有優(yōu)秀文化的生存空間萎縮。 教練： 通過以上對話，在文化建設(shè)方面， 如果我們能夠改變目前格局， 您渴

5、望獲得哪些 成果？ 當(dāng)事人：如果能夠改變現(xiàn)狀的話，我希望可以獲得以下成果： 1、建立健全一套科學(xué)、 合理的價值體系，全面梳理現(xiàn)行管理制度，建立一支專職的精干隊伍， 確保政令暢通， 知行 合一； 2、高層布道，中層示范，基層認(rèn)同，層層監(jiān)督，實施到位； 3、創(chuàng)新文化傳播渠道及 傳播方式， 確立全員參與文化建設(shè)的氛圍， 告別孤軍奮戰(zhàn)的局面； 4、 加強(qiáng)系統(tǒng)的文化培訓(xùn)， 對于新員工是標(biāo)準(zhǔn)版的文化入模培訓(xùn)， 對于中高層管理者和基層執(zhí)行者開展不同主題的培訓(xùn)， 對于外部客人則提供精要簡明的文化培訓(xùn)。 教練：如果要獲得上述成果的話，您希望用多久的時間完成？ 當(dāng)事人： 上述目標(biāo)全部實現(xiàn)的話，

6、考慮各方面的因素以及資源配合， 估計要用兩到三年 的時間，才能在企業(yè)運(yùn)營管理當(dāng)中產(chǎn)生應(yīng)有的作用，并且形成良好的習(xí)慣。 第二步：理清現(xiàn)狀 教練：您對企業(yè)中現(xiàn)有的文化價值體系作怎樣的判斷？ 當(dāng)事人：據(jù)我的了解，現(xiàn)有的企業(yè)文化價值體系整理出來之后， 就很少大的變動。當(dāng)然， 它在過去的企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中， 起著某種程度的作用。 但從當(dāng)前運(yùn)營以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要 求來看，原有的文化價值體系肯定是無法滿足的。 一是企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有上百倍的增長； 二是 企業(yè)成員不斷在新舊更替，人數(shù)也是上百倍的增長；三是組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力配置、責(zé)任分擔(dān)、 運(yùn)行流程都產(chǎn)生了巨大的變化； 四是外部環(huán)境變化更是一日千里。 由

7、此可見，對于原有的文 化價值體系，我們有必要進(jìn)行較大幅度的創(chuàng)新，這是一項迫不及待的任務(wù)。 教練：現(xiàn)行的管理制度與原有價值體系吻合度有多度？如何才能與創(chuàng)新的價值體系相適 配？ 當(dāng)事人：管理制度每年都在進(jìn)行修改，可以基本保證運(yùn)營的需要。 但是，由于文化價值 體系的滯后性，導(dǎo)致管理制度的制定及修訂缺乏方向的導(dǎo)引。 因此，原有企業(yè)文化價值體系 經(jīng)過創(chuàng)新梳理之后，我們必須對現(xiàn)行的管理制度進(jìn)行全面審計和審查， 以確保企業(yè)的規(guī)章制 度與創(chuàng)新之后的文化價值體系不致于產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突。 教練：現(xiàn)有的文化建設(shè)隊伍整體表現(xiàn)怎么樣？ 當(dāng)事人：自企業(yè)設(shè)置文化管理部門之后， 我們就在內(nèi)部各單位設(shè)立了文化干事職

8、位， 規(guī) 模大的部門還設(shè)有專職的文化專職。文化管理部門一直給自己的定位是管理、策劃、組織、 考核及培訓(xùn)。下屬的文化干事及文化專員，大部分單位都是兼職的。而且， 文化管理部門對 于文化干事及文化專員的權(quán)力約束性比較小， 各單位文化建設(shè)做得好不好， 主要看該單位第 一把手的重視程度。另外，就現(xiàn)有的文化干事及文化專員而言， 他們在本單位的管理、策劃、 組織、考核及培訓(xùn)功能有限，專業(yè)能力相對欠缺。因此，從專業(yè)管理角度來看，這也是一塊 比較嚴(yán)重的短板。 教練：目前，在企業(yè)里，高層、中層、基層在文化建設(shè)中各自起到了什么樣的作用呢？ 當(dāng)事人：據(jù)我的了解，就高層而言，董事長、總裁比較重視文化建設(shè)

9、和文化傳播，其它 分管業(yè)務(wù)的副總裁、總監(jiān)在文化建設(shè)和文化傳播方面的重視程度因人而異； 而在中層，各部 門、各科室負(fù)責(zé)人對于文化建設(shè)和文化傳播也出現(xiàn)因人而異的情況， 且未能有效地起到中場 傳遞和身先示范的作用； 到了基層，文化的影響力就更加微弱了， 除了辦公室白領(lǐng)普遍接受 文化入模培訓(xùn)以及有多種管道接觸文化信息， 其它大部分執(zhí)行人員很難接觸和深入學(xué)習(xí)到企 業(yè)文化，導(dǎo)致文化信仰喪失，很多人按照良心做事。綜上所述，在高層，董事長和總裁除了 親自重視外， 要鼓勵其它高層領(lǐng)導(dǎo)多作橫向交流， 并把文化建設(shè)和文化傳播放到相當(dāng)重要的 位置， 可列為考核其業(yè)績的重要指標(biāo)；在中層，要增強(qiáng)重視的程度，

10、要真正起到承上起下的 作用，要重視團(tuán)隊建設(shè)；在基層，獎懲及時，以獎為主，多樹模范和標(biāo)兵。 教練：在文化傳播渠道及傳播方式上，我們現(xiàn)在是怎么做的呢？ 當(dāng)事人：當(dāng)前，我們主要依靠企業(yè)報紙、雜志和網(wǎng)站來進(jìn)行企業(yè)文化的傳播。我認(rèn)為， 現(xiàn)在的文化傳播渠道及傳播方式過于官方和正統(tǒng)，導(dǎo)致參與度不夠和參與熱情不高。今后， 我們不僅要在文化內(nèi)容上要創(chuàng)新，在傳播渠道及方式上同樣要創(chuàng)新，形式新穎，喜聞樂見， 而且要很方便地讓大家接觸到，并產(chǎn)生直 接的激勵作用，這樣才能告別文化管理部門的孤軍奮斗。 教練：在文化培訓(xùn)方面，我們現(xiàn)在做得怎么樣？ 當(dāng)事人：當(dāng)前的文化培訓(xùn)， 基本都是統(tǒng)一版本，針對性和創(chuàng)新性

11、不夠， 另外在培訓(xùn)師技 巧方面，也需要進(jìn)行創(chuàng)新，才能滿足不同層次的受眾需要。 第三步：關(guān)鍵價值鏈 教練：創(chuàng)新文化建設(shè)與文化管理，您覺得哪些是導(dǎo)致成功的關(guān)鍵因素？ 當(dāng)事人： 1 、取得高層領(lǐng)導(dǎo)更大限度的支持； 2 、加大文化管理部門的創(chuàng)新力度； 3、充 分發(fā)動中層的作用； 4、樹立典型，重獎典型，為基層指明努力方向； 5、加強(qiáng)專職文化隊伍 的建設(shè)，多溝通，多討論，多碰頭，必要時請外部專家指點迷津。 教練：卓越的文化管理，應(yīng)該用哪些指標(biāo)來衡量呢？ 當(dāng)事人：我認(rèn)為，卓越的文化管理，應(yīng)該包括以下關(guān)鍵指標(biāo)，即 “員工向心力、整體歸 宿感、成本控制力、單位盈利能力、單位執(zhí)行速度、個人標(biāo)兵

12、數(shù)量、團(tuán)體獲獎數(shù)量、內(nèi)外部 顧客的服務(wù)滿意度、制度執(zhí)行程度、文化培訓(xùn)的數(shù)量及質(zhì)量等。另外，對文化的考評，還必 須包括文化傳播的到位率、滲透率、影響力、準(zhǔn)確率、生動力、感染力、組織力等。 第四步：行動目標(biāo) 教練：為了達(dá)成企業(yè)文化管理的創(chuàng)新目標(biāo)，我們應(yīng)該制定哪些具體的行動目標(biāo)呢？ 當(dāng)事人： 1 、每年應(yīng)該爭取五次與最高層領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)溝通文化建設(shè)的機(jī)會，最好實現(xiàn)機(jī)制 化，有必要時還可與其它高層成員單位匯報交流； 2、每年應(yīng)當(dāng)促成全體高層組織兩次以上 的文化建設(shè)主題會議； 3、 每年應(yīng)當(dāng)促成各單位組織的文化主題活動在五次以上； 4、 每年應(yīng) 當(dāng)在企業(yè)的傳播渠道上，組織五次以上的大型文化報道；

13、 5 、每年應(yīng)當(dāng)組織兩次以上的文化 總結(jié)及表彰會議； 6 、 每年應(yīng)當(dāng)對文化培訓(xùn)教材梳理兩次以上， 以保證文化傳遞的及時性； 7 、 每月應(yīng)當(dāng)對各單位文化建設(shè)情況組織研討，針對問題要提出解決的對策。 教練：還有哪些工作是非常重要的呢？ 當(dāng)事人： 1 、 建立一個文化價值體系的創(chuàng)新團(tuán)隊； 2、 必須重視高層溝通技巧的改進(jìn)； 3 、 必須重視管理制度的系統(tǒng)審計與審查； 4、 必須重視文化傳播創(chuàng)新； 5、必須重視文化培訓(xùn)的 完善。 通過上述四個步驟的梳理， 我們對于文化建設(shè)過程中的許多問題必定有了新的認(rèn)知， 確 立了努力的方向及具體的指標(biāo)， 文化管理便不再是無標(biāo)準(zhǔn)的管理了， 而且我們

14、還可以根據(jù)自 己企業(yè)的情況， 進(jìn)行靈活提問。 后續(xù)的 “行動計劃、 行動及行動后跟進(jìn) ” ， 主要是計劃要具體、 客觀、可行，行動過程中要做到可控，盡可能注意環(huán)境的變化，并適時調(diào)整，最后是行動后 跟進(jìn)，多總結(jié)，多反思，多改進(jìn)，必然會企業(yè)文化建設(shè)越來越實。而且，也只有當(dāng)文化建設(shè) 工作越來越實， 越來越符合公司價值導(dǎo)向及配合公司戰(zhàn)略實施的情況下， 文化與運(yùn)營的完美 融合就有了實現(xiàn)的可能。 總之， 我認(rèn)為， 管理工具的合理化， 將會促使企業(yè)組織的整體效能得到最大限度的提升。 只要它能夠為企業(yè)帶來實實在在的價值， 并且可以用很直觀的方式表現(xiàn)出來， 它就會受到企 業(yè)界的真正重視。 教練技

15、術(shù)帶給人們的魅力， 主要就體現(xiàn)在科學(xué)的發(fā)問上， 通過教練角色的 一連串問題設(shè)計和當(dāng)事人客觀的回答，避免了傳統(tǒng)管理當(dāng)中的扯皮推責(zé)現(xiàn)象。 管理的要義在于以最直接、 最有效的方法來解決問題， 而不是基于個人利益或本位利益 做相互責(zé)難。越是簡單的方法，越是客觀的模型，越有助于管理效能的提升。因此，應(yīng)用越 來越廣的企業(yè)教練技術(shù)，將適應(yīng)于所有管理領(lǐng)域，因為它的出發(fā)點在于幫助當(dāng)事人更加系統(tǒng)、 更加全面地解決問題，幫助傳統(tǒng)的管理者從傳統(tǒng)的迷霧中逃離出來。 從這個意義上來講，企業(yè)教練技術(shù)站在了一個全新的起點上， 因為它擁有一個更高的平 臺，通過成就別人來成就實現(xiàn)自我價值，無疑是管理發(fā)展的方向。