《風(fēng)險管理簡易手冊[共19頁]》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《風(fēng)險管理簡易手冊[共19頁]（21頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、無知是最大的風(fēng)險。 風(fēng)險管理簡易手冊 前言 今天，風(fēng)險管理在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。一位我尊敬的前輩在今年早些時候告訴我，“所有的管理都是風(fēng)險管理”，讓我對自己熱愛的事業(yè)重新有了認(rèn)識。 我一直自詡為“風(fēng)險管理和足球運動比較學(xué)說”的創(chuàng)始人，喜歡把風(fēng)險管理之于一個組織類比成中場隊員之于一支足球隊，是進(jìn)可攻、退可守的關(guān)鍵位置，最容易被人景仰 – 如果你足夠優(yōu)秀，也最容易遭人唾罵 – 如果你不夠出色。 三年前我在青島的一個研討會上打了這個比方，并斷言：中國企業(yè)風(fēng)險管理的意識、能力和水平與世界頂級企業(yè)相比的差距就象我們的足球和世界先進(jìn)水平的差距一樣大，如果不是

2、更大的話。我很希望事實證明我錯了。 現(xiàn)在，我很清醒地知道：我是正確的，而且可能將在未來很長一段時間內(nèi)繼續(xù)正確下去。我一點也不自豪。 我極少把工作上的事兒拿回家，但某一天忍不住向妻子抱怨，國內(nèi)公司的風(fēng)險管理實在太落后了，我的耐心已經(jīng)用光了，我對我事業(yè)的前景感到灰心。她象哲學(xué)大師一樣說了一句話：“這些不足其實都是你的機(jī)會”，我因此豁然開朗。 在妻子的鼓勵下，我決定動筆寫這個小冊子，獻(xiàn)給那些對風(fēng)險管理有興趣的人。我對自己能夠提供一些有限的幫助感到由衷的高興。 任何讀者如果覺得這本小冊子對您的工作有小小的啟發(fā)，請記住一句衷告：扼住風(fēng)險的喉嚨，你就是主宰。 我要衷心地感謝G

3、eorge Lazovsky先生，是他帶我走進(jìn)風(fēng)險管理的殿堂，并讓我從中獲得了無窮的快樂。 祝大家平安健康！ 馬富強(qiáng) 2003年5月28日 1． 風(fēng)險的定義 傳統(tǒng)定義：風(fēng)險是損失的不確定性（Risk is the uncertainty of loss）。 當(dāng)代定義：風(fēng)險是預(yù)期與實際結(jié)果的差異（Risk is the variation between expectation and practical reality）。 國際標(biāo)準(zhǔn)組織的定義：風(fēng)險是事件發(fā)生的可能性及其后果的綜合（Risk is the combination of the probability o

4、f an event and its consequences）。 可以輕易看出，人們對風(fēng)險的認(rèn)識在進(jìn)步。當(dāng)代的風(fēng)險管理不僅僅研究只可能造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險，也開始研究可以帶來收益的風(fēng)險。對于企業(yè)的經(jīng)營者來說，前者是負(fù)面風(fēng)險，后者是正面風(fēng)險。 在有些時候，同一風(fēng)險既可能帶來損失，也可能帶來收益。作為風(fēng)險管理的一個重要分支，安全管理或風(fēng)險工程學(xué)（Risk Engineering）僅研究負(fù)面風(fēng)險，其目標(biāo)是如何預(yù)防并減少損失，更側(cè)重于防災(zāi)防損工程技術(shù)方面的研究。 本手冊探討的是最新意義上的風(fēng)險。 2． 風(fēng)險管理 定義：風(fēng)險管理就是組織對面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、評估，確定恰

5、當(dāng)?shù)奶幚矸椒ú⒂枰詫嵤?，以可確定的管理成本替代不確定的風(fēng)險成本，并以最小經(jīng)濟(jì)代價獲得最大現(xiàn)實保障的活動。 風(fēng)險管理的核心是對風(fēng)險進(jìn)行識別和處理，其根本目標(biāo)是確保組織經(jīng)營的穩(wěn)定、持續(xù)和發(fā)展。可以說，好的風(fēng)險管理機(jī)制能夠增加企業(yè)成功的概率，降低失敗的可能。 風(fēng)險管理是動態(tài)的，始終貫穿于組織戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行。風(fēng)險管理為組織的經(jīng)營者提供可靠的方法來對付組織面臨的各種風(fēng)險，包括過去、現(xiàn)在和將來的風(fēng)險，尤其是為決策者提供作為或不作為的依據(jù)。 風(fēng)險管理必須同組織的經(jīng)營文化密切結(jié)合，并需要最高管理層的全力支持。 風(fēng)險管理的受托人是風(fēng)險管理經(jīng)理（Risk Manager），而隨著組織決策

6、人對風(fēng)險管理的日益重視，在風(fēng)險管理最發(fā)達(dá)的北美，一些組織中已經(jīng)出現(xiàn)了首席風(fēng)險官（Chief Risks Officer），負(fù)責(zé)把組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作的各種計劃和流程，督促組織各級成員進(jìn)行實施，并設(shè)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己梭w系，以確保組織的運營水平不斷提高。 風(fēng)險管理的功能： 給組織未來的經(jīng)營活動提供框架性指導(dǎo)； 促進(jìn)組織決策、規(guī)劃的科學(xué)性； 提高組織的經(jīng)營免疫力； 促進(jìn)組織資源的最優(yōu)配置； 保護(hù)組織的資產(chǎn)和形象； 提高組織的運營效率； 實現(xiàn)組織社會責(zé)任目標(biāo)。 風(fēng)險管理的目標(biāo)： 最低目標(biāo)：確保組織的生存； 中間目標(biāo)：促進(jìn)組織的發(fā)展； 最高目標(biāo)：實

7、現(xiàn)組織的社會責(zé)任。 3．風(fēng)險管理流程概述 組織面臨的各種風(fēng)險可簡單劃分成內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，并可進(jìn)一步劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險和災(zāi)害類風(fēng)險。下面是個簡單的示意圖（Risk Mapping）。 戰(zhàn)略風(fēng)險 競爭 客戶變更 行業(yè)變更 市場需求 財務(wù)風(fēng)險 利率 外匯 信用 合并、收購 現(xiàn)金流 研究與發(fā)展 知識產(chǎn)權(quán) 會計 資產(chǎn) 信息系統(tǒng) 員工 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品與服務(wù)

8、 市場銷售 內(nèi)部因素 外部因素 外部因素 合同 自然災(zāi)害 供應(yīng)商 環(huán)境 災(zāi)害風(fēng)險 法規(guī) 組織文化 管理人員 運營風(fēng)險 分析組織的經(jīng)營流程與契約結(jié)構(gòu)也是識別風(fēng)險的重要方法。無論用那種方法，風(fēng)險管理都既是一個整體過程，也是一個個決策過程的綜合。 其步驟大致如下： 決策 組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 審計 風(fēng)險的處理 風(fēng)險識別 風(fēng)險描述 風(fēng)險的量化 管理報告 深入分析

9、 威脅與機(jī)會 監(jiān)控與改進(jìn) 3． 風(fēng)險的分析與評估 4．1 風(fēng)險的識別 風(fēng)險識別是將組織面臨的各種不確定因素一一鑒別出來。這需要對組織自身的經(jīng)營狀況、其所在市場的情況，其所處法律、社會、政治和文化環(huán)境有深入的認(rèn)識和了解，同時要求該組織要有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此方可識別促使組織成功的因素，以及那些威脅到組織贏取其戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。 風(fēng)險的識別是一個動態(tài)的過程，隨組織和其所在環(huán)境的發(fā)展變化而發(fā)展、變化。 風(fēng)險的識別應(yīng)當(dāng)一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行，以確保組織的所有主要活動及其風(fēng)險都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。 組織的行為、活動、決策等可用很多方法加以分

10、類，以下是個常見的分類： - 與策略有關(guān)的風(fēng)險：關(guān)系到組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險，例如資本的可獲得性、政治風(fēng)險、法律和政策變更、聲譽、競爭態(tài)勢等等； - 與運營有關(guān)的風(fēng)險：關(guān)系到組織日常經(jīng)營的風(fēng)險； - 與財務(wù)有關(guān)的風(fēng)險：關(guān)系到組織財務(wù)狀況的風(fēng)險，例如應(yīng)收帳款、銀行貸款、外匯匯率、利率變動和其他市場風(fēng)險等； - 與知識管理有關(guān)的風(fēng)險：這關(guān)系到組織對知識資源的控制與管理，例如知識產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)或被侵權(quán)，競爭技術(shù)的出現(xiàn)，信息系統(tǒng)的功能錯亂，關(guān)鍵技術(shù)人員的流失等等； - 與合法（合規(guī)）經(jīng)營有關(guān)的風(fēng)險：包括員工的安全與健康、環(huán)境污染、消費者權(quán)益保護(hù)等等； - 災(zāi)害類風(fēng)險：主要是指自然災(zāi)害或意外

11、事故給組織帶來的各種經(jīng)濟(jì)損失。 有效的風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)形成一個風(fēng)險清單（Risk Manifest），列明組織面臨的各種主要風(fēng)險。 4．2 風(fēng)險的描述 將風(fēng)險識別出來以后，通常需要使用一些表格的形式對風(fēng)險的特征進(jìn)行精確的描述。無論是對組織的日常經(jīng)營，還是針對某個特定的項目，都可以采用這種做法。其適用性非常廣泛。見下表。 條目 描述 1 風(fēng)險的名稱 2 風(fēng)險的波及范圍 風(fēng)險本身、其類型、大小、數(shù)量的定性描述 3 風(fēng)險的分類 策略類、運營類、財務(wù)類、知識管理類、合法經(jīng)營類、災(zāi)害類等等 4 風(fēng)險的參與者 誰分擔(dān)這些風(fēng)險？各自期望如何？ 5 風(fēng)險

12、的量化 頻率與烈度 6 對風(fēng)險的期望 暴露于風(fēng)險之下的總價值； 潛在損失或收益的規(guī)模與概率； 風(fēng)險控制的目標(biāo)以及預(yù)期。 7 風(fēng)險的處理和控制 對風(fēng)險進(jìn)行處理的現(xiàn)行方法； 信心指數(shù)； 審核與監(jiān)控的方法。 8 潛在的改進(jìn)措施 進(jìn)一步減少風(fēng)險的方法與措施 9 策略的制訂 確定風(fēng)險管理策略，并責(zé)成職能部門負(fù)責(zé)日常監(jiān)管。 4．3 風(fēng)險的量化 任何風(fēng)險最后都需要用數(shù)字或精確的文字描述來表述，否則是無法被大多數(shù)人正確認(rèn)識的。 對于風(fēng)險的量化，一般是通過分析兩個維度，即發(fā)生的頻率（Frequency）與一旦發(fā)生所造成后果的嚴(yán)重程度（Severity）

13、，來進(jìn)行的。這種方法既適用于“負(fù)面風(fēng)險”- 即只有可能造成損失的風(fēng)險，也適用于“正面風(fēng)險”- 即有可能造成收益的風(fēng)險。 風(fēng)險量化通?？梢酝ㄟ^距陣分析發(fā)來進(jìn)行，距陣數(shù)列越多，量化得越精密。一般說來，風(fēng)險管理專家通常使用3x3或 5x5距陣。讀者可以根據(jù)自己組織的具體情況進(jìn)行選擇。下面是一些簡單的例子。 關(guān)于發(fā)生頻率的分析 – 損失 量化估計 描述 重要跡象 高 很可能發(fā)生 每年都可能發(fā)生，或者發(fā)生概率高于0.25 十年內(nèi)已多次發(fā)生； 最近三年內(nèi)發(fā)生過。 中 有可能發(fā)生 每十年發(fā)生一次，或發(fā)生概率小于0.25 十年內(nèi)發(fā)生過超過一次； 歷史上曾經(jīng)發(fā)生過。 低

14、 不太可能發(fā)生 十年內(nèi)不太可能發(fā)生，或發(fā)生概率小于0.02 從來沒有發(fā)生過； 根據(jù)合理掌握的知識認(rèn)為不太可能發(fā)生。 讀者們不妨根據(jù)上表分析一下“非典型性肺炎”這種風(fēng)險再次爆發(fā)的可能性。 關(guān)于發(fā)生頻率的分析 – 收益 量化估計 描述 重要跡象 高 很可能發(fā)生 一年內(nèi)可取得最好的預(yù)期成果，或成功概率大于0.75 短期內(nèi)依靠現(xiàn)有體制并有明確機(jī)會取得確定性成果。 中 有可能發(fā)生 一年內(nèi)可取得合理的預(yù)期成果，或成功概率在0.25到0.75之間 短期內(nèi)按照預(yù)定計劃并在現(xiàn)有體制內(nèi)無法取得成果，但采取恰當(dāng)措施則有可能。 低 不太可能發(fā)生 一年內(nèi)不太可能獲得預(yù)期成果

15、，或成功概率小于0.25 短期內(nèi)按照預(yù)定計劃并在現(xiàn)有體制內(nèi)無法取得成果，管理層暫時也沒有恰當(dāng)?shù)霓k法。 關(guān)于后果嚴(yán)重程度的分析 – 損失與收益 高 - 對組織財務(wù)狀況的沖擊巨大； - 對組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動造成重大影響； - 引起各關(guān)系方的高度關(guān)注。 中 - 對組織財務(wù)狀況的沖擊較大； - 對組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動造成較大影響； - 引起各關(guān)系方的較多關(guān)注。 低 - 對組織財務(wù)狀況的沖擊較小（在心理承受線以下）； - 對組織戰(zhàn)略和經(jīng)營活動沒什么影響； - 各關(guān)系方不會有很多關(guān)注。 5x5 距陣是在“低”與“中”之間加一個“一般”，在“中”與“高”之間加一個“較高”

16、，這樣將形成五個等級。 至此，讀者可以綜合考慮一下，對一個出口型企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)如何評估其產(chǎn)品在海外市場遭到反傾銷投訴的風(fēng)險。下圖是個簡單的3x3距陣。 4．4 風(fēng)險識別與分析的方法和技巧 風(fēng)險的識別與分析有很多方法、技巧，一般說來，以下這些是最常用的： 風(fēng)險識別 - 頭腦風(fēng)暴（集思廣益）； - 合同結(jié)構(gòu)分析； - 問卷調(diào)查； - 行業(yè)參照； - 業(yè)務(wù)流程分析； - 情境分析（最好和最差情境）； - 事件分析； - 研討會； - 調(diào)查與審計。 風(fēng)險分析 對于“正面風(fēng)險”： - 市場調(diào)研； - 前景預(yù)測； - 研究與發(fā)展； - 實驗性營銷；

17、 - 沖擊力分析。 對于“正面風(fēng)險”和“負(fù)面風(fēng)險” - 組織依存模型分析（泛契約關(guān)系模型分析）； - SWOT分析； - 事件樹分析法； - 持續(xù)經(jīng)營計劃（BCP）； - BPEST分析（商業(yè)、政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)分析） - 統(tǒng)計分析與推論； - PESTLE分析(政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、法律、環(huán)境分析)； - 散布與傾向分析。 對于“負(fù)面風(fēng)險” - 威脅分析； - 失誤樹分析； - FMEA分析（失敗模式與效果分析）。 4．5 風(fēng)險剖面圖 上述風(fēng)險分析完畢后，就可以畫出任意風(fēng)險的剖面圖，并開始探求對任意風(fēng)險的處理方法。 風(fēng)險剖面圖需

18、要列明風(fēng)險的種類，性質(zhì)，分析（頻率與后果），參與方/關(guān)系方，并提議處理方法。 由于經(jīng)常為一些項目提供風(fēng)險管理咨詢，我本人非常習(xí)慣使用特定格式來畫風(fēng)險剖面圖。附件一是個簡單的例子。 風(fēng)險的分析與評估需要達(dá)到這樣一個效果，即任意風(fēng)險都要有明確的歸屬。風(fēng)險的承擔(dān)者可以是組織本身及內(nèi)部的各個構(gòu)成，也可以是與組織有契約關(guān)系的其他組織。 5．風(fēng)險的處理 通過對風(fēng)險進(jìn)行分析和評估，組織的管理層應(yīng)當(dāng)已經(jīng)識別出了影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險以及其歸屬，需要考慮采取那些手段對風(fēng)險進(jìn)行處理。主要手段包括： 前端處理 1. 避免（不去做某事以不承擔(dān)任何風(fēng)險）； 2. 自留（由組織自身承擔(dān)

19、）； 3. 控制與弱化（安全管理，降低風(fēng)險的頻率和烈度）； 后端處理 4. 轉(zhuǎn)移（在契約關(guān)系方之間進(jìn)行）； 5. 財務(wù)處理（保險與其他方式）。 成熟的組織應(yīng)當(dāng)首先考慮前端處理方法，然后按順序考慮中、后端處理方法。這是因為對風(fēng)險的處理越靠近前端，組織就越主動，處理成本就越好控制。 任何風(fēng)險處理系統(tǒng)都至少需要達(dá)到下列目標(biāo)： 1. 確保組織運營的效率； 2. 確保有效的內(nèi)部控制； 3. 確保組織的合法、合規(guī)經(jīng)營。 必須指出：任何對風(fēng)險的處理都是有經(jīng)濟(jì)代價的，判斷風(fēng)險處理的方法是否得當(dāng)主要是比較風(fēng)險自身的成本和對風(fēng)險進(jìn)行處理的成本，后者小于前者是最低標(biāo)準(zhǔn)。 另

20、外，對某一特定風(fēng)險進(jìn)行處理在多數(shù)情況下會帶來新的風(fēng)險。一旦新的風(fēng)險被識別出來，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的分析與評估。 舉個簡單的例子：在辦公大樓內(nèi)禁止吸煙降低了火災(zāi)的頻率，安裝噴淋系統(tǒng)降低了火災(zāi)的烈度。但噴淋系統(tǒng)有可能在平時破裂造成水損。在這種時候，風(fēng)險管理人員需要比較對甲風(fēng)險的處理成本是否低于處理后衍生風(fēng)險的成本，若否則需要考慮對甲風(fēng)險的其他處理手段。 在對風(fēng)險進(jìn)行財務(wù)處理中，保險是個很重要的方式，但不是唯一的方式。對保險公司進(jìn)行甄別和選擇需要考慮組織的整體風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。 在這里提個問題請大家思考：中國企業(yè)挑選保險公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是否與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？ 6． 風(fēng)險管理中

21、的匯報渠道與溝通 7．1 內(nèi)部匯報渠道 優(yōu)秀的風(fēng)險管理體制應(yīng)當(dāng)給組織中不同級別的機(jī)構(gòu)和人員提供不同的信息。 董事會及成員應(yīng)當(dāng)： 知道組織面臨的最主要戰(zhàn)略風(fēng)險； 知道組織實際經(jīng)營效果與各方預(yù)期之間的差異及其后果； 確保組織里各級機(jī)構(gòu)及員工都有恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識； 知道組織應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行危機(jī)處理； 意識到股東對組織信心與信任的重要性； 知道如何管理與投資機(jī)構(gòu)的溝通； 知道風(fēng)險管理系統(tǒng)是否在有效運行； 公布組織的風(fēng)險管理政策、哲學(xué)、和使命。 各營業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)： 知道各自工作范圍內(nèi)的主要風(fēng)險以及對其工作業(yè)績的影響； 設(shè)立明確的運營指標(biāo)作為

22、基準(zhǔn)，以定期考察實際經(jīng)營效果與預(yù)期之間的差異，并提供改進(jìn)建議； 向高級管理層隨時或定期匯報新出現(xiàn)的風(fēng)險，或當(dāng)前體制中存在著的風(fēng)險控制瑕疵； 基層員工應(yīng)當(dāng)： 了解組織風(fēng)險管理系統(tǒng)的基本要求； 了解自己工作職責(zé)內(nèi)的主要風(fēng)險； 知道應(yīng)當(dāng)如何持續(xù)改進(jìn)其各自工作范圍內(nèi)的風(fēng)險管理； 意識到個人風(fēng)險管理和風(fēng)險意識對組織的重要性； 向上級管理層隨時或定期匯報新出現(xiàn)的風(fēng)險，或當(dāng)前體制中存在著的風(fēng)險控制瑕疵。 7．2 外部匯報渠道 任何組織都需要向其投資人或主管部門定期匯報風(fēng)險管理政策，及其實施的有效性。隨著時代的不斷進(jìn)步，越來越多的投資人、社會公眾和主管部門會對組織

23、的非財務(wù)性經(jīng)營成果表示關(guān)注，例如環(huán)保、安全生產(chǎn)、社區(qū)形象等等，因此組織對外通報其風(fēng)險管理政策與效果提出了新的要求。 出色的風(fēng)險管理體制應(yīng)當(dāng)提供操作性很強(qiáng)的方法，以達(dá)到保障組織的生存，促進(jìn)其發(fā)展，保護(hù)投資人和社會公眾利益的最終目的。 對于經(jīng)營透明度要求很高的公共組織（例如政府或上市公司）來說，以正式途徑向公眾或直接利益方通報其風(fēng)險管理政策更是舉足輕重。這里處理失敗的例子舉不勝舉，值得深思。 正式通報途徑應(yīng)當(dāng)明確指出： 對風(fēng)險的控制手段，尤其是主管人員對風(fēng)險管理的責(zé)任與義務(wù)； 識別風(fēng)險的流程，以及組織風(fēng)險管理體系的處理方法； 對重大風(fēng)險的控制手段； 風(fēng)險管理的

24、監(jiān)督與改進(jìn)機(jī)制。 任何現(xiàn)有風(fēng)險管理系統(tǒng)沒有涵蓋的重大風(fēng)險，或者系統(tǒng)本身的瑕疵都應(yīng)當(dāng)及時向組織外部關(guān)系方進(jìn)行通報，并提出行動計劃。 7． 風(fēng)險管理的結(jié)構(gòu)與日常管理 7．1 風(fēng)險管理政策 任何組織的風(fēng)險管理政策都應(yīng)當(dāng)以書面方式表達(dá)，并明確提出組織對風(fēng)險的認(rèn)識和管理思路（即“風(fēng)險文化”）。該政策應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險管理職責(zé)在組織內(nèi)的分配做出清楚的分工。此外，風(fēng)險管理政策應(yīng)當(dāng)盡可能多地援引組織所處法律和政策環(huán)境的要求。 法律規(guī)定是對風(fēng)險管理的最低要求。 風(fēng)險管理政策應(yīng)當(dāng)提出針對組織運營特點的風(fēng)險識別、分析與評估方法，要做到簡單明了，以便于組織各級機(jī)構(gòu)掌握。 組織的最高決

25、策層應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險管理政策的制訂負(fù)全面責(zé)任。 8．2 董事會的角色 董事會負(fù)責(zé)確定組織風(fēng)險管理的戰(zhàn)略方向，創(chuàng)造并維護(hù)一個能夠讓風(fēng)險管理機(jī)制有效運行的大環(huán)境。董事會可以下令成立“風(fēng)險管理委員會”，由組織內(nèi)高級管理人員組成；也可以委任“首席風(fēng)險官”來全權(quán)處理風(fēng)險管理事務(wù)。 董事會至少應(yīng)當(dāng)考慮如下事項： 組織承擔(dān)負(fù)面風(fēng)險的極限； 這些負(fù)面風(fēng)險一旦發(fā)生組織的命運如何； 如何對這些負(fù)面風(fēng)險進(jìn)行主動管理； 主動管理這些負(fù)面風(fēng)險的能力極限； 主動管理這些負(fù)面風(fēng)險的成本極限； 主動管理這些負(fù)面風(fēng)險的預(yù)期效果； 主動管理這些負(fù)面風(fēng)險的決策。 8．3 各

26、營業(yè)機(jī)構(gòu)的角色 組織內(nèi)部各營業(yè)機(jī)構(gòu)至少應(yīng)當(dāng)考慮如下事項： 各自領(lǐng)域內(nèi)主要風(fēng)險是否在日常工作中得到了有效管理； 如何在各自機(jī)構(gòu)內(nèi)部提高風(fēng)險意識； 從事的特定項目是否在不同階段都有相應(yīng)的風(fēng)險管理措施； 是否有定期對各自領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險進(jìn)行審核的機(jī)制。 8．4 風(fēng)險管理專職部門的角色 根據(jù)組織的規(guī)模大小和經(jīng)營復(fù)雜程度，可以設(shè)立如下專職機(jī)構(gòu)： 風(fēng)險管理委員會； 首席風(fēng)險官； 全職風(fēng)險管理經(jīng)理； 兼職風(fēng)險管理經(jīng)理； 風(fēng)險管理協(xié)調(diào)人。 據(jù)說現(xiàn)在判斷一個組織是否實力雄厚的重要依據(jù)是看該組織的官方網(wǎng)站，但在我看來，判斷一個組織的實力也好，發(fā)展前景

27、也好，主要是看該組織是否有專門的風(fēng)險管理職能部門。這是個重要的分水嶺。 全職風(fēng)險管理經(jīng)理應(yīng)當(dāng)至少負(fù)責(zé)如下事務(wù)： 受董事會委托具體制訂組織風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策； 在組織內(nèi)部推行組織的風(fēng)險文化，提高全員風(fēng)險意識； 向組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)提供風(fēng)險管理培訓(xùn)； 給每個營業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險政策和目標(biāo)； 根據(jù)組織特點設(shè)計并執(zhí)行風(fēng)險管理計劃； 受理組織內(nèi)部及外部關(guān)于改進(jìn)風(fēng)險管理的建議和意見； 制訂危機(jī)處理計劃； 編寫、修訂組織的《風(fēng)險管理手冊》； 向董事會或首席執(zhí)行官匯報風(fēng)險管理事務(wù)，并接受董事會委托向組織外部有關(guān)方面通報風(fēng)險管理事項。 8．5 內(nèi)部審計的角色 內(nèi)部

28、審計的功能和角色因組織具體情況而有很多不同，但在風(fēng)險管理上，至少應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下任務(wù)： 審查組織風(fēng)險管理政策在各機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況； 向風(fēng)險管理專門機(jī)構(gòu)提供評估報告； 普及并提高內(nèi)部審計人員的風(fēng)險意識。 8．6 人力資源部的角色 在工作描述中明確各職位的風(fēng)險管理功能； 配合風(fēng)險管理專門部門對組織全體成員提供風(fēng)險管理培訓(xùn)。 組織也可以充分利用諸如專業(yè)的風(fēng)險管理、安全管理咨詢機(jī)構(gòu)、保險公司的防災(zāi)防損服務(wù)、政府主管部門的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等外部資源來幫助組織制訂、實施風(fēng)險管理政策與計劃。 8．對風(fēng)險管理的監(jiān)督和審核 有效的風(fēng)險管理機(jī)制不是一個密不透風(fēng)的鐵

29、罐子，而應(yīng)當(dāng)有充分的彈性來采納來自各方面的改進(jìn)意見。另外，組織和其外部環(huán)境都是在不斷發(fā)展、變化中的，因此需要對組織的風(fēng)險管理系統(tǒng)進(jìn)行日常監(jiān)督和定期審查，以保證其可靠性和有效性。 監(jiān)督和審核機(jī)制主要考察以下事項： 風(fēng)險管理系統(tǒng)是否達(dá)到預(yù)期效果； 風(fēng)險管理程序是否合理； 風(fēng)險信息及其采集方法是否有效； 是否有新的風(fēng)險管理知識、技術(shù)、方法產(chǎn)生。 至此，組織風(fēng)險管理的第一個大循環(huán)結(jié)束。 9. 風(fēng)險管理部門與組織內(nèi)其他部門的關(guān)系 自上個世紀(jì)七十年代以來，風(fēng)險管理在組織中發(fā)揮的作用一直在高速地發(fā)展、變化。 七十年代的風(fēng)險管理負(fù)責(zé)的僅僅是對組織各種保險的安排

30、和管理，例如財產(chǎn)保險，責(zé)任保險，勞工賠償保險等等。主要思路是統(tǒng)一管理組織需要的各種保險 – 也就是以支付固定保險費為經(jīng)濟(jì)代價將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司，并相應(yīng)地負(fù)責(zé)一些安全管理職能，例如防災(zāi)、防損等。 這一時期風(fēng)險管理職能多數(shù)情況下是由財務(wù)部兼任的 – 畢竟安排保險也好，向保險公司索賠也好都和財務(wù)有直接關(guān)系。組織內(nèi)部并沒有大規(guī)模出現(xiàn)具有獨立職責(zé)的風(fēng)險管理部門，也很少有專職風(fēng)險管理經(jīng)理。 中國企業(yè)眼下的平均風(fēng)險管理水平大約相當(dāng)于西方先進(jìn)企業(yè)七十年代初期和中期的水平。 七十年代后期到八十年代中期，風(fēng)險管理開始在組織中起到越來越大的作用，其職責(zé)也從最初對保險進(jìn)行管理升級到了要保證企業(yè)的財

31、務(wù)穩(wěn)定與健康。這階段出現(xiàn)了很多非保險方式的風(fēng)險處理方法，例如提高風(fēng)險自留額，設(shè)立內(nèi)部風(fēng)險基金，最后出現(xiàn)了組織專屬的自保公司。風(fēng)險管理在組織中開始真正介入到管理層面上來，出現(xiàn)了專職的風(fēng)險管理經(jīng)理，統(tǒng)一管理組織（尤其是跨國組織）在全球的各種風(fēng)險，包括但不限于財產(chǎn)損失風(fēng)險，財務(wù)損失風(fēng)險，法律責(zé)任風(fēng)險，人員損失風(fēng)險等等。 風(fēng)險管理經(jīng)理開始與組織內(nèi)部的有關(guān)部門，例如法律部門，審計部門，質(zhì)量控制部門，安全生產(chǎn)部門，人力資源部門等開始全面的合作。 一直到現(xiàn)在，大多數(shù)西方企業(yè)依然處在這一階段的后期，風(fēng)險管理經(jīng)理在組織中具有非常重要的地位，通常是直接向首席財務(wù)長官匯報。 這一時期風(fēng)險管理開始涉

32、足風(fēng)險管理的中前端部分。 下圖是一個在今天依然有很多跨國公司采用的風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)圖。 財務(wù)總監(jiān) 風(fēng)險管理經(jīng)理 安全管理 保險事務(wù) 自保公司 這一時期風(fēng)險管理學(xué)說也得到了極大豐富和完善，風(fēng)險管理的理論與實踐在各行業(yè)都有很好的發(fā)展。 進(jìn)入九十年代以來，隨著跨國業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，以及組織面臨風(fēng)險的多樣化和復(fù)雜化，要求風(fēng)險管理必須發(fā)揮更多的主動管理作用，而不是傳統(tǒng)的等風(fēng)險出現(xiàn)后對之進(jìn)行處理。這要求風(fēng)險管理必須全面涉及到組織的各個方面，而且能夠在對過去和現(xiàn)在進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，為組織的決策者提供前瞻性的信息和依據(jù)，真正做到高瞻遠(yuǎn)矚，未

33、雨綢繆。 九十年代后期，一些最先進(jìn)的跨國公司開始考慮對組織面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一的、全面的管理，這就是今天一些風(fēng)險管理人士津津樂道的“Enterprises Risk Management”，簡稱ERM。 在這一新體系下，風(fēng)險管理承擔(dān)了前所未有的重要職責(zé)，風(fēng)險管理者在組織中的地位也比以往任何時候都重要。下圖是目前全世界最先進(jìn)的跨國公司采用的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。 董事會 首席執(zhí)行官 風(fēng)險管理 委員會 首席風(fēng)險官 首席運營官 首席財務(wù)官 首席法務(wù)官 各自下屬部門 各自下屬部門 各自下屬部門 內(nèi)部審計

34、 戰(zhàn)略風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 運營風(fēng)險 災(zāi)害風(fēng)險 保險事務(wù) 安全管理 由此可見，風(fēng)險管理發(fā)展到了今天，已經(jīng)在組織中起到了決定性的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新的風(fēng)險也在不斷出現(xiàn)，是否擁有一個科學(xué)的全面風(fēng)險管理體系對任何組織來說已經(jīng)是生死攸關(guān)的大事，我們對風(fēng)險和其管理的認(rèn)識更要 “與時俱進(jìn)”。 對于中國企業(yè)來說，風(fēng)險管理能帶來的效益實在太多了。但首先需要決策者清醒地認(rèn)識到自身的差距，然后再奮起直追。據(jù)說在信息時代中國企業(yè)具有很多“后發(fā)優(yōu)勢”，可以少走很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)走過的歧途，我衷心希望我能首先在風(fēng)險管理領(lǐng)域看到這種跡象。 這也是為什么我選擇免費發(fā)放本手冊的根本原因。

35、 祝聰明的中國企業(yè)家們好運！ 感謝葉會文先生對本章的建議。 后記 在即將完工的時候，一個看過初稿的朋友問我：“從事風(fēng)險管理專業(yè)需要什么樣的素質(zhì)？”這真是個很好的問題，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，或者說有很多種答案 – 就象鮑勃笛倫的那首歌唱的那樣。 我記得大學(xué)里教保險數(shù)學(xué)的老師對精算師的素質(zhì)有這樣的評論：“優(yōu)秀的精算師應(yīng)當(dāng)是四分之一的數(shù)學(xué)家，四分之一的統(tǒng)計學(xué)家，四分之一的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，再加上四分之一的社會學(xué)家。” 對于風(fēng)險管理人士，上述要求大概是太高了。在這里我斗膽給出一個答案吧。 “如果你受過良好的教育，是個誠實、守法、尊重科學(xué)并掌握了常識的人，有一定的創(chuàng)造性和想象力，通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練和實踐，就有可能成為風(fēng)險管理專業(yè)人士?！? 這樣的要求算不算太高？ 大家來給我答案吧。 21 作者：馬富強(qiáng) 電郵：ringo.ma@ 附件一 我經(jīng)常用的風(fēng)險剖面圖樣本