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1、企業(yè)薪酬管理企業(yè)薪酬管理工具訓練工具訓練 法術(shù)道中國的企業(yè)家中國的企業(yè)家q 道與術(shù)上具備優(yōu)勢道與術(shù)上具備優(yōu)勢q 但在法的運用上欠缺但在法的運用上欠缺q 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細、深有重大關(guān)最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應具備的知識中企業(yè)家應具備的知識中q人力資源開發(fā)能力人力資源開發(fā)能力q決策能力決策能力q風險承

2、擔能力風險承擔能力q合作力合作力q人格吸引力人格吸引力崗位說明書崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后量化后:績效考核績效考核KPI記分卡記分卡360績效薪酬晉升績效后的培訓反饋與修改目標目標組織機構(gòu)組織機構(gòu)工作情況工作情況工作分析工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實行薪酬設(shè)計為什么要實行薪酬設(shè)計q 實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標q 尊重人性尊重人性 人的三性：貪婪性人的三性：貪婪性 懶惰性懶惰性 好色性好色性課程基本情況課程基本情況q薪酬的基本情況與企業(yè)需求薪酬的基本情況

3、與企業(yè)需求q工作分析與崗位設(shè)計工作分析與崗位設(shè)計q崗位價值評估崗位價值評估q員工評估與定位員工評估與定位q薪酬調(diào)查與定位薪酬調(diào)查與定位q薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計q薪酬系統(tǒng)的實施薪酬系統(tǒng)的實施q薪酬的管理制度薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情況第一章：薪酬的基本情況薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分q企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上以上q薪酬能帶來預期收益薪酬能帶來預期收益q能激勵員工能激勵員工q能吸引優(yōu)秀人才能吸引優(yōu)秀人才優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)q對內(nèi)的激

4、勵性對內(nèi)的激勵性q對外的競爭性對外的競爭性目前企業(yè)薪酬誤區(qū)目前企業(yè)薪酬誤區(qū)q 以為高工資就能吸引人以為高工資就能吸引人q 工資漲上容易降著難工資漲上容易降著難q 工資保密制工資保密制q 高經(jīng)濟指標與低福利指標高經(jīng)濟指標與低福利指標q 崗位飽和度與工資飽和度不平衡崗位飽和度與工資飽和度不平衡q 競爭性崗位工資不合理競爭性崗位工資不合理q 注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬q 富了員工，窮了公司富了員工，窮了公司q 薪酬級別不合理薪酬級別不合理q 員工能力級別不合理員工能力級別不合理薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心第二章：工作分析與崗位設(shè)計第二章：工作分析與崗位設(shè)

5、計優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則q目標明確原則目標明確原則q源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則q指導和幫助的原則指導和幫助的原則q分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則崗位說明書由五個部分組成崗位說明書由五個部分組成崗位說明書解決的問題崗位說明書解決的問題q事事有人做事事有人做q人人有事做人人有事做第三章：崗位價值評估第三章：崗位價值評估崗位評估的三種方法崗位評估的三種方法q海氏法海氏法q21級分類法級分類法q模型法模型法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法q 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)海氏方法是要素

6、比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作法又叫作“指導圖指導圖- -形狀構(gòu)成法形狀構(gòu)成法”，q 它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華海于海于19511951年研究開發(fā)年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)而成。出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)而成。q 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學的給每對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學的給每一職務(wù)一個評價點數(shù)。一職務(wù)一個評價點數(shù)。q 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定?；镜?重要的 關(guān)鍵

7、的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710

8、011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860815217520020023026426430435035040046

9、046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528

10、528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600廣博的全面的管理訣竅基本人際技能起碼的相關(guān)的多樣的熟練專門技術(shù)精通專門技術(shù)權(quán)威專門技術(shù)專業(yè)理論知識初等業(yè)務(wù)的中等業(yè)務(wù)的高等業(yè)務(wù)的基本專門技術(shù)重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%

11、16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%思維難度思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的明確規(guī)定的一般規(guī)定的抽象規(guī)定的廣泛規(guī)定的表三-承擔的職務(wù)責任表三-承擔的職務(wù)責任大小等級金額后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔

12、助分攤主要后勤輔助分攤主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610

13、013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152

14、200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460

15、60880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400職務(wù)責任少量微小直接有規(guī)定的受控制的標準化的間接直接行動的自由度中量大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接一般性規(guī)范的有指導的方向性指導的廣泛性指導的戰(zhàn)略性指引的海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平職（智）能水平 解決問題的能力解決問題的能力 職務(wù)所承擔的責任職務(wù)所承擔的責任海氏法崗位評估模型

16、海氏法崗位評估模型崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結(jié)果的準確性大打折扣。評結(jié)果的準確性大打折扣。 第一步：標桿崗位的選取第一步：標桿崗位的選取 q 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因

17、為被評估的崗位過位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 q 標桿崗位選擇有三個原則：標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）；好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。中用（標竿崗位一定要能夠代表所有

18、的崗位）。q 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取選取 第二步：準備好標桿崗位的工作說明書第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 q 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學的崗位工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。說明書能大大提高測評的有效性。 q 沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。桿崗位都很清晰的時候，

19、測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。多。 第三步：成立專家評估小組第三步：成立專家評估小組 q 評估小組的人員由兩部分組成評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部）（外部與內(nèi)部）q 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。評，同時還能培訓內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。q 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。對企業(yè)

20、的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 q 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。正的評價事務(wù)。第四步：進行海氏評估法培訓第四步：進行海氏評估法培訓 q 這一步往往需要借助外部專家的力量。這一步往往需要借助外部專家的力量。q 海氏法是一門比較復雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測海氏法是一門比較復雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。評技巧。q 在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，對海氏測在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解

21、才能從事測評工作。常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓就是外部專（今天的培訓就是外部專家培訓）家培訓）第五步：對標桿崗位進行海氏評分第五步：對標桿崗位進行海氏評分 q 海氏的評分工作一定要慎重。海氏的評分工作一定要慎重。q 科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。楚后為止。q 測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，測評者學會打分后，并不要立

22、刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作q 如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。輪測評會遭到很多人的反對。 第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 q 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算崗位的海氏得分也很有技巧性。q

23、 計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮е略u分有較大偏差，門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮е略u分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。種偏差降低到最低限度。q 各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標桿各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低

24、將標桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。 q 減少內(nèi)部人操作的弊端減少內(nèi)部人操作的弊端 q 降低測評者的主觀偏差降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者、精心挑選測評者 2、職位說明書、職位說明書 3、試測、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整、分析，差異大的除去與調(diào)整q 盡量結(jié)合到人的因素盡量結(jié)合到人的因素 q 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整根據(jù)企

25、業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整 q 特殊崗位特殊對待特殊崗位特殊對待層級法適合的企業(yè)層級法適合的企業(yè)q高科技企業(yè)高科技企業(yè)q生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)q職位不低職位不低30位的企業(yè)位的企業(yè)q重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)層級法的優(yōu)點層級法的優(yōu)點q策劃程序少，操作簡單策劃程序少，操作簡單q企業(yè)工資制度統(tǒng)一企業(yè)工資制度統(tǒng)一q企業(yè)內(nèi)容易做到公平企業(yè)內(nèi)容易做到公平q以年工資為基礎(chǔ)以年工資為基礎(chǔ)q評估與績效考核時便利評估與績效考核時便利層級法企業(yè)一般層級設(shè)定層級法企業(yè)一般層級設(shè)定q 7級級q 9級級q 13級級q 17級級q 19級級q 21級級q 23級級q 27級級層級

26、法一般性表格（每小組分層級法一般性表格（每小組分5級）級）等級等級分數(shù)分數(shù)等級等級分數(shù)分數(shù)等級等級分數(shù)分數(shù)等級等級分數(shù)分數(shù)1總經(jīng)理2銷售行政經(jīng)理3銷售及營銷總監(jiān)4市場營銷主管5財務(wù)/會計總監(jiān)6高級人力資源經(jīng)理7薪酬福利專員8管理信息系統(tǒng)分析9采購員10質(zhì)量控制專員11工程經(jīng)理12高級技術(shù)服務(wù)經(jīng)理13高級工程師14軟件分析/開發(fā)經(jīng)理15硬件分析/設(shè)計員16 二級IT測試工程師17 IT測試助理18 總經(jīng)理秘書19 出納20 項目總監(jiān)21 生產(chǎn)線主管積極性和創(chuàng)造性積極性和創(chuàng)造性（400）（400）責任大小（100）責任大?。?00）合計合計實際實際序號序號崗位崗位訓練和背景要求訓練和背景要求（20

27、0）（200）經(jīng)驗要求（300）經(jīng)驗要求（300）成立評價小組成立評價小組q人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)q管理副總經(jīng)理管理副總經(jīng)理q銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理q制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理q財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)q員工代表員工代表每個成員對公司全部職務(wù)進行評價每個成員對公司全部職務(wù)進行評價q 培訓評價機制培訓評價機制q 講求評價態(tài)度與道德講求評價態(tài)度與道德q 簽訂公平保證書簽訂公平保證書q 進行詳細評價進行詳細評價正式評估需要注意的問題正式評估需要注意的問題q專門設(shè)立監(jiān)督機制專門設(shè)立監(jiān)督機制q評估數(shù)據(jù)公開評估數(shù)據(jù)公開q評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核崗位價值評估數(shù)據(jù)處理崗位價值評估數(shù)據(jù)

28、處理q 數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的匯總q 數(shù)據(jù)的平均數(shù)據(jù)的平均差異化選擇差異化選擇q 平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù)平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù)q 差異系數(shù)差異系數(shù)=（實際數(shù)據(jù)（實際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）平均數(shù)）/平均數(shù)平均數(shù)q -15% 差異系數(shù)差異系數(shù) 15%時，說明評估小組成員對崗位時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù)有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù)q 處理：放棄差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估重新成員的此數(shù)據(jù)評估崗位價值曲線崗位價值曲線050100150200250300350050100150系列1模型法層級的確定模型法層級的確定q 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不

29、同的層級不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級q 一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準q 5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級）理員、員工級）q 薪酬層也分為薪酬層也分為5級級A、B、C、D、Eq 每個層級內(nèi)設(shè)訂每個層級內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度個梯度q 高層級梯度少，低層級梯度多高層級梯度少，低層級梯度多層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間q 找出每一個層級的最高分與最低分找出每一個層級的最高分與最低分q 也可設(shè)定層級的分數(shù)也可設(shè)定層級的分數(shù)員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)通路q 員工的職業(yè)薪資區(qū)間員工的職業(yè)薪資

30、區(qū)間q 最高不能高過層級，最高不能高過層級，q 最低不能低過層級最低不能低過層級q 可以全部相同，也可以不同可以全部相同，也可以不同第四章：員工評估與定位第四章：員工評估與定位員工素質(zhì)員工素質(zhì)q勝任力勝任力q欠資格上崗欠資格上崗三人小級法三人小級法q 員工本人員工本人q 員工的直接上級員工的直接上級q 部門經(jīng)理部門經(jīng)理q 評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應安排相應人員重若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平第五章、薪資的調(diào)查與定位

31、第五章、薪資的調(diào)查與定位薪資調(diào)查薪資調(diào)查q 調(diào)查時注意的事項調(diào)查時注意的事項員工薪酬的定位員工薪酬的定位q層級最低的分數(shù)為層級最低的分數(shù)為1系數(shù)系數(shù)q高級別高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)q計算出各級別的系數(shù)計算出各級別的系數(shù)層級層級A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.962.9

32、62.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.80656560605555505088888080757570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 從崗位價值分數(shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級系數(shù)從崗位價值分數(shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級系數(shù)崗位價值

33、分數(shù)崗位價值分數(shù)355355331331薪酬層級系數(shù)薪酬層級系數(shù)6.606.606.246.24最低的崗位最低的崗位分數(shù)為標準分數(shù)為標準最低層系數(shù)最低層系數(shù)為為1崗位價值系數(shù)等崗位價值系數(shù)等同于薪酬層級系同于薪酬層級系數(shù)數(shù)K值的選定值的選定q 由于薪酬的分位值不一樣，各級的由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣值可以不一樣q K值為層級基本單元值值為層級基本單元值q如何確定如何確定K值？值？q 根據(jù)市場薪資水平根據(jù)市場薪資水平q 外部薪酬競爭性外部薪酬競爭性q 內(nèi)部薪酬的激勵性內(nèi)部薪酬的激勵性薪酬總額預算和控制薪酬總額預算和控制簡單預算法簡單預算法累加預算法累加預算法經(jīng)營業(yè)績法經(jīng)營業(yè)績法

34、簡單預算法簡單預算法q 簡單預算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬簡單預算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進行簡單預算的一種方法增長進行簡單預算的一種方法q 總額值總額值=上年度實際總額上年度實際總額*（平均增幅（平均增幅+1）+增加人數(shù)增加人數(shù)*員工年平均工資員工年平均工資累加預算法累加預算法q 總額總額=12月份員工總薪總額月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實際增長企業(yè)利潤的實際增長率率q 一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一些些經(jīng)營業(yè)績法經(jīng)營業(yè)績法q 上年度薪酬總額上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額本

35、年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)員工總?cè)藬?shù)q 本年度薪酬總額本年度薪酬總額K=第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬四方圖薪酬四方圖績效薪酬績效薪酬保險福利保險福利加班薪酬加班薪酬基本薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性高差異性低差異性低差異性薪酬定義薪酬定義q基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔責任大小基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔責任大小決定的有的差距在決定的有的差距在5-10倍倍q績效薪酬：變化幅度大績效薪酬：變化幅度大q加班薪酬：以時間為衡量標準加班薪酬

36、：以時間為衡量標準q保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等三種典型的薪酬模型三種典型的薪酬模型福利津貼福利津貼固定工資固定工資績效工資績效工資福利津貼福利津貼固定工資固定工資績效工資績效工資福利津貼福利津貼固定工資固定工資績效工資績效工資高保健高保健低激勵低激勵高保健高保健低激勵低激勵調(diào)和型調(diào)和型典型的薪酬結(jié)構(gòu)典型的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額薪酬總額崗位工資崗位工資績效工資績效工資福利津貼福利津貼養(yǎng)老養(yǎng)老工傷工傷失業(yè)失業(yè)醫(yī)療醫(yī)療年度獎金年度獎金季度獎金季度獎金保障工資保障工資變動工資變動工資保險保險其他福利其他福利特殊津貼特殊津貼年資年資總經(jīng)理津貼總經(jīng)理津貼夜班津貼夜班

37、津貼職稱津貼職稱津貼學歷津貼費學歷津貼費 加班工資加班工資加班工資的計算方法加班工資的計算方法加班時間加班時間加班方加班方式式計算方法計算方法備注備注標準工作日標準工作日8小小時以外時以外加點加點工作小時數(shù)工作小時數(shù)*時薪時薪*150%星期一到五每天星期一到五每天8小時以外小時以外公休日上班公休日上班8小小時時加點加點日薪日薪*200%星期六、日星期六、日8小小時以內(nèi)時以內(nèi)公休日公休日8小時以小時以外外加點加點工作小時數(shù)工作小時數(shù)*時薪時薪*200%星期六、日星期六、日8小小時以外時以外法定節(jié)假日上班法定節(jié)假日上班8小時小時加點加點日薪日薪*300%元旦、五一、春元旦、五一、春十一、春節(jié)等上十一、春節(jié)等上班時間班時間法定節(jié)假日歷小法定節(jié)假日歷小時以外時以外加點加點工作小時數(shù)工作小時數(shù)*時薪時薪*300%法定節(jié)假日法定節(jié)假日8小小時以外時以外壓縮式遞增法計算年資壓縮式遞增法計算年資年資年資常見的福利類型常見的福利類型個人經(jīng)濟福利個人經(jīng)濟福利公共福利公共福利交通津貼交通津貼勞保勞保電話津貼電話津貼餐費餐費人壽保險人壽保險住房津貼住房津貼節(jié)日費節(jié)日費工間休息工間休息內(nèi)部醫(yī)療內(nèi)部醫(yī)療培訓培訓旅游旅游有薪假期有薪假期第七章第七章 薪酬系統(tǒng)的實施薪酬系統(tǒng)的實施