《目標(biāo)管理培訓(xùn)課件(ppt 131頁(yè))》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《目標(biāo)管理培訓(xùn)課件(ppt 131頁(yè))（131頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、來(lái)福士來(lái)福士目標(biāo)管理目標(biāo)管理培訓(xùn)班培訓(xùn)班 培訓(xùn)講師培訓(xùn)講師 宋湘生宋湘生 2011.3.12-13 成功就等于目標(biāo)，其他的一切都成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。是這句話的注解。 - -美國(guó)潛能大師：伯恩美國(guó)潛能大師：伯恩崔西崔西今天的生活狀態(tài)不今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們由今天所決定它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！1 1、如果期望強(qiáng)度為、如果期望強(qiáng)度為0 0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失

2、敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2 2、期望強(qiáng)度為、期望強(qiáng)度為20%-30%20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3 3、期望強(qiáng)度為、期望強(qiáng)度為50%50%，表現(xiàn)為有最好，沒有

3、也罷，努力爭(zhēng)取一，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3 3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！一類定義為想要，但十有八九不成功！4 4、期望強(qiáng)度為、期望強(qiáng)度為70%-80%70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠, ,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)

4、。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！5 5、期望強(qiáng)度為、期望強(qiáng)度為99%99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第9999步放棄與此時(shí)的步放棄與此時(shí)的100%100%之間的差別不是之間的差別不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望強(qiáng)度為、期望強(qiáng)

5、度為100%100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！法得到！ 結(jié)論結(jié)論: : 有了目標(biāo)有了目標(biāo), ,激發(fā)動(dòng)機(jī)和潛力激發(fā)動(dòng)機(jī)和潛力目標(biāo)：目標(biāo)： 組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過(guò)組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過(guò)努力而期望努力而期望獲得的成果獲得的成果。目標(biāo)的作用：目標(biāo)的作用： 支配組織活動(dòng)作用支配組織活動(dòng)作用 指導(dǎo)計(jì)劃編制作用指導(dǎo)計(jì)

6、劃編制作用 激勵(lì)人員士氣作用激勵(lì)人員士氣作用市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用效利用利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展激勵(lì)和報(bào)酬激勵(lì)和報(bào)酬公眾形象公眾形象見目標(biāo)的見目標(biāo)的層次圖層次圖 見目標(biāo)見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 總體目標(biāo)總體目標(biāo)某公司某公司20112011年的目標(biāo)體系圖（部分）年的目標(biāo)體系圖（部

7、分）建成亞洲一流的建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷傳動(dòng)裝置研制銷售中心的目標(biāo)售中心的目標(biāo)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急輕重緩急目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從。工無(wú)所適從。二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展, , 企業(yè)急企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工

8、的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力。“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生應(yīng)運(yùn)而生, , 它的概它的概念是管理專家念是管理專家德魯克（德魯克（Peter Peter DruckerDrucker）19541954年在其名著年在其名著管理實(shí)踐管理實(shí)踐中最先提出中最先提出現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師德魯克德魯克19541954年，德魯克首次年，德魯克首次提出提出“管理學(xué)管理學(xué)”概念概念被西方學(xué)界尊為被西方學(xué)界尊為“大大師中的大師師中的大師”！ 一個(gè)組織中一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員上下級(jí)管理人員以及員工以及員工共共同制定組織目標(biāo)同制定組織目標(biāo)，然后，然后把組織目標(biāo)分解把組織目標(biāo)分解具體具體展開到組織中

9、每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)展開到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措，并用這些措施來(lái)進(jìn)行施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)管理、評(píng)價(jià)和和決定決定每個(gè)部門和人員每個(gè)部門和人員的的貢獻(xiàn)和報(bào)酬貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套的一整套系統(tǒng)化系統(tǒng)化的管理方式。的管理方式。 (1) (1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 (2) (2) 強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我自我控制控制”、“自我評(píng)估自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法管理辦法 ( (3)3)重視成果為主

10、，過(guò)程的監(jiān)督控制為輔重視成果為主，過(guò)程的監(jiān)督控制為輔強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法注重系統(tǒng)方法特特點(diǎn)點(diǎn)大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大 目 標(biāo)小 目 標(biāo)更 小 目 標(biāo)即 時(shí) 目 標(biāo)總結(jié)總結(jié):目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系：目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系： 部 下 程 序 上 司承諾聽取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上司商討P設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案D執(zhí)行、控制S績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授

11、予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽取上司的評(píng)價(jià)，提出疑問(wèn)。上司評(píng)價(jià)審閱部下的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和部下溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)Y理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；第一步驟：第一步驟： P目標(biāo)設(shè)定七步

12、驟目標(biāo)設(shè)定七步驟(Plan)1 1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2 2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3 3、由各級(jí)管理人員制定建議性中間目標(biāo)由各級(jí)管理人員制定建議性中間目標(biāo)4 4、上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5 5、上下級(jí)、上下級(jí)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：第二步驟：D執(zhí)行

13、控制實(shí)施目標(biāo)執(zhí)行控制實(shí)施目標(biāo)(Do)6 6、定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：第三步驟：S績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估, 對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)(See)7 7、對(duì)目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)8 8、把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期P:目標(biāo)設(shè)定的程序和步驟1、目標(biāo)種類、目標(biāo)種類績(jī)效目標(biāo)：績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如： 銷售量和銷售額 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未

14、來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo)：能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：特征一特征一 與高層一致與高層一致企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)具體措施與手段具體措施與手段部門目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)具體措施與手段具體措施與手段個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) 提示提示 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%30%的工作

15、與實(shí)現(xiàn)的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%40%的內(nèi)部問(wèn)題和大的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分相當(dāng)一部分“內(nèi)耗內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。 特征一特征一 與高層一致與高層一致 特征一特征一 與高層一致與高層一致 例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來(lái)自上一層工作目標(biāo)的來(lái)自上一層工作目標(biāo)的分

16、解，下一層工作目標(biāo)分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。目標(biāo)保持一致。 經(jīng)理的目標(biāo)經(jīng)理的目標(biāo)下下屬的目標(biāo)屬的目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo):2010年某企業(yè)年某企業(yè)A業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到2千萬(wàn)千萬(wàn)措施與手段措施與手段:1 開拓與推廣開拓與推廣A業(yè)務(wù)的普通業(yè)務(wù)的代理商業(yè)務(wù)的普通業(yè)務(wù)的代理商 1.2千萬(wàn)千萬(wàn)2開拓與推廣開拓與推廣A業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)的VIP的直銷的直銷 0.8千萬(wàn)千萬(wàn)下屬下屬1下屬下屬2目標(biāo)目標(biāo):1普通業(yè)務(wù)普通業(yè)務(wù)0.52培養(yǎng)小李獨(dú)立完成培養(yǎng)小李獨(dú)立完成目標(biāo)目標(biāo):普通業(yè)務(wù)普通業(yè)務(wù)0.7措施和手段措施和手段:1在南區(qū)在南區(qū)和北區(qū)各發(fā)展和北區(qū)各發(fā)展10家家2產(chǎn)品目

17、錄表發(fā)送產(chǎn)品目錄表發(fā)送,12月月3:參加研討會(huì)參加研討會(huì)措施和手段措施和手段:2.2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位 在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。 特征一特征一

18、 與高層一致與高層一致 例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。 例：雖然例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品，營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品B B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。既容易操作，又保證了利潤(rùn)。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品所以，近期一直在督促產(chǎn)品B B的銷的銷售。售

19、。 例：例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。動(dòng)銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要各級(jí)管理人員準(zhǔn)確地把握持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要各級(jí)管理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)

20、共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 目標(biāo)的確定要符合目標(biāo)的確定要符合SMARTSMART原則：原則：vS S明確具體的明確具體的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)(Realistic)vT T有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目

21、標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則S S明確具體的明確具體的( (Specific)Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則M M可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable) 如如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法

22、確定果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗僮龉ぷ?，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司工作量化起來(lái)比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了

23、解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則1.1.定量目標(biāo)定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品400400萬(wàn)元的凈萬(wàn)元的凈銷售額及銷售額及2323萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作

24、的前提在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支下，節(jié)約行政方面的開支20%20%。 定量目標(biāo)定量目標(biāo) 銷售額的增長(zhǎng)銷售額的增長(zhǎng) 費(fèi)用降低費(fèi)用降低 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 人員增長(zhǎng)人員增長(zhǎng) 新增代理為新增代理為 家家 產(chǎn)品合格率達(dá)到產(chǎn)品合格率達(dá)到 2.2.定性目標(biāo)定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨竄貨”問(wèn)題；年內(nèi)制定問(wèn)題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo)定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新

25、的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） A A可接受的可接受的( (Acceptable)Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，一目標(biāo)。如果

26、制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為認(rèn)為“反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?” 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則R R現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的( (Realistic)Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常

27、是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。標(biāo)，從

28、最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則T T有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的( (Timetable)Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如

29、雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARTSMART原則原則在在“要干什么要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來(lái)描述目標(biāo)，它們是：標(biāo)，它們是： 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：. .根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)原則對(duì)工作目標(biāo)所做

30、的評(píng)價(jià) 所制定的目標(biāo)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低今年將行政費(fèi)用降低20% 20% 。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。只是心血來(lái)潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市場(chǎng)策劃書交日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體

31、；由這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是工作要求不具體，什么是定

32、期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6 6月月1010日之前，協(xié)助日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理

33、近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不等于工作不能衡量。所制定的目標(biāo)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低今年將行政費(fèi)用降低20% 20% 。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。來(lái)潮。今天是今天是5 5月月

34、3030日，日，6 6月月3 3日是市場(chǎng)策劃日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到

35、什么程度算完成衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6 6月月1010日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司出新部門的工作規(guī)范，并

36、交公司行政會(huì)討論。行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不能衡量。 在具體應(yīng)用在具體應(yīng)用SMARTSMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一

37、些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說(shuō)對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)應(yīng)當(dāng)明確，

38、當(dāng)明確，SMARTSMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。量化。 3.3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn) （1 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問(wèn)題。量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問(wèn)題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)

39、時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。造性的目的。 【事例事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：20012001年年6 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無(wú)法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無(wú)法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有

40、確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說(shuō)：會(huì)說(shuō)：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：工作標(biāo)準(zhǔn)

41、： 分類考核原則。改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位分類考核原則。改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過(guò)去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不目標(biāo)管理原則。改變過(guò)去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過(guò)去考核的結(jié)果在于要改變過(guò)去“矮子里面挑將軍矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事的現(xiàn)象，用考核結(jié)果

42、和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。 通過(guò)制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡通過(guò)制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。量的。 （2 2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)

43、。定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【事例事例】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來(lái)客接待。第二，來(lái)客接待。 第三，信件的收發(fā)。第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：公司制

44、定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。 第二，聲音親切、清晰（第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司您好，這里是公司”）。）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。話，以便回復(fù)）。 特征三特征三 具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性 （1 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把業(yè)績(jī)

45、定得有些偏高，卻使員工感到無(wú)論怎么付出心血，有的部門把業(yè)績(jī)定得有些偏高，卻使員工感到無(wú)論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。也不能太低也不能太低, ,太低沒有成就感太低沒有成就感, ,原則原則: :就高不就低就高不就低, ,跳起來(lái)能夠著跳起來(lái)能夠著 避免不可能思維避免不可能思維, ,創(chuàng)新能突破創(chuàng)新能突破1234567小組任務(wù)職責(zé)描述目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5子目標(biāo)2-1范例范例-小組任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)小組任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)原因

46、A原因C原因B原因D問(wèn)題為什么?為什么?為什么?魚頭類別主骨支骨魚頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人機(jī)機(jī)法法料料沒有授課教師沒有授課教師沒有達(dá)到摩托羅拉沒有達(dá)到摩托羅拉標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格計(jì)劃和課程不一致計(jì)劃和課程不一致培訓(xùn)完成后沒有培訓(xùn)完成后沒有質(zhì)量保證質(zhì)量保證大學(xué)的培訓(xùn)大學(xué)的培訓(xùn)師不夠好師不夠好學(xué)員不在學(xué)員不在一個(gè)水平上一個(gè)水平上 客戶抱怨客戶抱怨學(xué)員太忙學(xué)員太忙課程太貴課程太貴相關(guān)的課程不夠相關(guān)的課程不夠課程沒有改善課程沒有改善取消的課程太多取消的課程太多沒有課程沒有課程內(nèi)容概要內(nèi)容概要學(xué)員不是很學(xué)員不是很積極積極 用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴

47、產(chǎn)出進(jìn)行歸類用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類后投票選出主要因素用魚骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類后投票選出主要因素) )酒店、房間酒店、房間合同合同人人數(shù)量數(shù)量酒店標(biāo)準(zhǔn)酒店標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議過(guò)多會(huì)議過(guò)多會(huì)議改期會(huì)議改期會(huì)議管理制度會(huì)議管理制度執(zhí)行力執(zhí)行力降低住降低住宿費(fèi)用宿費(fèi)用房間標(biāo)準(zhǔn)房間標(biāo)準(zhǔn)住宿時(shí)間延期住宿時(shí)間延期簽長(zhǎng)期合同簽長(zhǎng)期合同經(jīng)辦人能力經(jīng)辦人能力評(píng)標(biāo)評(píng)標(biāo)會(huì)議時(shí)間選擇會(huì)議時(shí)間選擇酒店位置酒店位置客戶要求客戶要求不健全不健全參會(huì)人數(shù)參會(huì)人數(shù)價(jià)格談判價(jià)格談判時(shí)間時(shí)間因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計(jì)表明，31的車次運(yùn)行延遲25的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐囕v拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線

48、路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故75的拋錨車輛為超期服役車輛80的拋錨車輛未按計(jì)劃保養(yǎng)跑錯(cuò)路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購(gòu)置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵(lì)基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25分析原因工具：分析原因工具：(可可選擇選擇)帕累托帕累托圖圖通過(guò)突出項(xiàng)通過(guò)突出項(xiàng)目目發(fā)生的頻率以便幫助找到重要發(fā)生的頻率以便幫助找到重要或或的問(wèn)題的問(wèn)題原因原因 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能

49、力工作能力發(fā)展的階段是針對(duì)特定任務(wù)而言發(fā)展階段是針對(duì)特定的任務(wù)而言的重要性緊急性高中低低中高 一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共共同制定組織目標(biāo)同制定組織目標(biāo)，然后把組織，然后把組織目標(biāo)分解目標(biāo)分解具體具體展開到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確展開到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力責(zé)任和權(quán)力，并用這些措，并用這些措施來(lái)進(jìn)行施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)管理、評(píng)價(jià)和和決定決定每個(gè)部門和人員每個(gè)部門和人員的的貢獻(xiàn)和報(bào)酬貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套的一整套系統(tǒng)化系統(tǒng)化的管理方式。的管理方式?；仡櫥仡?目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素第一步驟：第一步驟： P目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定第二步驟：第二步驟：D執(zhí)行控制實(shí)施目標(biāo)執(zhí)行控制實(shí)施目標(biāo)第三步驟：第三步驟：S績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估, 對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)績(jī)效規(guī)劃績(jī)效規(guī)劃1.制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用6. 薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)7. 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展績(jī)效考核績(jī)效考核4.績(jī)效評(píng)定績(jī)效評(píng)定含自評(píng)和上級(jí)評(píng)定含自評(píng)和上級(jí)評(píng)定5.績(jī)效反饋績(jī)效反饋含績(jī)效面談和隔級(jí)面談含績(jī)效面談和隔級(jí)面談績(jī)效執(zhí)行績(jī)效執(zhí)行2.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整3.過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì) PA DC精品資料網(wǎng)（http:/）成立于2004年，專注于企業(yè)管理培訓(xùn)。提供60萬(wàn)企業(yè)管理資料下載，詳情查看：http:/