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1、 20XX年XX月 （績效管理方案）中都公司的績效考 核方案 寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓 【最新卓越管理方案 您可自由編輯】 中均公司的績效考核方案 案例 中均公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國 各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，且和目標(biāo)醫(yī)院前期接觸， 于集團(tuán)和目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。中均公司的組織構(gòu)架較 為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這倆個部的部門目標(biāo) 完成情況直接關(guān)系中均公司組織目標(biāo)的完成情況。中均公司的業(yè)務(wù)發(fā) 展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平和市場水平相差甚

2、遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，且且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年 末，集團(tuán)高層授意中均公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，能 夠于考慮人工成本的同時使薪酬水平和市場接軌，保留核心員工且對 員工形成有效激勵和約束。 壹、案例分析 （壹）中均公司運作模式的特殊性 中均公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、 管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质?指能夠通過員工的最大努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大 程度去努力工作也可能于壹段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作能夠為下 壹階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如和目標(biāo)醫(yī) 院簽定合同可能往往受到很

3、多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素， 受到很多因素的影響和阻礙，可是各種影響我們和目標(biāo)醫(yī)院合作的因 素，能夠成為我們研究和突破的重點，于下壹階段和和其他目標(biāo)醫(yī)院 合作時，我們能夠很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤， 要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核 的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。 （二）員工工資行業(yè)競爭力情況 中均公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平于同行業(yè)屬于 較低水平，于人才市場上的行業(yè)競爭力不強。 經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工于同行業(yè)的工資水平是相對較低的， 要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工

4、資比例 是不夠科學(xué)的。 （三）人力資源管理的重點目標(biāo) 根據(jù)公司運營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，中均公司人力資源管理的重點 目標(biāo)應(yīng)該放于保持公司員工穩(wěn)定性上。 目前和中均公司運營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工 流失，行業(yè)可替代性是非常低的，壹旦員工流失，公司是很難于短期 內(nèi)找到合適的替代員工。 因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟 悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī) 院流程壹般需要 3-6 個月。 實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自 己新的客戶群，實現(xiàn)和較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，且且 有和目標(biāo)醫(yī)院

5、的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要 時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費和集團(tuán)重大 商機的延誤。 尤其是和品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，和其談判將是壹個比較 長期的事情，可是壹旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要 公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強的認(rèn)同感和歸屬感。 二、對中均公司績效考核方案設(shè)計的建議 （壹）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案 從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、 管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控和不可控倆部分。因此，能夠把市 場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。 1、實行年終獎勵的必要性

6、 市場部和目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是壹個復(fù)雜的博弈過程，對該過 程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對和目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行 獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵壹方面能夠降低考核成本，提高市場部員工工 作的積極性；另壹方面能夠節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后 沒有達(dá)成公司和目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。 市場部和品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大， 因此，集團(tuán)根據(jù)和市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn) 行重獎，能夠充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將 來的可能收益越大。 管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)單位、關(guān)聯(lián)部門等工作也 是藝術(shù)性較強的工作

7、，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力， 成本較大，對管理咨詢部于實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管 理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。壹方面能夠充分調(diào) 動員工積極性，另壹方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。 實行年終獎勵辦法，只有員工于考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的 時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何 年終獎勵。 2、實行平時業(yè)績考核的必要性 由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn) 行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實 現(xiàn)。 因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司和目標(biāo)醫(yī)院簽定 合同數(shù)量的概

8、率。如：于尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院 的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下壹階 段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下壹步工作指明了方向。如單純 只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平 時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的 階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。 公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的 準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的， 但如果處理得當(dāng)，也能夠積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅 實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和 策略

9、，也是日常工作之壹，這些均要于平時的績效考核中得到體現(xiàn)。 如果最高績效工資能夠達(dá)到擬訂的 30% ，員工平均每個月的績效工資 能夠達(dá)到 20%左右的水平， 雖然表面比例較高， 但由于原來的工資水 平不是很高，實際上這是壹個比較低的水平。 所以，年終的重獎很重要，壹定要特別具有吸引力，這樣平時績效的 考核、年終獎勵和公司總體運營的目標(biāo)就實現(xiàn)了壹致，也使公司于沒 有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工 既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另壹方面也使員工努力的 實現(xiàn)和更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也 能夠減少損失。只有于實現(xiàn)集團(tuán)運營目標(biāo)，且為集團(tuán)帶來更

10、大效益的 時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實現(xiàn)了，壹方面穩(wěn)定投資員工隊 伍的目的，另壹方面最大程度的實現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高， 效益、 收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。 因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相 結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。 （二）公司其他部門的考核辦法 采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。 平時績效的考核主要通過 KPI 進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、 工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。 KPI 及其權(quán)重主 要通過工作分析和員工參和最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員 工平時的工作績效和工作態(tài)度。 根據(jù)公司目前運營情況，公

11、司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢 部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門 間和公司其他部門大力支持的結(jié)果 因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取壹定 的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況 于部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就和公司的其他部門更緊 密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公 司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，能夠重新定位本辦法。 （三）具體考核和獎勵辦法 由于公司員工整體工資水平偏低， 如果從現(xiàn)有工資水平中拿出 20% 左 右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不

12、能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時 業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。 %^員 員工月工資二員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資X績效工資浮動比例 工平時績效考核分?jǐn)?shù) % （四）年終獎金發(fā)放辦法 1.根據(jù)和公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn) 行獎勵。 1.1 醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法： 由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn) 行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)， 即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。 1.2 獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下： （1 ）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 A 類級別醫(yī)院簽定合同能夠獲 得獎金 10 萬元。 2）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 B 類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎 金

13、 6 萬元。 （3）于每個考核周期內(nèi)，公司和每個 C 類醫(yī)院簽定合同能夠獲得獎 金 4 萬元。 1.3 該年終獎金部門間具體分配辦法如下： 公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總 經(jīng)理占獎勵總金額的 30% ，市場部占獎勵總金額的 50% ，公司其他 部門占獎勵總金額的 20% 。 1.4 市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法 市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額 40% ，同 時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理仍有對市場部 25% 的獎金分配權(quán)（該分配 權(quán)，分配的獎金只能于市場部內(nèi)部分配，且且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不 能再分享該獎金， 只有分配權(quán) ,分配權(quán)的行使要參照，

14、 員工平時的業(yè)績 考核的得分情況），其余 35% 由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。 1.5 其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法 其他部門獎勵總金額的 65% ，于部門間平均分配， 余下金額由公司總 經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。 2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵 2.1 于實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公 式如下： 獎勵金額二（預(yù)算金額一實際發(fā)生的費用）X 40%; 2.2 根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下： 于每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的 25% ； 3. 公司運營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法 根據(jù)公司運營

15、醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。 3.1 獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下： （ 1 ）公司實現(xiàn) 50 萬元-100 萬元利潤對應(yīng)提成比例 10% ； （2）公司實現(xiàn) 101 萬元-200 萬利潤對應(yīng)提成比例 15% ； （3）公司實現(xiàn) 201 萬元-300 萬利潤對應(yīng)提成比例 20% ； （4）公司實現(xiàn) 301 萬元-400 萬利潤對應(yīng)提成比例 25% ； （5）公司實現(xiàn) 401-500 萬利潤對應(yīng)提成比例 30% ； （6）公司實現(xiàn) 501 萬元之上對應(yīng)提成比例 35% 。 3.2 該利潤于公司部門間分配辦法 3.3 該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法如果部門只有部門經(jīng)理，則部門 分得年終獎金

16、歸部門經(jīng)理所有。 4. 關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法 該獎金每季度發(fā)放壹次，分 4 個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離 職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。 如公司辭退員工則該員工上壹年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽 定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi) 平均分配部分的獎金。 （四）績效考核主體 由于員工較少，能夠?qū)崿F(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé) 人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn) 工作 整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過和員工的相互溝通實現(xiàn) 業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，于每個考核期間第 4—6 個工作日由人力資 源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下壹階段努力方向和 工作目標(biāo)，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標(biāo)。 （五）績效考核載體 績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及 時了解每壹位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動態(tài)，人力 資源部及時跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對員工工作平時績效 考核和年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒?，且要員工簽名。