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1、事業(yè)單位考試專用 重慶市事業(yè)單位考試管理基礎(chǔ)知識第一章管理的概念第一節(jié)管理的概念與 特性一、管理的概念管理的概念。管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了 實現(xiàn)特定目標，動員和運用有效紫彥而進行的計劃、組織、領(lǐng)導和控制等社會活 動。管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的活動。2、管理是 在一定的環(huán)境下進行的。3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標。4、刮泥需要動員和配 置有效資源。5、管理具有基本的職能。6、管理是一種社會時間活動。二、管理 的特性管理的特性是由管理活動自身性質(zhì)而產(chǎn)生和形成的特點。管理的基本特性 是:兩重性，即管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關(guān)系屬性（也指刮泥的科學性

2、和藝術(shù)性）; 目標性，管理目標是一個復雜的綜合構(gòu)成;組織性，組織在管理中起著關(guān)鍵樞紐作 用;創(chuàng)新性，管理具有相對穩(wěn)定的形態(tài)和方式，但本質(zhì)上卻具有不斷創(chuàng)新的特征。 第二節(jié)管理的職能和類型一、管理的職能最早系統(tǒng)并明確分析管理只能的是法國 管理學家亨利.法約爾。自法約爾依賴有關(guān)管理職能劃分的代表性學者及其觀點。 20世紀初期法國管理學家亨利.法約爾提出，所有的管理者都履行以下五種管理 職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制;另一個比較有影響和代表性的是美國管理 學家孔茨在20世紀50年代提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領(lǐng) 導、控制五項職能;除此以外，還有七項職能等觀點，如美國的

3、古力克在20世紀 30年代提出管理職能包括計劃、組織、只會控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通等等。管 理管理智恩那個的比較流行的觀點是將其劃分為四個基本職能:計劃、組織、領(lǐng) 導、控制。二、管理職能的發(fā)展從20世紀下半葉開始，決策和創(chuàng)新職能受到 了管理界的普通充實。除了決策和創(chuàng)新之外，現(xiàn)代管理對協(xié)調(diào)職能也十分重視。 三、管理的類型根據(jù)不同的標準，可以對管理活動進行不同的分類。按照公共 領(lǐng)域和非公共領(lǐng)域這兩大領(lǐng)域及其主體組織形式，現(xiàn)代社會的管理可劃分為公共 管理和企業(yè)管理兩大類型。 公共管理的含義及基本特點:公共管理是以公共組織 為依托，運用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。按照

4、這一含 義，公共管理具有如下基本特點。1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標。2、公 共管理以公共組織為依托。3、公共管理過程是公共權(quán)力的運用過程。4、公共管 理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監(jiān)督。企業(yè)管理的含義及其基本特點:企業(yè) 是以贏利為目的而進行生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)濟組織。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為市 場的主體，基本是以企業(yè)法人的個體身份進行活動的，因此相對于社會公共利益 來講，企業(yè)的利益是個體利益，企業(yè)的管理也是為實現(xiàn)單個個體利益進行的管理 活動。1、企業(yè)管理目標相對單一。2、企業(yè)管理具有競爭性。3、企業(yè)管理具有典 型的經(jīng)濟理性。4、企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委

5、托的經(jīng)營管 理權(quán)。-1-第三節(jié)管理者的職責和技能一、管理者角色與類型管理者扮演著人 際關(guān)系、信息傳遞和決策指定等三個方面的10種不同、但卻是高度相關(guān)的角 色。管理者的層次分類:組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管 理者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。 管理人員的領(lǐng)域分類:管理人員還可以按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì) 的不同，劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類。二、管理者應(yīng)具備的技 能管理者應(yīng)具備的進恩那個和管理者的角色相關(guān)。管理人員應(yīng)該具備的管理技能 包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方面。第四節(jié)管理環(huán)境一、環(huán)境對組

6、織的影響環(huán)境對組織活動有著重要作用。環(huán)境的不斷變化既為組織的生存和發(fā)展 提供新的機會，又對組織的生存造成某種不理的威脅。組織環(huán)境分成三大類:一 般或宏觀環(huán)境、具有或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。二、各種組織的一般環(huán)境組 織的一般環(huán)境大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等五個方面。三、具 體組織的特殊和環(huán)境具體組織的特殊環(huán)境（以企業(yè)為例）主要包括現(xiàn)有競爭對手、 潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)廠家、用戶、供應(yīng)商等五個方面。-2-第五節(jié)管理 理論的發(fā)展一、國內(nèi)外早期的管理思想國內(nèi)外早期的管理思想。在公元前2000 年以前，古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法典》對諸如個人財產(chǎn)保護的方 式、，臣民應(yīng)

7、遵守的規(guī)范、貨物毛衣的原則、臣民之間的隸屬關(guān)系、最低工資 標準、家庭糾紛與犯罪的處理等的規(guī)定，都體現(xiàn)了管理的思想。比較高一級 的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代。這些古代城市國家創(chuàng)建了進行政治、商業(yè)和 軍事活動的各種組織。特別是希臘人認識到了體力勞動的小喇叭與勞動分工之間的 關(guān)系。到中世紀，管理時間和管理思想都有了很大的發(fā)展。15世紀世界最大的 工廠之一的威尼斯兵工廠就已經(jīng)形成了包括體系相互制約和平衡原則的領(lǐng)導體 制、生產(chǎn)過程的流水作業(yè)、人事和成本的控制等具有某些現(xiàn)代管理特征的管理方 式。16世紀意大利的思想家和歷史學家馬基埃維利在其所著的《王子》一書中， 提出了著名的思想領(lǐng)導者的

8、原則:?領(lǐng)導者必須要得到群眾的用戶，權(quán)威來自群 眾。?領(lǐng)導者必須維持組織的內(nèi)聚力。?領(lǐng)導者必須具備堅強的求生存的意志力。? 領(lǐng)導者必須具有崇高的品德和非凡的能力。中國早期的管理思想:1、儒家的管理 思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的經(jīng)營管理思想產(chǎn)業(yè)革 命后的管理思想18世紀中葉的產(chǎn)業(yè)革命，把管理時間和管理思想推到了一個歷史 的新階段。這一時期最早對資本主義管理思想做出貢獻的是英國古典經(jīng)濟學家亞 當.斯密。斯密字他的著作《國富論》中闡述了勞動分工的作用:?分工可以使勞動 者炸unmencongshi一種簡單的操作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進技 能。?馮

9、鞏可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損 失的時間。?分工使勞動簡化，可以使人們把注意力幾種在一種特定的對象上， 有利于發(fā)現(xiàn)比較簡便的工作防范，有利于促進工具革新。英國空想社會主義者羅 伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源進行投資，從而開辟了人 際關(guān)系和行為管理理論的先河。英國劍橋大學教授查爾斯.巴貝奇較早將科學方法 應(yīng)用于管理實踐，并進行了理論過概括，成為科學管理的啟蒙者。19世紀下半 葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施:?組織是管理的基礎(chǔ)。?通訊聯(lián)系。?手 機和編制資料。二、古典管理理論古典管理理論階段。泰勒科學管理理論的主 要內(nèi)容:

10、泰勒創(chuàng)建的科學管理理論的主要內(nèi)容體現(xiàn)在作業(yè)管理和組織管理兩個方 面。(1)作業(yè)管理的主要內(nèi)容:?指定科學的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng) 驗作業(yè)的方法。?科學地挑選并培訓工人，使他們學會按最好的作業(yè)方法進行工 作。?實行刺激性的差別計件工資制度(2)組織管理的主要內(nèi)容:?計劃職能和執(zhí)行 職能相分離。?實行職能工長制。?在管理控制上實行例外原則?？茖W管理理論的 其他代表人物:卡爾.喬治.巴斯，美國數(shù)學家，是泰勒最早、最親密的合作者;亨 利.甘特，美國管理學家、機械工程師;吉爾布雷斯夫婦，美國工程師弗蘭克.吉爾 布雷斯與夫人心理學博士莉蓮.吉爾布雷斯;亨利.福特，美國福特汽車公司的

11、創(chuàng)建 人。科學管理理論的歷史地位(1)科學管理理論的貢獻。(2)科學管理理論的局 限性。-3-古典組織理論古典組織理論也是20世紀初期形成的。但古典組織學 派不像科學理論學派那樣過于側(cè)重企業(yè)的基層作業(yè)管理，而是側(cè)重于企業(yè)的整體 協(xié)調(diào)與控制。古典組織理論的代表人物主要有法約爾、韋伯等。法約爾的一般 管理理論的主要內(nèi)容包括一下幾個方面:(1)企業(yè)的基本活動與管理:?技術(shù)活動? 商業(yè)活動?財務(wù)活動?安全活動?會計活動?管理活動(2)管理的一般原則:?勞動分 工?職權(quán)與職責?紀律?統(tǒng)一命令?統(tǒng)一領(lǐng)導?個人利益服從整體利益?合理的報酬?集 中？等級鏈與一跳板原則口？秩序？公平？穩(wěn)定？首創(chuàng)

12、精神？團結(jié)精神韋伯的行政組織 體系理論韋伯的一理想行政組織體系口的主要特征：(1)明確的分工(2)自下而上的等級系統(tǒng)(3)職務(wù)要求決定人員任用(4)理性的人員關(guān)系(5)管理人員的職業(yè)化(6) 嚴明的規(guī)則和紀律韋伯認為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的非人格化的理想行政組織 體系是進行強制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效的形式，并認為 這種行政組織體系特別適合于工業(yè)社會中龐大復雜的組織。韋伯的思想對后來的 組織理論學有很大的影響，他被稱為一組織理論之父II。三、人際關(guān)系理論和社 會系統(tǒng)理論人際關(guān)系理論人際關(guān)系理論古典管理理論這種魚生產(chǎn)過程、組織控 制等方面的研究，卻忽視對一人口的研究

13、；在強調(diào)人的物質(zhì)要求即一經(jīng)濟人口特 性的同時，忽視人的社會需要，即一社會人口的特性。這就使得資本主義的管理 難以維持持久的效率，并使勞資之 間的矛盾家中，特別是隨著科學技術(shù)的進步，腦力勞動逐步占據(jù)了主導位 置，單純的物質(zhì)刺激和嚴格的控制已不能作為最有效的管理手段發(fā)揮作用。在此 背景下，應(yīng)用心理學、心理學和社會學等專門研究人的因素以達到調(diào)用人的積極性 的學說——人際關(guān)系理論應(yīng)運而生，這個理論為以后的行為科學的建立奠定了基 礎(chǔ)。霍桑實驗第一階段:工人照明試驗;第二階段:繼電器裝配室試驗;第三階段: 大規(guī)模訪談試驗;第四階段:接線板接線工作室試驗?；羯Ｔ囼灲?jīng)歷了八年時間， 獲得了大

14、量的第一手資料，為梅奧的人際關(guān)系理論打下了基礎(chǔ)。梅奧及其人際關(guān) 系理論的主要內(nèi)容：(1)工人是一社會人II而不是一經(jīng)濟人II;(2)企業(yè)中存在著一非正式組織八；(3)新型的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿足度；(4)存在著一霍桑效 應(yīng)IIo梅奧的人際關(guān)系理論為管理思想的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，并引起了管理理論的一系列改革，其中需要原則至今仍是管理者們所遵循的心跳，如強調(diào)對領(lǐng)導 者的人際關(guān)系能力訓練，提倡下級參與企業(yè)決策來改善組織內(nèi)的人際關(guān)系，強 調(diào)人與人之間的一件溝通，重視非正式組織的作用等;但是人際關(guān)系理論過多地 強調(diào)感情的因素，否定經(jīng)濟刺激的作用，又是其局限的反映。巴納德的社會系統(tǒng) 理論:

15、(1)組織是一個協(xié)作系統(tǒng)(2)組織存在的基本條件巴納德認為，正式組織 不論大小其存在和發(fā)展必須具備三個條件，即明確的目標、協(xié)作意愿、信息交 流(3)管理者的權(quán)威來自下級的認可巴納德的社會系統(tǒng)的組織觀點，比前人的研 究前進的一大步。法約爾等人主要從原則與職能的角度研究組織管理，而巴納 德卻從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理學的研究打開了新的視角。-4-四、現(xiàn)代管理理論叢林管理過程學派管理過程學派是在法約爾管理 思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。起代表任務(wù)有哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈。這個學 派的基本觀點是:?管理是一個過程;?管理過程的職能有五個，即計劃、組織、人 員配備、只

16、會和控制;?管理職能具有普遍性;?管理應(yīng)具有靈活性，要因環(huán)境和條件 的變化而靈活調(diào)正管理方法。行為科學學派行為科學學派是在人際關(guān)系理論的基 礎(chǔ)上發(fā)展起來的。行為科學學派的代表任務(wù)很多，如馬斯洛、赫茲伯格、以及 設(shè)計了管理方格圖的布萊克和穆頓等等。該學派認為管理中最重要的因素是對人 的管理，他的特點是:?從單純強調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關(guān)系，轉(zhuǎn)向探索 人類行為的歸來吧，提倡善于用人，進行人力資源的開發(fā);?強調(diào)個人目標和組織 目標的一致性;?激勵組織成員的積極性，不僅要改進工作的外部條件，更重要的 要改進工作設(shè)計，從工作本身滿足人的需要;?主張在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行 民主

17、參與管理，改變上下級的管理，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐? 導，實行組織成員的自主自治。社會技術(shù)系統(tǒng)學派這個學派是由英國學者特里司 特及其統(tǒng)統(tǒng)是創(chuàng)建的。該學派認為，影響工作效率的因素不僅是組織的社會系 統(tǒng)的影響，還有組織的技術(shù)系統(tǒng)的影響。管理人員的主要任務(wù)之一就是確保社會 協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。這個學派的大部分著作幾種在生產(chǎn)、辦公室業(yè) 務(wù)和那些技術(shù)系統(tǒng)對人有密切關(guān)系的方面，因此主要傾向于研究工業(yè)攻城學，包 括人機工程的研究。決策理論學派據(jù)測理論學派是從社會系統(tǒng)學派發(fā)展而來。代 表人物是美國卡內(nèi)基梅隆大學教授赫伯特.西蒙。決策理論認為決策是管理的關(guān) 鍵，應(yīng)當研究科學

18、的決策方法和決策程序。其主要觀點是:?決策是包括提出決策 理由、找出方案、選擇方案和評價方案等緩解的復雜過程;?決策氛圍程序化決策;? 決策以滿意為準則；？組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種指定決策的一人一機系統(tǒng)口系 統(tǒng)管理理論學派系統(tǒng)管理理論主要應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全粉分析和研究 組織管理活動和管理過程?組織是由人、物和其他資源在一定的目標下組成的一體 化系統(tǒng)，人是這個系統(tǒng)的主體。?組織不僅是由許多子系統(tǒng)組成的、開方的社會技 術(shù)系統(tǒng)，同時也是社會大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它與環(huán)境相互影響。管理科學學派 管理科學學派又稱數(shù)理學派，主要代表任務(wù)是伯法等人。伯法的黛博阿著作是《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。

19、管理科學學派開拓了管理學另一個廣闊的研究領(lǐng)域，使管理從以 往的定性描述轉(zhuǎn)發(fā)了定量預(yù)測。主要觀點有:?管理依靠建立一套決策程序和數(shù)學 模型以增加決策的科學性;?各種可行的方 案均以荊棘谷效果作為評價的依據(jù);?廣泛應(yīng)用計算機，為數(shù)學模型與應(yīng)用于 管理創(chuàng)造了更有效的手段權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論是20世紀70年代在美 國形成的一種管理理論。主要觀點是:?過去的研究忽視管理技術(shù)和方法同環(huán)境 的聯(lián)系，造成理論同世紀的脫節(jié)，難以實現(xiàn)有效的管理?強調(diào)環(huán)境變量同相映管 理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系。經(jīng)驗和案例學派經(jīng)驗或案例學派主張通過分析經(jīng)驗來 研究管理問題。這個學派的代表人物有戴爾和德魯克。這一學派

20、主要從管理者的 世紀管理經(jīng)驗方面來研究管理，他們認為成功的組織管理者的經(jīng)驗最值得借鑒。 通過案例研究，總結(jié)前任成功和失敗的經(jīng)驗，將其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理 人員提供實際的建議。-5-第二章決策第一節(jié)決策概述一、決策的本質(zhì)決策 是決策者為達到某個預(yù)定目標，運用科學的理論、方法和手段，制定出若干行動方 案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。決策的簡單定 義就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是 由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結(jié)果等要素構(gòu)成的一 個有機整體。二、決策的分類與原則決策的10種類型:戰(zhàn)略性決策和

21、戰(zhàn)術(shù)性決 策;程序化決策與非程序化決策;確定型決策、風險型決策和不確定性決策;個人決 策和群體決策;單目標決策與多目標決策;原始決策與追蹤決策;長期決策、中期決 策和短期決策;高層決策、中層決策和基層決策;只覺決策、經(jīng)驗決策和推理決策; 開關(guān)式?jīng)Q策和旋鈕式?jīng)Q策。三、決策的基本步驟決策的過程或程序。包括五個環(huán) 節(jié):問題發(fā)現(xiàn)和診斷;確定目標;擬定備選方案;分析方案;選擇方案。四、決策的 主要方法確定型決策方法——盈虧平衡點法;風險型決策的一般方法——―決策樹 口法；不確定性決策的原則型方法。第二節(jié)預(yù)測一、預(yù)測的含義所謂預(yù)測，就 是立足于過去和現(xiàn)在，預(yù)計和推測事務(wù)發(fā)展的未來。預(yù)測與決

22、策的關(guān)系預(yù)測的發(fā) 展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據(jù)。決策所要解決的 問題也正式預(yù)測所要解決的問題，預(yù)測的內(nèi)容會隨著決策的不同需要而有所變 動。一般而言，預(yù)測的作用更多地體現(xiàn)在可選方案的內(nèi)容評估方面，它要評價未 來選擇的多種可能性，以及每種選擇所要承擔的風險和所能得到的收益。預(yù)測 的程序1、確定預(yù)測目標;2、收集和分析有關(guān)資料;3、選擇預(yù)測方法;4、評價預(yù)測 結(jié)果5、編寫預(yù)測報告二、預(yù)測的主要方法按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預(yù) 測方法分為定性方法和定量方法。定性預(yù)測方法:1、專家調(diào)查法;2、德爾非法定 量預(yù)測方法:1、時間序列法;2、因果預(yù)測法第三節(jié)決策與心

23、理一、決策中的常見 心理效應(yīng)正確認識心理效應(yīng)及其行為取向，對提高決策質(zhì)量極其重要。影響決策 的心理效應(yīng)包括:光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）;首因效應(yīng)（先頭效應(yīng)）;近因效應(yīng);從眾效 應(yīng);定型效應(yīng);反襯效應(yīng);投射效應(yīng)。此外，還包括樂隊效應(yīng)、黃燈效應(yīng)、新聞效 應(yīng)、頌歌效應(yīng)等。二、決策中的心理壓力心理壓力的表現(xiàn)形式:趨避沖突;雙趨沖 突;雙避沖突。-6-逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響:1、超限反應(yīng);2、自我價 值保護逆反;3、禁果逆反從心理學的角度來看，逆反心理同人的自衛(wèi)本能有關(guān)， 其作用在于使人的心理實現(xiàn)平衡，所以不能認為這是一種不正常的現(xiàn)象。但從決 策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，從而

24、做出不理智的選擇，導致一些不 良的后果。心理壓力的持續(xù)時間:一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即 驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。影響心理壓力的10個因素:?實現(xiàn)決策目標的 難易程度;?所要解決問題的復雜程度;?決策后果對決策者個人的利害關(guān)系;?決 策風險的大小;?決策時間的壓力大小;?決策在世紀執(zhí)行中如達不到計劃目標，其 回旋余地的大小;?決策目標的多少機器相互的沖突程度;?決策環(huán)境的變化程度;?決 策者對處理同類問題經(jīng)驗的多少;?群體決策中責任的分散程度;第四節(jié)群體決策 一、群體決策的含義及其利弊群體決策又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完 成的決策，群體決策包括領(lǐng)導群體

25、決策和群體參與決策。領(lǐng)導群體決策指領(lǐng)導集 體共同進行決策，這種決策代表了領(lǐng)導集體的共同意志;群體參與決策指較低層次 的群體成員參與較高層次的決策，并對決策的形式、內(nèi)容和執(zhí)行施加影響的現(xiàn) 象。群體 決策的利弊群體決策的優(yōu)點主要體現(xiàn)在:?提供更完整的信息;?產(chǎn)生更多的方 案;?增加決策的可接受性;?提高決策的合法性。群體決策的缺點主要體現(xiàn)在:?消 耗時間長;?不能避免少數(shù)人統(tǒng)治;?屈從壓力;?責任不清。二、參與決策參與決策 是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。參與決策的優(yōu)點和 不足參與決策的優(yōu)點具體體現(xiàn)在:?參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到 重視的;?參

26、與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息;?參與決策的員 工會把做出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決策試試在后期變得 很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉(zhuǎn)機;?參與決策的員工將更會注意 如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某 些不合理問題;?參與決策的員工做出的決策，若能對工作有好恩強的推動力，管 理者就有了更多精力致力于部門的發(fā)展性問題。參與決策的不足:在參與決策 中，由于每個群體成員的只是水平、認識能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人 參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著事不關(guān)己，高高掛起的消極態(tài) 度。解決辦法:

27、所以我們在進行參與式?jīng)Q策中，應(yīng)防止以下幾種傾向:防止領(lǐng)導將 群眾當作表決機器;防止領(lǐng)導指控;防止出現(xiàn)決策事務(wù)由大家共同負責變?yōu)榇蠹叶? 不負責，從而產(chǎn)生冒險性遷移問題。三、群體決策的基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則就 是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的擇案規(guī)則大致有:完全一 致、商議一致、多數(shù)通過和登記決定程序。此外，還有孔多塞標準、博爾達計 數(shù)、贊成投票制、正負表決法等規(guī)則。第五節(jié)計劃-7-一、計劃與決策計 劃，就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標的指導下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實 現(xiàn)目標的途徑做出具體安排的一向活動。決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系 的概念。二、計劃的類型和作

28、用計劃可以一句時間和空間、計劃和明確程度以及 計劃的程度化程度進行分類。1、長期計劃和短期計劃;2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和 人事計劃;3、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃;4、具體性計劃與指導性計劃;5、程序性 計劃與非程序性計劃、計劃的意義在于它能夠給出方向、奸笑變化的沖擊，并 使浪費和冗余減至最少以及設(shè)立標準以利于控制。具體地說，計劃具有以下意義: 1、計劃是一種協(xié)調(diào)過程;2、計劃可減少不確定性;3、計劃可以減少重疊性和浪費 性的活動;4、計劃設(shè)立目標和標準以便進行控制劃的作用:為組織的穩(wěn)定發(fā)展提 供保證;明確組織成員行動的方向和方式;為有效籌集和計劃的作用合理配置資源 提供依據(jù);為檢

29、查、考核和控制組織活動奠定基礎(chǔ)。三、計劃的編制計劃編制的 程序:估量機會?設(shè)定目標?確定計劃前提條件?擬訂備選方案?評價與選擇方案?擬 訂備用計劃或應(yīng)急計劃?擬訂派生計劃?預(yù)算四、滾動計劃法滾動計劃法是按照― 近細遠粗II的原則指定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變 化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的 一種計劃方法。第三章組織第一節(jié)組織概述一、組織的概念與特征組織有靜 態(tài)與動態(tài)之分。靜態(tài)意義的組織是指在一定環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為 實現(xiàn)共同目標而結(jié)合起來協(xié)同行動的郵寄整體或人群社會實體單位;動態(tài)意義的 組織是指圍繞一定目

30、標，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu)，安排群體成員的職位，確定其職 責、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過 程。因此，從組織的內(nèi)在本質(zhì)和基本屬性上看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或人 群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。組織的特征主要 有:目標的一致性;原則的統(tǒng)一性;資源的整合性;活動的協(xié)作性;結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。 二、組織的類型按照組織建立的正規(guī)化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式 組織。按照組織的靈活性和適應(yīng)性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機 式組織。三、組織的功能組織具有整合、凝聚、服務(wù)、管理、激勵等功能。第 二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的

31、原則組織設(shè)計是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織 活動和組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計的活動。組織設(shè)計的五個原則:1、目標一致原則;2、 分工協(xié)作原則;3、精簡高效原則;4、權(quán)責對等原則;5、動態(tài)適應(yīng)原則影響組織設(shè) 計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié) 構(gòu)等四項因素。二、組織設(shè)計的內(nèi)容-8-組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括:職能與 職位的分析與設(shè)計;部門化和部門設(shè)計;管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計;決策系 統(tǒng)的設(shè)計;橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計;組織行為規(guī)范的設(shè)計;控制系統(tǒng)的設(shè)計;組織變革 與組織發(fā)展的規(guī)劃。各種設(shè)計的內(nèi)容與具體要求。職能與職位的分析與設(shè)計管 理者在進行組織設(shè)計時，需要將總的任務(wù)目標進行層層分解

32、，分析并確定為完成 組織任務(wù)究竟需要那些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理 工作所需的各類職能部門以及各項職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每個職務(wù)人應(yīng)具備的 資格條件、應(yīng)有的責權(quán)范圍。職能分析是企業(yè)部門化的具體體現(xiàn)，是職位界定的 前提和基礎(chǔ)。職能設(shè)計的基本步驟有:?明確組織活動的內(nèi)容和范圍;?對確定下來 的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解;?確定分解后的活動單元的承擔單位;? 明確個職能部門之間的關(guān)系;?為職能部門確定適當?shù)拿Q。職位分析是確定組織 中職位類型與數(shù)目的活動，是對組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進行的分析和設(shè) 計。職位分析是合理分工和明確責任的基礎(chǔ)，只有科學地

33、設(shè)置職位，才能確保各項 組織工作的順利進行。職位分析包括的內(nèi)容主要有:職位的名稱及其所在的部門、 認知資格、處于該職位的支援在管理層次中的地位、該職位的工作目標、支援的 職責、與相關(guān)職位的分工協(xié)作關(guān)系、該職位的職員想什么人負責、該職位的直接 上司和下述、該職位的權(quán)力大小等等。進行職位分析必須遵循職權(quán)相符、權(quán)責一 剩II的現(xiàn) 致、集權(quán)與分權(quán)平衡、統(tǒng)一只會等原則，防止一職位不足口或一職位過象發(fā)生。部門化和部門設(shè)計部門化是建立組織的基本模塊，是指按照不同的工 作任務(wù)類型將組織中的人員進行專業(yè)化分工的過程。在進行部門化和部門設(shè)計 時，可以按照不同的標準，例如職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或利潤

34、，遵循專業(yè)分 工、相互協(xié)作原則，將組織設(shè)計稱為不同的部門模塊，并通過這些模塊執(zhí)行組織 任務(wù)。例如，按照職能標準可以將一個企業(yè)組織的部門劃分為采購部門、生產(chǎn) 部門、營銷部門、財務(wù)部門、人力資源部門、研發(fā)部門、行政部門、質(zhì)檢部門 等。組織活動的特點、環(huán)境和條件是不斷變化的，組織的部門化設(shè)計不能一成不 變，需要在不同的時期、不同的戰(zhàn)略知道下，根據(jù)需要對組織部門進行動態(tài)調(diào) 正，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計由于管理者受自 身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理下述的人數(shù)是悠閑的，因此管理者在進 行組織設(shè)計時必須為各級管理者設(shè)計一個合理的管理幅度，以保證管理工作的有

35、 效性。管理幅度就是一個上級直接監(jiān)管的下述人員的數(shù)量。影響管理幅度的易怒 射粗了管理者自身的因素外，還有被管理者的水平、工作性質(zhì)、溝通的有效性、 監(jiān)管手段、管理層次的高低、外部環(huán)境的穩(wěn)定性、企業(yè)的技術(shù)水平、組織結(jié)構(gòu)的 復雜程度等因素。與管理幅度相對應(yīng)的概念是管理層次。管理層次是組織中建立 授權(quán)級別的數(shù)量，或者說是縱向管理的登記層次。管理層次取決于組織的規(guī)模、 管理工作量及管理幅度。組織規(guī)模越大、工作量越繁多，管理層次也越多;而管理 層次與管理幅度成反相關(guān)關(guān)系，即在組織規(guī)模一定和其他條件不變的情況下，管 理幅度越大，管理層次越少;反之，管理幅度越小，管理層級越多。隨著市場競爭 的

36、加劇和管理者能力的增強，管理層次隨著管理幅度的增加而呈現(xiàn)遞減趨勢，由 此導致組織形態(tài)由金字塔型向扁平化組織發(fā)展。決策系統(tǒng)的設(shè)計決策是管理的 重要內(nèi)容，貫穿于管理的計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能之中，因此決策學派的 代表任務(wù)西蒙森之認為，管理就是決策，決策就是管理。決策是管理或個人為了實 現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)正過 程，他是管理識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者在進行組織設(shè)計時， 要充分考慮決策方式、決策流程。決策執(zhí)行與控制、決策績效評價、決策監(jiān)督等 因素，保證正確的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式上要明確個體決策 與集體決策的

37、范圍和內(nèi)容，在決策流程上要充分考慮識別機會或診斷問題、識- 9-別目標擬訂備選方案、評價備選方案、做出選擇、選擇試試決策計劃、監(jiān)督與 績效評估等各階段的影響因素和執(zhí)行標準，以及決策機制u監(jiān)督機制的制衡。此 外，隨著信息技術(shù)的廣泛引入，決策自動化技術(shù)發(fā)展迅猛，管理者在進行決策系 統(tǒng)的設(shè)計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術(shù)提高決策效率與質(zhì)量的問 題。橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理者 往往偏重于管理層次與管理幅度的設(shè)計與規(guī)劃，而常常忽視組織橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系 的設(shè)計，造成組織縱橫運行順暢而橫向協(xié)調(diào)困難，難以真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。古典 管理學者法約爾早在20世

38、紀初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞫想?yún)f(xié) 作的蟲咬醒，并提出了一法約爾跳板II,強化橫向之間的協(xié)作。隨著專業(yè)化分工 的深化和組織成員工作專門化程度的提高，橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系較之以前變得更加蟲 咬起來，這就要求管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，不僅要考慮到縱向一指揮鏈II,更 喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝通和協(xié)作，防止形成各個職 能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才去在 組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立協(xié)調(diào)委員會、建立定期對話機制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工 作流程等措施來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠 通力協(xié)作，保證任務(wù)目標

39、的完成。組織行為規(guī)范的設(shè)計任何組織都存在或多或 少的行為規(guī)范，用以規(guī)定和約束組織成員的行為。組織行為規(guī)范就是管理者指 定或執(zhí)行的要求組織、群體和個人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規(guī)章制 度和道德準則。《基業(yè)長青》的作者科林斯和伯勒斯認為，一基業(yè)長青靠的是制 度，而不是教父II,可見，制度在組織管理中具有劇組青蟲的作用，是保證企業(yè) 長盛不衰的法寶。我國過去組織管理中偏重于一人治II,而忽視一法治II,導致 組織欠缺穩(wěn)定性和公平習慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā)展。自建立社會 主義市場經(jīng)濟體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式，建立健全規(guī) 范的組織管理制度，使組織在制

40、度的軌道上能夠運行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益 顯現(xiàn)出來。因此，組織設(shè)計不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和優(yōu)化，更重要的是組織 規(guī)范的制度建設(shè)，只有當組織結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉(zhuǎn)。 同時，隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)，組織共鳴行為日益收到世界各國任 命的廣泛關(guān)注，社會責任稱為各種組織的應(yīng)有之義，也正在成為越來越多的組織 的行為規(guī)范。社會責任要求組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展，更要關(guān)注全社 會的發(fā)展與進步，力爭在追求經(jīng)濟利益的同時實現(xiàn)社會利益、環(huán)境利益和精神利 益的最大化?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計控制是管理的重要職能，它是保證組織計劃與世 紀作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理行為。著名管理學

41、者斯蒂芬.羅賓斯很明確地指出控制對 組織管理的重要作用，認為一盡管計劃可以指定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常 有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這任然不能保證所有的行動都按計 劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到II,沒有控制，計劃乃至于整個管 理行為都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組織設(shè)計時， 需要設(shè)計和完善組織的控制系統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控 制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控制設(shè)備及技術(shù)等要素。控制系統(tǒng)的 設(shè)計要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者的控 制范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)，防止組織管理失控。組織變革與

42、組織發(fā)展的規(guī)劃企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 不是一成不變的，只有隨著組織內(nèi)外部條件的變化而不斷地變革，組織才能順 利地撐場和發(fā)展。組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，即使地調(diào)整自己的 戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組 織發(fā)展是指組織成員在對組織未來發(fā)展趨勢進行科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，全面應(yīng)用管 理科學的知識與技術(shù)，有計劃地變革與發(fā)展組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文 化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關(guān)系是:組織變革是組織發(fā)展的突進和 措施，組織發(fā)展是組織變革的目標和結(jié)果。組織變革與組織發(fā)展是當今世界組織 管理的主體，它要求管理者在進行組織設(shè)計時不僅要考

43、-10-慮現(xiàn)在的環(huán)境和 組織目標，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問 題。學習型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標。所謂學習型組織就是 在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。它要求組織設(shè)計者通過戰(zhàn)略設(shè) 計、政策制定、組織重構(gòu)、文化重塑、管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導 下頭型動態(tài)地適應(yīng) 外部環(huán)境的變化，增強組織的應(yīng)變能力，促進組織的持久生存與發(fā)展。第 三節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型常見的組織結(jié)構(gòu)類型有:直線型組裝結(jié) 構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線——職能參謀型組織結(jié) 構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織

44、結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的 發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點:組織結(jié)構(gòu)的扁平化;組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò) 化;組織結(jié)構(gòu)的虛擬化;組織結(jié)構(gòu)的柔性化;組織結(jié)構(gòu)的多元化。第四節(jié)人員配備 一、人員配備的概念與原則人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù) 量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其 發(fā)展的管理活動。組織人員配備的基本過程:首先，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條件制 定組織目標和計劃;然后，根據(jù)企業(yè)計劃，建立組織結(jié)構(gòu)，確定所需要管理人員的 人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況相比較，預(yù)測現(xiàn)在及將來所需要的人力 資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓和發(fā)展方案，并

45、對管理者的業(yè)績進行考 核和評估，進行有效的領(lǐng)導和控制。人員配備的六個原則:經(jīng)濟效益原則、任人唯 賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度規(guī)范原則、促進發(fā)展原則。二、管 理人員的選聘管理人員的選聘標準:較高的政治素質(zhì);良好的道德品質(zhì);相應(yīng)的業(yè) 務(wù)只是和水平;良好的決策能力、較強的組織協(xié)調(diào)能力;富于創(chuàng)新精神;健康的身心 素質(zhì)。管理人員的選聘程序:指定選聘計劃;進行職務(wù)分析;發(fā)布招聘信息;搜集相 關(guān)信息;測試與篩選;正式聘用人員。內(nèi)部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點:三、管理人 員的考評對于組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè) 績、個性特征等五方-11-面予以考評。四、管

46、理人員的培訓管理人員培訓的 作用:1、可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想;2、可以進一步提高管理 人員的管理水平3、可以增強組織的運作效率4、可以增強組織的競爭力5、可以 增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗管理人員培訓的內(nèi)容主要包括:業(yè)務(wù)技能培 訓;管理理論培訓;管理能力培訓;交際能力及心理素質(zhì)培訓。第五節(jié)組織文化 一、組織文化的概念與特征組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成 的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、 基本新年和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。組織文化的特征:組織 文化的無形性;組織文化的實踐性;組織文化的獨特性

47、;組織文化的傳承性;組織 文化的可塑性。二、組織文化的結(jié)構(gòu)與類型組織文化的結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織文化的 成分及其相互關(guān)系，它由物質(zhì)層文化、制度層文化與精神層文化的三元結(jié)構(gòu)構(gòu) 成。中外學則關(guān)于組織文化類型的劃分。美國學者庫克和賴弗特劃分的12種組 織文化類型:人文關(guān)懷型、高度歸屬型、相互同意型、傳統(tǒng)習慣型、依賴型、規(guī)避 型、反對型、權(quán)力取向型、內(nèi)部競爭型、力求至善型、成就取向型和自我實現(xiàn) 型。美國學者桑南菲爾德提出的4種文化類型:學院型;俱樂部型;棒球隊型;堡壘 型。三、組織文化的功能組織文化的功能主要包括:導向、凝聚功能、激勵、約 束、輻射功能。四、組織文化的內(nèi)容與影響因素組織文化的

48、顯性內(nèi)容:1、組織 標志;2、工作環(huán)境;3、規(guī)章制度;4、經(jīng)營管理行為。組織文化的隱性內(nèi)容: 1、組織哲學;2、價值觀念;3、道德規(guī)范;4、組織精神;5、組織素養(yǎng)。組織文 化的影響因素主要包括:政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展 水平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的 歷史傳統(tǒng)。第四章領(lǐng)導-12-第一節(jié)領(lǐng)導和領(lǐng)導者一、領(lǐng)導及領(lǐng)導者的含義 管理學家關(guān)于領(lǐng)導定義的論述。作為管理職能的領(lǐng)導，是指引導和影響人們?yōu)閷? 現(xiàn)組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領(lǐng)導者就是實施這種行為的人。 領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別:管理者是正式組織中的各級主管人

49、員，他們對自己主管 部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權(quán)利去進行獎勵和懲罰。而領(lǐng) 導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。領(lǐng)導者影響下 屬行為的能力要大大超過正式職權(quán)所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是 有效的領(lǐng)導者。二、領(lǐng)導的構(gòu)成要素領(lǐng)導的構(gòu)成要素主要包括:權(quán)力或影響力; 對人的理解和激勵;營造組織氣氛， 建構(gòu)組織文化。三、領(lǐng)導藝術(shù)領(lǐng)導一書與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在:兩 者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。四、領(lǐng)導者素質(zhì)領(lǐng)導者素質(zhì) 的含義及特征素質(zhì)是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。所謂領(lǐng)導者素質(zhì)，是 指領(lǐng)導者在一定的先天稟賦的勝利特征的

50、基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐 鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。領(lǐng)導者素質(zhì)具有綜合性、時代 性、動態(tài)性、層次性的特征。管理史上有代表性的素質(zhì)理論(1)英國學者厄威克 認為，領(lǐng)導者應(yīng)具有的基本素質(zhì)包括:自信心、個性、活力、潛力、判斷力。(2) 斯托根蒂通過調(diào)查，總結(jié)出領(lǐng)導者的品質(zhì)包括:?5種身體特征，如精力、外貌、身 體、年齡、體重。?4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。?16種個 性特征，如適應(yīng)性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。?6種與 工作有關(guān)的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關(guān)心等。?9 種社交特征，如能力、合作、

51、正直、誠實、與人共事的技巧等。(3)美國普林斯 頓大學包莫爾提出了領(lǐng)導者應(yīng)具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是: 合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。公共管理部門領(lǐng)導著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu):1、政治 素質(zhì);2、業(yè)務(wù)素質(zhì);3、身體素質(zhì);4、心理素質(zhì)。第二節(jié)領(lǐng)導理論一、領(lǐng)導行為和 領(lǐng)導風格理論領(lǐng)導行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度領(lǐng)導風格四分圖理論管理方格論; 領(lǐng)導風格理論:專制型、民主型和自由放任型三種基本領(lǐng)導風格。領(lǐng)導風格連續(xù) 統(tǒng)一體理論。1、領(lǐng)導者做出并宣布決策；2、領(lǐng)導者一推銷決策II;3、領(lǐng)導者提出 計劃并允許提出問題

52、;4、領(lǐng)導者提出一個可以修改的臨時性決策;5、領(lǐng)導者提出 問題，征求建議，做出決策;6、領(lǐng)導者決定界限，讓集體做出決策;7、領(lǐng)導者允 許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。-13-二、領(lǐng)導權(quán)變理論(一)菲德勒權(quán)變理 論1、三種情景因素:?領(lǐng)導者和下屬之間的關(guān)系。?任務(wù)結(jié)構(gòu)。?職位權(quán)力。2、兩 種基本風格:關(guān)系取向和任務(wù)取向。3、三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八 種不同的類型(二)赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導理論四種不同的領(lǐng)導風格:命令 型、說服型、參與型、授權(quán)型。同時，與上述四種領(lǐng)導風格相對應(yīng)，赫塞和布 蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯(lián)系起來構(gòu)成衣服關(guān) 于不同情景

53、下領(lǐng)導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其自身的特點。第一階 段(M1):下屬對執(zhí)行某項任務(wù)既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不 能被信任;第二階段(M2):下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極 性，但目前缺乏足夠的技能;第三階段(M3)下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導希望他 們做的工作;:第四階段(M4):下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。(三) 羅伯特.豪斯的途徑—目標理論四種類型:支持型、參與型、指令型、成就型。- 14-(四)史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領(lǐng)導替代理論具體表現(xiàn)如下:?就下屬的 特點而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓，并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力，工作本身就

54、 讓人感到滿意，這時候?qū)λM行知道就沒有必要，因為他已經(jīng)具備必須的知識和 能力，知道該怎樣做，如何去做。?就任務(wù)的特點而言，如果任務(wù)本身比較簡單， 屬程序化的或重復性的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領(lǐng)導哦進行管飯的培 訓和知道。另外，當任務(wù)能由計算機給于反饋時，領(lǐng)導者就不那么重要了。?就組 織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以 后，過多的知道顯得沒有必要。第三節(jié)激勵理論一、激勵的含義激勵是指針對 人的各種需要而給于適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指 向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。 二、

55、人性假設(shè)理論現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本 性及其行為的基本觀點和看法的發(fā)展。（一）麥格雷戈的X理論—Y理論X理 論認為:?一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作;?一般人缺乏雄心壯志，不愿 承擔責任，寧愿被人領(lǐng)導;?一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心;?一般 人天生反對變革，安于現(xiàn)狀;?一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。Y理論 認為:?人 并非天生懶惰，要求工作是人的本能;?在適當?shù)臈l件下，人不但能接受， 而且能主動地承擔責任;?大多數(shù)人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控 制，不需要組織的強制和懲罰;?大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造

56、力，都能處 理好工作中遇到的問題;?在現(xiàn)代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的 發(fā)揮。（二）沙因有關(guān)人類特性的四種假設(shè):理性經(jīng)濟人假設(shè);社會人假設(shè);自我實現(xiàn) 人假設(shè);復雜人假設(shè)。三、激勵理論（三）維克多.弗洛姆的期望理論激勵力量 （M尸效價（V）X期望值（E）。需要做好以下幾個方面的工作：首先，應(yīng)合理設(shè)置工 作目標，協(xié)調(diào)好努力與績效的關(guān)系;其次，貫徹功績制原則;最后，領(lǐng)導者還應(yīng)注 意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應(yīng)。（四）亞當斯的公平理論（五）強化 理論兩大類型:正強化、負強化。四、激勵技巧管理者不僅需要了解和研究激勵 理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。-

57、15-（一）了解人的真實需 要，遇見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望;2、掌握人真實的需 要(二)激發(fā)人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧(1)創(chuàng)造條件，增加 職工收入(2)滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望(3)滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望(4)賦予 一個人歸屬感(5)滿足一個人需要自由的愿望(6)賞識人們的努力(7)滿足人們對 獲取新經(jīng)驗的欲望(8)尊重人格(9)參與控制2、可考慮的獎勵及表揚方法?薪酬 與獎勵?增加責任?對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠?職務(wù)與地位的升遷?衷心的 嘉許與表揚?社交活動第四節(jié)溝通一、溝通的特點和功能溝通是意義的傳遞與理 解。溝通的特點包括語

58、言溝通和非語言溝通。溝通的主要功能:控制、激勵、情緒 表達、獲取信息。二、溝通的過程與流向溝通過程及其七個構(gòu)成部分:?信息的發(fā) 送者;?信息聯(lián)結(jié)的各個部分;?編碼;?渠道;?譯碼;?接受者;?反饋。溝通的流向: 1、橫向溝通即平行溝通，是指發(fā)生在內(nèi)部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息溝通。 如組織內(nèi)部各職能部門之間、員工之間的信息交流。在組織中，橫向溝通比縱向 溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信 息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯(lián)系、了解、協(xié)作與團結(jié)，減 少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關(guān)系。2、縱向溝通總系那個溝通是指在 等級組織中，

59、按照上下級隸屬關(guān)系所進行的信息溝通?？v向溝通包括自上而下 的溝通和自下而上的溝通。前者指信息在組織內(nèi)部從較高層次向較低層次傳遞的溝 通過程。它可以表現(xiàn)為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規(guī)定等。后者 是指信息在組織內(nèi)部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一 件、回報工作情況、提出建議和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數(shù)組 織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功的溝通應(yīng)該在兩者之 間實現(xiàn)平衡。-16-在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都 缺一不可。恒心啊過溝通應(yīng)盡量做到廣泛和及時，以保證協(xié)調(diào)一致和人際和諧。 縱向溝通應(yīng)盡量縮短渠道

60、，以保證信息傳遞的快速與準確。三、溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通的含義及優(yōu)缺點正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進 行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式溝通的有點是約 束力強、溝通效果好，但其缺點是組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳 遞速度慢，容易造成信息損失。正式溝通有五種形態(tài):鏈式溝通;環(huán)式溝通;Y式溝 通;輪式溝通;全通道式溝通。溝通媒介的豐富性非正式溝通的含義及優(yōu)缺點非 正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如 員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較 靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝

61、通也有一定的片面性，信息容易被夸大 或曲解。四、溝通障礙及其克服溝通中的障礙:個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因 素、技術(shù)因素。溝通障礙的克服溝通障礙的克服一般有以下準則:?理解溝通的 重要性，正確對待溝通；？培養(yǎng)一聽II的藝術(shù)；？創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通 的小環(huán)境;?縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性;?建 立特別委員會，定期加強上下級的溝通;?加強平行溝通，促進橫向交流。沖突 與 談判五、沖突與談判沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對 立狀態(tài)。沖突產(chǎn)生的原因主要有:?溝通差異?結(jié)構(gòu)差異?個體差異沖突的管理沖 突管理世紀上包括兩個方面:一是管理

62、者要設(shè)法消除沖入產(chǎn)生的負面效應(yīng);而是要 求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖入對組織產(chǎn)生的正式效應(yīng)。具體來講:?謹慎 地選擇你想處理的沖入;?仔細研究沖入雙方的代表任務(wù);?深入了解沖入的根源;? 妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種:回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。 有效談判的實現(xiàn)管理者實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則:?理性分析談判的 時間;?了解談判對手;?抱著誠意開始談判;?原則性與靈活性相結(jié)合。第五章 控制第一節(jié)控制概述-17-一、控制的含義控制是根據(jù)既定的標準，檢查和衡 量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改 進，以確保組織目標順利實現(xiàn)的管理

63、活動過程?？刂频谋匾?、組織環(huán)境的不 確定性;2、組織活動的復雜性;3、管理失誤的不可避免性。控制的基本條件、 二、控制的基本條件、特點與功能實施控制的三個基本條件1、制定科學的、切 實可行的計劃;2、建立專門履行控制職能的組織機構(gòu);3、建立暢通的信息溝通渠 道。控制的特點:控制具有整體性;管理控制具有動態(tài)性;管理控制是作為人的控制 管理控制是提高職工能力的重要控制。控制的基本功能:1、監(jiān)督功能;2、糾偏功 能;3、協(xié)調(diào)功能;4、激勵功能。三、控制的類型控制按照不同的分類標準可以分 成若干類型。典型的分類有:預(yù)防性控制和更整形控制;預(yù)先控制、過程控制和事 后控制;反饋控制和前

64、饋控制;直接控制和間接控制。各種控制的內(nèi)容、方法、優(yōu) 缺點等（一）根據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制氛圍預(yù)防性控制和更整形控制1、 預(yù)防性控制預(yù)防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種 預(yù)防保證措施。使用這種控制措施，要求對整個運動活動的關(guān)鍵點有比較深刻的 理解，能預(yù)見問題。一般說來，像法律法規(guī)、規(guī)章制度、工作程序、人員訓練和 培養(yǎng)計劃等，在管理活動中，都起著重要的預(yù)防控制的作用。當然，這些預(yù)防性 措施能否真正被遵守，還必須有良好的監(jiān)控機構(gòu)作為保證。2、更正性控制更正 性控制往往是由于管理者沒有預(yù)見到問題，當問題出現(xiàn)后而使用的一種控制措 施。在實踐中，這種控制用得

65、也是較為廣發(fā)的。這一控制的目的是，當出現(xiàn)偏差 時，使行為或?qū)嵤┻M程返回到預(yù)見確定的或所希望的水平。（二）根據(jù)控制活動進 程的階段，可以講控制劃分為預(yù)見控制、過程控制和事后控制。1、預(yù)見控制預(yù) 見控制位于管理活動過程的初試端。在這一點上進行控制，可以防止組值使用不 合要求的資源，保證組織的投入在數(shù)量和質(zhì)量上達到預(yù)定的目標，在整個活動 開始之前能剔除那些在制造過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入 學的考試和體驗。領(lǐng)導審查工作方案等，都是預(yù)見控制的例子。2、過程控制過 程控制是對正在進行的活動給于知道與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法 進行。這一控制一般都是在現(xiàn)場進行

66、，而遙控不能取得良好的效果。知道和監(jiān) 督應(yīng)當遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準。同時，知道和控制的內(nèi)容應(yīng) 當和被控制對象的工作特點行適應(yīng)。一般地講，對于簡單重復的體力勞動也可以 才去眼里的監(jiān)督可以導致良好的工作效果;而對于創(chuàng)造性勞動，控制的內(nèi)容應(yīng)當 轉(zhuǎn)向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境。德高望重、秉公執(zhí)法且能具體問題具體分析， 恰當?shù)剡\用了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控制效果。 3、事后控制事后控制是在管理活動中出現(xiàn)最早因而歷史最久的控制類型，傳統(tǒng) 的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。事后控制位于管理活動過程的終點，把好這 最后一關(guān)，才不會使錯誤的勢態(tài)擴大，有助于保證系統(tǒng)處于正常狀態(tài)。但是事后 控制的致命缺點在于，整個管理過程已經(jīng)借宿或者說整個活動已經(jīng)告一段落，管 理活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，并且無法補償。（三）根據(jù)控制信息 的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制1、反饋控制-18-反饋控制 就是用過去的情況指導現(xiàn)在和將來，從而實現(xiàn)對管理過程的控制?？刂普摰膭?chuàng)始 人維納曾指出，自然界經(jīng)由信息反饋來發(fā)現(xiàn)錯誤，并引導糾正錯誤的過程，