《《內(nèi)部控制》第三章內(nèi)部環(huán)境》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《內(nèi)部控制》第三章內(nèi)部環(huán)境（73頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、東北財經(jīng)大學會計學系列教材 方紅星 池國華 主編東北財經(jīng)大學出版社第三章 內(nèi)部環(huán)境 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境概述 第二節(jié) 組織架構(gòu)第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 人力資源 第五節(jié) 社會責任 第六節(jié) 企業(yè)文化 本章學習目的與要求 通過本章的學習，了解組織架構(gòu)的定義，了解組織架構(gòu)的兩個層面及其關(guān)系，了解內(nèi)部機構(gòu)的四種類型，理解治理結(jié)構(gòu)的主要風險，理解發(fā)展戰(zhàn)略的定義，理解發(fā)展戰(zhàn)略的制定，理解人力資源的定義，了解社會責任，了解企業(yè)文化，掌握內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素、內(nèi)容及其作用，掌握內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系，掌握組織架構(gòu)的設(shè)計原則，掌握治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，掌握發(fā)展戰(zhàn)略的意義，掌握人力資源管理的主要風險，掌握社會責任的意義，掌握

2、企業(yè)文化的意義。案例引入：內(nèi)沃爾瑪?shù)某晒εc其內(nèi)部環(huán)境 沃爾瑪?shù)某晒?，與其具有良好的內(nèi)部環(huán)境有著密切關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下方面：第一，誠信的原則和道德價值觀。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)道德價值觀可歸納為“我為人人，人人為我”。 第二，以人為本激發(fā)成員的榮譽感和責任心。沃爾瑪將員工稱為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。 第三，董事會。沃爾瑪堅持董事之間施行有效牽制原則，使得公司高層做出的決策具有高度預(yù)見性和創(chuàng)造力。第四，管理哲學和經(jīng)營風格。在這種內(nèi)部環(huán)境影響下，沃爾瑪?shù)牟少彙⒐芾淼炔扇×俗畹统杀镜牟呗?，如向制造商直接采購并與制造商談判以獲得盡可能低的采購價格。 第五，組織結(jié)構(gòu)。沃爾瑪每家分店由一位經(jīng)理和二位助

3、理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)著36個商品部門經(jīng)理。每位地區(qū)經(jīng)理負責約12家分店。地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作。每位副總裁下轄3-4位地區(qū)經(jīng)理。區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作。 第一節(jié) 內(nèi)部控制概述內(nèi)部環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境概述 一、內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素u根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的定義，“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。u其內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素內(nèi)容及其作用詳見下表內(nèi)部環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容及作用內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容及作用內(nèi)部環(huán)節(jié)因素主要內(nèi)容作用公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計委員會、內(nèi)部機構(gòu)

4、及權(quán)責劃分 保障性作用 內(nèi)部審計內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性基礎(chǔ)性作用 人力資源政策員工聘用、培訓、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、獎懲等 基礎(chǔ)性作用 企業(yè)文化價值觀、社會責任感、風險意識、法制觀念 關(guān)鍵性作用 內(nèi)部環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境概述二、內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系 l（一）內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)l（二）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存l（三）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡的分析與評價。l（四）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的互動關(guān)系 第二節(jié) 組織架構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu) 一、組織架構(gòu)的定義 p根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號組織架構(gòu)的定義，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)

5、章程，結(jié)合本企業(yè)實際情況，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。一個企業(yè)的組織架構(gòu)存在缺失或缺陷，其他一切生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動都會受到影響。p組織架構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)兩個層面組織架構(gòu)組織架構(gòu)p（一）治理結(jié)構(gòu)l治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)，是與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)成為在法律上具有獨立責任的主體，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的范圍內(nèi)擁有特定權(quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益l 公司治理結(jié)構(gòu)可以區(qū)分為狹義和廣義兩個方面，即內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與外部治理結(jié)構(gòu)l案例案例3-1 3-1 中

6、國石油天然氣股份有限公司治理結(jié)構(gòu)中國石油天然氣股份有限公司治理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)組織架構(gòu)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理內(nèi)部治理機構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層選擇機制激勵機制約束機制決策機制外部治理結(jié)構(gòu)外部治理外部治理機構(gòu)證券市場金融機構(gòu)產(chǎn)品市場經(jīng)理市場投資機制選購機制競爭機制規(guī)劃機制政府規(guī)制組織架構(gòu)組織架構(gòu)p（二）內(nèi)部機構(gòu)l企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括四種基本形式：l 1.U型結(jié)構(gòu)(直線職能制) l 2.M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制) l 3.H型結(jié)構(gòu)(控股公司制) l 4.矩陣型結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu)基本形式類型優(yōu)點缺點U型結(jié)構(gòu)中央集權(quán)式同時設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機構(gòu)和橫向的參謀咨詢機構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)集中、職責清楚、秩序井然、效率較高、

7、組織穩(wěn)定 上下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制 ;部門間條塊分割 ;整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差 M型結(jié)構(gòu)分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合“集中決策” “分散經(jīng)營”H型結(jié)構(gòu)(控股公司制) 在公司總部下設(shè)立若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任 母公司對子公司既可以通過控股性股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會來進行控制 結(jié)構(gòu)過分松散 ;過度分權(quán)導(dǎo)致管理效率的下降 ;子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員；控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難 矩陣型結(jié)構(gòu)按職能劃分部門和按任務(wù)特點(產(chǎn)品和項目)劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式 在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)橫向信息和縱向信息的流動不是一種常設(shè)型組

8、織機構(gòu)模式，這種組織結(jié)構(gòu)適合在需要對環(huán)境變化做出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。組織架構(gòu)組織架構(gòu)p（三）治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機構(gòu)的關(guān)系u 聯(lián)系：兩者相互協(xié)調(diào)，相互配合，互為補充，共同為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi) 部控制目標服務(wù)。u 區(qū)別：實現(xiàn)內(nèi)部控制目標方面的側(cè)重點 治理結(jié)構(gòu) 促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營合法合規(guī) 內(nèi)部機構(gòu) 服務(wù)于另外三類控制目標經(jīng)營效率和效果財務(wù)報告及其相關(guān)信息真實完整企業(yè)資產(chǎn)安全組織架構(gòu)組織架構(gòu)二、組織架構(gòu)的設(shè)計 p（一）組織架構(gòu)設(shè)計原則 l1.符合法律法規(guī)要求l2.符合發(fā)展戰(zhàn)略要求l3.符合管理控制要求l4.符合內(nèi)外環(huán)境要求p（二）組織架構(gòu)設(shè)計原則 l1.治理結(jié)構(gòu) l2.內(nèi)部機構(gòu) 3.2 組織架

9、構(gòu)組織架構(gòu)p（三）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計l治理結(jié)構(gòu)包括股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層l企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責明確、相互制衡的原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。組織架構(gòu)組織架構(gòu)u1上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計l（1）獨立董事制度的設(shè)立l（2）董事會專業(yè)委員會的設(shè)置l（3）設(shè)立董事會秘書 u2國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計l（1）國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。 l（2）國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當包括公司職工代表，董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派。 l（3）國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理

10、機構(gòu)委派，但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。組織架構(gòu)組織架構(gòu)p（四）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計 u內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)滿足以下三個要求:l1企業(yè)應(yīng)當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制l2企業(yè)應(yīng)當對各機構(gòu)的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個 崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。尤其應(yīng)當體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)l3企業(yè)應(yīng)當制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責分配

11、情況，正確履行職責組織架構(gòu)組織架構(gòu)三、組織架構(gòu)的運行 p（一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的運行 u企業(yè)梳理治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。治理結(jié)構(gòu)存在問題的，應(yīng)當采取有效措施加以改進u企業(yè)應(yīng)當梳理內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，重點關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性等。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應(yīng)當及時解決u案例案例3-2 3-2 我們需要一場公司治理革命我們需要一場公司治理革命 3.2 組織架構(gòu)組織架構(gòu)p（二）對子公司的管控 l企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、

12、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項l企業(yè)應(yīng)當定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在缺陷的，應(yīng)當進行優(yōu)化調(diào)整。需要注意的是，企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行決策審批第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 一、發(fā)展戰(zhàn)略概述 p（一）對發(fā)展戰(zhàn)略的意義l1.發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。 l2.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南。 l3.發(fā)展戰(zhàn)略也是內(nèi)部控制的最高目標。 發(fā)

13、展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（二）企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風險 u企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當關(guān)注下列風險：l 1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力l 2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗l 3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定 p（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu) u企業(yè)要在人力資源配置、組織機構(gòu)設(shè)置等方面為發(fā)展戰(zhàn)略提供必要的保證。一般而言，企業(yè)可以通過設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履

14、行相應(yīng)職責。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素 u1影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素l（1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的風險 l（2）科學技術(shù)發(fā)展的風險。 l（3）走向國際化的風險。 l（4）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的風險。l（5）資本運營的風險。 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 u2外部環(huán)境的分析u宏觀環(huán)境分析u行業(yè)環(huán)境分析及競爭對手u經(jīng)營環(huán)境分析。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 u3內(nèi)部資源的分析 l（1）企業(yè)資源分析l（2）企業(yè)能力分析l（3）核心競爭力分析發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（三）科學制定發(fā)展戰(zhàn)略 u發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次u發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要

15、達到的水平u戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p1制定發(fā)展目標l（1）發(fā)展目標應(yīng)當突出主業(yè)。 l（2）發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離 企業(yè)實際。 l（3）發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。l（4）發(fā)展目標應(yīng)當組織多方面的專家和有關(guān)人員進行研究論證。u2編制戰(zhàn)略規(guī)劃 u3嚴格審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略 u案例案例3-3 3-3 利令智昏，追悔莫及利令智昏，追悔莫及 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施 p（一）發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo) u要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，加強組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。u企業(yè)經(jīng)理層

16、作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應(yīng)當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（二）發(fā)展戰(zhàn)略的分解落實 l1.要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。l2.要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算，將發(fā)展目標分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。l3.要進一步將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，促進年度

17、預(yù)算目標的實現(xiàn)。l4.要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預(yù)算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（三）發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行 u企業(yè)應(yīng)當培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，整合內(nèi)外部資源，相應(yīng)調(diào)整管理方式 p（四）發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維 u在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維u把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到各管理層級和全體員工 u企業(yè)高管層要加強與廣大員工的溝通 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 p（五）發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整 u公司戰(zhàn)略委員會應(yīng)當加強對發(fā)展

18、戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當及時報告 u對由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié) 人力資源 人力資源人力資源 一、人力資源制度概述 p（一）人力資源的定義u根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源的定義，人力資源是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄(任)用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和一般員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。人力資源人力資源 u人力資源的作用l1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。l2.

19、良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。“百年老店”經(jīng)久不衰的根本原因在于良好的人力資源政策。l3.良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。 l發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策。l良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有積極的促進作用。 人力資源人力資源 p（二）人力資源的組成 u1高管人員u2專業(yè)技術(shù)人員u3一般員工企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)造者和維護者 決策層 執(zhí)行層 企業(yè)人力資源的主體 人力資源人力資源 p（三）人力資源管理的主要風險 u人力資源管理一般包括引進、開發(fā)、使用和退出四個方面。u企業(yè)在人力資源管理的過程中至少應(yīng)當關(guān)注下列風險：l1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合

20、理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。l2.人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。l3.人力資源退出機制不當，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。人力資源人力資源 二、人力資源控制制度設(shè)計 p（一）高管人員引進和開發(fā)控制制度設(shè)計 u高管人員的準入方面u高管人員的任用方面 企業(yè)要擬訂高管人員引進計劃，并提交董事會 對擬任人員要進行任前考察 董事會要對高管人員的引進進行審議 推行任前公示制度，廣泛聽取意見 實行高管人員任職試用期制度 實行高管人員任職親屬回避制度 實行高管人員系統(tǒng)培訓制度人力資源人力資源 p（二

21、）高管人員的使用與退出制度設(shè)計 u在個人要素方面，主要防范的是高級管理人員的道德風險和能力風險 u在制度要素方面，主要考察企業(yè)制度方面的缺陷 u對高管人員的管控，還可通過實施人力資源管理審計、離任審計、經(jīng)濟責任審計等來實現(xiàn)u人力資源管理審計是預(yù)防和控制高管人員使用和退出風險的最有效機制之一 人力資源人力資源 u人力資源管理審計的主要內(nèi)容包括：l1.檢查和評價與人力資源管理有關(guān)的內(nèi)部控制制度的適當性與有效性；l2.利用會計指標和非會計指標判斷人力管理信息的可靠性和有效性l3.對企業(yè)人力資源管理者的責任審計，包括企業(yè)負責人任期內(nèi)的人力資 源資產(chǎn)的增減變動情況，任期內(nèi)人力資源資產(chǎn)有關(guān)增長指標的完成情

22、況，人力資源資產(chǎn)的利用情況等；l4.人力資源管理效益審計。u另外，企業(yè)高管人員(尤其是第一責任人)離職前，應(yīng)當根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進行工作交接或離任審計。人力資源人力資源 p（三）技術(shù)人員引進和開發(fā)控制制度設(shè)計 u該階段的控制措施主要有：l 1.樹立尊重知識，尊重人才的企業(yè)文化 l 2.建立合理的人才團隊，形成人才隊伍梯隊 l 3.建立良好的專業(yè)人才激勵約束機制 p（四）技術(shù)人員的使用與退出制度設(shè)計 u企業(yè)要按照國家有關(guān)法律法規(guī)并結(jié)合企業(yè)實際情況，建立健全相關(guān)規(guī)章制度，加強日常管理，并與退出的技術(shù)人員約定相關(guān)保密責任和競業(yè)限制期限，以防泄露核心技術(shù)、商業(yè)秘密等 人力資源人力資源 p（五）一般

23、員工引進和開發(fā)控制制度設(shè)計u該階段的控制措施主要有：l1.在企業(yè)內(nèi)部要弘揚和確立尊重知識、尊重人才的文化氛圍。 l2.重視崗位練兵和現(xiàn)場管理工作，鼓勵基層員工鉆研業(yè)務(wù)，開展現(xiàn)場管理和挖潛活動，樹立“工人專家”的典型。 l3.客觀開展崗位評價工作，打通不同級別崗位之間的晉升通道，在員工和崗位之間形成科學有序的良性流動機制。人力資源人力資源 p（六）一般員工的使用與退出制度設(shè)計 u該階段的控制措施主要有：l1.建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度與激勵制度，激發(fā)勞動者的工作積極性。 l2.建立科學合理的人才晉升機制，對于具備足夠忠誠度和業(yè)務(wù)能力的員工，向其提供走向管理層的機會。 l3.一般員工退出企業(yè)時

24、，要支付與其勞動價值匹配的薪酬，尤其是對于需要辭退的員工，要給予充分的理由，避免法律訴訟風險。u案例案例3-43-4 控制有余，溝通不足控制有余，溝通不足 第五節(jié) 社會責任 社會責任社會責任 一、社會責任制度概述 p（一）企業(yè)社會責任的定義 u根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責任規(guī)定，企業(yè)社會責任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當履行的社會職責和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量(含服務(wù))、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。社會責任社會責任 p（二）企業(yè)社會責任的意義 u履行社會責任的積極意義 l1.企業(yè)是在價值創(chuàng)造過程中履行社會責任l2.履行社會責任可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益l3.履行社會

25、責任可以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展u企業(yè)的責任始于對股東的責任（A），企業(yè)的目標就是股東利益最大化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)在社會中作用的凸出，企業(yè)作為社會公民其社會責任（B）也日益在加強。但是，A和B并非對立關(guān)系，而是互為條件互相促進的。如下圖所示。社會責任社會責任 股東責任與社會責任關(guān)系圖股東責任與社會責任關(guān)系圖 企業(yè)A.股東責任（股東利益）B.社會責任（社會利益）社會責任社會責任 p（三）履行社會責任應(yīng)關(guān)注的主要風險: l1.安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。l2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。l3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，

26、造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。l4.促進就業(yè)和員工權(quán)益保護不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。社會責任社會責任 二、社會責任內(nèi)部控制制度設(shè)計 p（一）企業(yè)高管人員應(yīng)給予充分重視 u企業(yè)高管人員尤其是一把手的支持和承諾是企業(yè)社會責任管理體系的關(guān)鍵所在 u企業(yè)高管人員應(yīng)當重視履行社會責任，切實做到經(jīng)濟效益與社會效益、短期利益與長遠利益、自身發(fā)展與社會發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展 社會責任社會責任 p（二）應(yīng)建立或完善履行社會責任的體制和運行機制u企業(yè)要把履行社會責任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個

27、環(huán)節(jié)，明確歸屬管理部門，建立健全預(yù)算安排，逐步建立和完善企業(yè)社會責任統(tǒng)計指標和考核體系，為企業(yè)履行社會責任提供堅實的基礎(chǔ)與保障社會責任社會責任 p（三）應(yīng)建應(yīng)建立責任危機處理機制u對于影響企業(yè)外部形象和自身發(fā)展的突發(fā)事件，要在第一時間及時處理，把損失降低到最低程度u對于可能對公眾信心、消費者選擇產(chǎn)生重大影響的事件，應(yīng)由單位負責人在媒體予以說明并致歉u企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持暢通的溝通渠道，將平時的小問題及時反映、溝通并解決，避免形成大問題u案例案例3-5 3-5 豐田公司豐田公司 為何只能得兩分？為何只能得兩分？ 社會責任社會責任 p（四）應(yīng)建立良好的企業(yè)社會責任報告制度 u發(fā)布社會責任報告，是企業(yè)履行

28、社會責任的重要組成部分，可使企業(yè)由外而內(nèi)地深入審視企業(yè)與社會的互動關(guān)系，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價值u社會責任報告制度的建立和社會責任報告的披露反映了企業(yè)社會責任意識的強弱以及社會責任履行情況的好壞u企業(yè)應(yīng)當按照國家規(guī)定的社會責任報告披露要求，選擇充分、恰當?shù)闹笜耍瑢Ρ酒髽I(yè)社會責任制度的建設(shè)情況和社會責任的履行情況進行披露，并明確相關(guān)責任人的責任 u案例案例3-6 3-6 調(diào)查：近八成上市公司企業(yè)社會責任報告不合格調(diào)查：近八成上市公司企業(yè)社會責任報告不合格社會責任社會責任 p（五）應(yīng)著力防范安全生產(chǎn)風險 u企業(yè)防范安全生產(chǎn)風險的控制措施有： l1.是建立安全規(guī)章制度；l

29、2.是建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)；l3.是落實安全生產(chǎn)責任制；l4.是加大安全生產(chǎn)投入，特別是高危行業(yè)的企業(yè)，應(yīng)當將安全生產(chǎn)投入列為首位；l5.是組織開展生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性維護管理，及時排除安全隱患，切實做到安全生產(chǎn)；l6.是加強安全生產(chǎn)教育；l7.是實施崗位資格認證制度；l8.是建立安全事故應(yīng)急預(yù)警；l9.是建立完善安全生產(chǎn)報告機制。 社會責任社會責任 p（六）應(yīng)有效控制產(chǎn)品質(zhì)量風險u控制產(chǎn)品質(zhì)量風險的主要措施有： l建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標準體系；l嚴格質(zhì)量控制和檢驗制度；l加強產(chǎn)品售后服務(wù)等。社會責任社會責任 p（七）應(yīng)切實降低環(huán)境保護與資源節(jié)約風險u企業(yè)環(huán)境保護和資源節(jié)約方面的風險包括：l1.環(huán)境法

30、律法規(guī)、行業(yè)政策的限制風險；l2.綠色消費的推崇、綠色貿(mào)易壁壘的設(shè)置風險；l3.企業(yè)所屬行業(yè)的特點引起的環(huán)境風險；l4.生產(chǎn)技術(shù)、管理水平的限制引起的環(huán)境風險等。 u企業(yè)在控制環(huán)境保護和資源節(jié)約風險方面的控制措施包括：l1.轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟。l2.依靠科技進步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。l3.建立環(huán)境保護和資源節(jié)約監(jiān)測考核體系等。 社會責任社會責任 p（八）應(yīng)切實規(guī)避促進就業(yè)與員工權(quán)益保護風險 u企業(yè)在促進就業(yè)方面的風險主要包括：l1.法律風險；l2.招聘失敗風險；l3.人才過剩風險。 u降低企業(yè)促進就業(yè)方面風險的控制措施主要包括：l第一，提供公平就業(yè)機會；l第二，

31、加強對應(yīng)聘人員的審查。 社會責任社會責任 u企業(yè)在與保護員工合法權(quán)益方面的風險主要包括： l1.侵犯員工民主權(quán)利的風險；l2.侵犯員工人身權(quán)益的風險；l3.薪酬管理風險；l4.員工發(fā)展風險等。u企業(yè)保護員工合法權(quán)益、規(guī)避相關(guān)風險的控制措施主要包括： l1.建立完善科學的員工培訓和晉升機制；l2.建立科學合理的員工薪酬增長機制；l3.維護員工的身心健康。社會責任社會責任 u企業(yè)在促進就業(yè)與保護員工合法權(quán)益方面的風險控制措施有： l1.提供公平就業(yè)機會；l2.加強對應(yīng)聘人員的審查；l3.建立完善科學的員工培訓和晉升機制；l4.建立科學合理的員工薪酬增長機制；l5.維護員工的身心健康。社會責任社會責

32、任 p（九）應(yīng)重點管理產(chǎn)學研用結(jié)合風險 u企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責任第二十條規(guī)定，“企業(yè)應(yīng)當按照產(chǎn)學研用相結(jié)合的社會需求，積極創(chuàng)建實習基地，大力支持社會有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應(yīng)用型人才?！逼髽I(yè)在產(chǎn)學研用結(jié)合方面的風險有：研發(fā)風險；市場風險；利益分配風險等。u產(chǎn)學研用結(jié)合風險的控制措施有： l1.企業(yè)應(yīng)當重視產(chǎn)學研用結(jié)合l2.確定不同產(chǎn)學研合作方式下的利益分配模式社會責任社會責任 p（十）應(yīng)格外關(guān)注慈善事業(yè)風險 u企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責任第二十一條規(guī)定 “企業(yè)應(yīng)當積極履行社會公益方面的責任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)?！眜大力推動企業(yè)支持社會慈善愛心活動，對

33、于組織調(diào)動社會資源、調(diào)節(jié)貧富差距、緩解社會矛盾、促進社會公平、構(gòu)建和諧社會具有重要而深遠的意義u慈善事業(yè)風險的影響主要在于對企業(yè)形象負面影響的風險和捐款過度給企業(yè)帶來的現(xiàn)金短缺風險第六節(jié) 企業(yè)文化 企業(yè)文化企業(yè)文化 一、企業(yè)文化概述 p（一）企業(yè)文化的定義 u按照企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號企業(yè)文化的定義，企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱p（二）企業(yè)文化建設(shè)的意義 u企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱，可以提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證企業(yè)文化企業(yè)文化p（三）企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的主要風險l1.缺乏積

34、極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。l2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。l3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。l4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。企業(yè)文化企業(yè)文化 二、企業(yè)文化建設(shè)的要點 p（一）塑造企業(yè)核心價值觀 u核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條 u核心價值觀的作用機制為： 核心價值觀企業(yè)的理念 原則企業(yè)制度員工的行為 u案例案例3-7 3-7 國際知名企業(yè)的核心價值觀國際知名企業(yè)的核心價值觀企

35、業(yè)文化企業(yè)文化 p（二）打造以主業(yè)為核心的品牌u打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容u品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用來和其他競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合u品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者腦海中形成的關(guān)于其載體的印象u品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理u案例案例3-8 3-8 從可口可樂看品牌的重要性從可口可樂看品牌的重要性 企業(yè)文化企業(yè)文化 p（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念 u“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當信守的重要原則u一個企業(yè)經(jīng)營的好壞關(guān)鍵看企業(yè)能不能聚人，能不能人盡其才，能不能才盡

36、其用u有靈魂的企業(yè)，可以通過核心價值觀、企業(yè)文化，使每個人充分發(fā)揮自己的才能企業(yè)文化企業(yè)文化 p（四）強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責任 u企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號企業(yè)文化第七條指出，“董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境?！眕（五）強高度重視并購重組中的文化整合 u企業(yè)并購，應(yīng)當特別注重文化整合，一定要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素 企業(yè)文化企業(yè)文化 p（六）推進文化創(chuàng)新 u沒有創(chuàng)新，企業(yè)文化建設(shè)就沒有活力，就無法結(jié)出有生命力的碩果u企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應(yīng)形勢變化u企業(yè)應(yīng)當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式復(fù)習思考題1.內(nèi)部環(huán)境因素在內(nèi)部控制中的地位及作用如何？2.何謂企業(yè)的組織架構(gòu)？分為哪幾個層面？3.如何理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義及其重要性？4.如何理解人力資源管理中的主要風險？5.如何理解企業(yè)的社會責任？具體包括哪些內(nèi)容？6.如何理解企業(yè)文化？其作用有哪些？東北財經(jīng)大學出版社謝謝大家！