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1、2010最新版 MB《企業(yè)管理學》 案例集 MBA導師親自編寫并附案例解析指導 第一章管理與管理者 第二章管理思想及其發(fā)展 第三章管理與環(huán)境 第四章決策原理與方法 第五章計劃原理與方法 第六章組織與組織設計 第七章組織文化與組織變革 第八章組織人員配備 第九章領導與領導理論 第十章激勵原理與方法 第十一章溝通原理與方法 第十二章控制工作原理與方法 張經(jīng)理的問題在哪? 下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財務部經(jīng)理張力之間 進行的。 林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準備好呢？ 張

2、力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦, 而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做 一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù) 字，今天凌晨2點我才上床睡覺。你知道，實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得 不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都忙著，找不出一個 工作比我還努力的人了。 林剛：我知道你工作努力。我一點也沒認為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星 期

3、了，你說過在星期一準備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上午準備好，接著又說星期三能準 備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？ 張力：（重復各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等 等） 林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了！ 張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我 ?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我 還能多做什么 ?！ 從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是 什么呢 ?應該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？ 分析：

4、 就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當然是因為張力沒有按時完成任務。從表面上看，張力認為林 剛是要他加倍努力工作，以準時完成任務。但從管理者的角度來分析，問題實際上不在于張力的工作努力與 否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應該做的本職工作。而恰恰是因為他自己過分忙于去 做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設法 使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領導的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠無法成 為一名有效的管理者。 解決問題的關鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報表事件中吸取教訓，使之明白管理 者的

5、職責是什么，應該如何開展管理工作。 張力應認清自己作為部門經(jīng)理的職責，如何促進部門下屬的素質和能力的提高，如何協(xié)調下屬的工作， 并共同完成任務。 如何看待兩個廠長的管理方法？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。 A 廠長認為，企業(yè)首要的資產是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命 運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工 們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的 黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他

6、們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接 送，廠長應親自送上賀禮。在 A 廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務， 工廠日益興旺發(fā)達。 B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此， 企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在 B 廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。 你認為兩個廠長誰的做法正確？ 分析： 1．兩個廠長的做法并不存在誰對誰錯的問題，應該是各有所長，也有所短。 2．兩個廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思

7、想 A 廠長的做法體現(xiàn)了行為科學理論的思想。這一管理理論的特點是：力圖克服科學管理理論的弱點，重 視從社會學、心理學、人類學的角度出發(fā)，強調人的需要、人的相互關系對生產經(jīng)營活動的影響。 B 廠長的做法體現(xiàn)了科學管理理論的思想。這一管理理論的特點是：主張用科學的方法來代替經(jīng)驗的方 法；強調用科學的觀點分析管理中的問題，并制定各種標準和制度，從而提高勞動生產力。 3．正確的做法應該是兩個廠長相互學習。 將兩種管理思想有機的結合起來。 有效的管理即需要以人為本， 也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責任制。 從強生公司看企業(yè)的社會責任 以下是強生公司的企業(yè)信條： 強生信條真摯教誨每一位員工，首先關

8、注我們的客戶：關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次， 關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻，維 護我們所共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。 我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。 為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質量的。 我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。 客戶的訂貨必須迅速而準確地供應。 我們的供應商和經(jīng)銷商應該有機會獲得合理的利潤 我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。每一位同仁都應視為獨立的個體 我們必須維護他

9、們的尊嚴，贊賞他們的優(yōu)點。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工 作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設法幫助員工履行他們對家庭的責任。必須讓員工在提出建議和申 訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。我們必須具備稱職的管理人員，他 們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈 善事業(yè)，繳納我們應付的稅款。我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所 使用的財產，保護環(huán)境和自然資源。 最后，我們要對全體股東負責。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構

10、想。必須堅持研究 工作，開發(fā)革新項目，承擔錯誤的代價并加以改正。必須購置新設備，提供新設施，推出新產品。必須設立 儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。 以上即是強生公司的企業(yè)信條。 175 個 強生公司創(chuàng)建于 1886 年，目前在全球 57 個國家建立了 230 多家分公司，是目前世界上最具綜合性、 務分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產品的制造商和相關服務提供商，擁有約 11萬 6千余名員工，產品銷售于 國家和地區(qū)。生產領域廣泛，包括消費品及個人護理產品、醫(yī)藥產品和醫(yī)療器材及診斷產品。 強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務，亦非營運周

11、期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一 頁的、語言簡潔純樸的 —— 《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強生員工的心中。在過去六十年間， 它已被翻譯成 36 種語言，遍布世界各地 當然，僅僅是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個世界負責 支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強生公司從 1985 年開始在中國開展關于促進中國家庭健康發(fā)展 的項目，目前包括旗下 8 家子公司在內已經(jīng)在中國支持超過 20 個相關公益計劃，在第一階段被整合的 13 個 項目涵蓋了嬰兒護理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領域。 2007 年， 強生公司發(fā)起精神

12、健康教育項目。通過強生家庭健康關愛計劃提供的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓從 2006 年的 22 個城市擴大到 2007 年的 52個城市，對患者的培訓從 18 個城市擴大到 52 個城市。 ” 2005 年 7 月，強生成為北京 2008 年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴； 2006 年 2 月，又成為奧運全球合 作伙伴。強生珍惜這一良好的機會，繼續(xù)加強與政府相關部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康 服務，深化人文奧運的內涵，為北京 2008 年奧運會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻。 在中國目前的企業(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹? 大

13、量的公司，在宣傳自己偉大的時候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨 ……等的頻繁岀 現(xiàn)，……。 1．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？ 2．從強生公司的企業(yè)信條的內容中，我們應如何認識企業(yè)社會責任的內涵？ 3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強哪些方面的社會責任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使 利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段。現(xiàn)代企業(yè)管理理念認為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在 獲取利潤的同時，也要承擔相應的社會責任 從強生公司的企業(yè)信條的內容中，可以認識到承擔企業(yè)社會責任是指企業(yè)將其利益

14、相關者的關切融入其 各種活動之中，不斷地滿足包括股東在內的利益相關者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這 里指的利益相關者包括產權所有者、用戶、債權人、員工、政府、社會等。 從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強以下六個方面的社會責任工作：堅持依法誠信經(jīng)營，維護消費者 的權益，維護良好的市場經(jīng)濟秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護員工合法權益，構建 和諧穩(wěn)定的勞動關系；大力加強環(huán)境保護，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產，保證職工安全與健康； 積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團曾在國內聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達到 300

15、%，更有甚者說達到 500% 。巨人集團靠電腦 軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達到總產值近 8 個億，足跨電腦軟件、房地產，生物工程三大產業(yè)。然而，到 1997 年 1 月時，巨人集團卻爆發(fā)了全面的危機。巨人集團由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還 是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。 巨人集團初始計劃投資興建 18層的巨人大廈。 在一念之間又改為 38 層，后來又改為 54 層，并不斷加高， 從 54 層到 64 層到 70 層，設計投資額也從 2 億增加到 12 億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對 意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說 “完全是頭腦發(fā)熱的結果 ”。

16、 大廈由 54層加高到 64層時，決策依據(jù)只是設計單位的一句話 “由54層到 64層對下面基礎影響不大 ”。 當決定由 64 層加高到 70 層時也未經(jīng)過嚴密的論證，對地質條件也未曾考察。結果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處 在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越 40?50米的沙土而達到巖石層，打進巖石層 30米。 多投資了 3000 多萬元。 由于在此地基上面的原因，當 70 層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團只好從生物工程方面抽 取資金 由于過量抽血，使得維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產業(yè)開始萎 縮。到 1996 年 7 月以后，生物

17、工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。 巨人大廈抽干了巨人產業(yè)的血，當生物工程一度停產時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場 危機就全面爆發(fā)了。 巨人集團出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關，即隨 意性太強。 巨人集團的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到 90%以上。集團雖聘許 多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無 法對總裁的決策進行干預。巨人集團雖設立了董事會，顯然，也是件擺設。決策由總裁辦公會議做出。辦公 會議又是怎樣的

18、呢？如史玉柱坦言 “決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會 議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了。 ” 巨人大廈建設過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個完整的可行 性方案。巨人集團給國內同行上了太慘烈的一課。 從決策的角度看，你認為巨人集團出了什么問題？從中應吸取什么教訓？ 分析要點： 僅從決策的角度看，巨人集團存在的問題：一是決策方案的不科學，施工前也沒有一個完整的可行性方 案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領導者決策行為的獨斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機 從中應吸取的教訓：企業(yè)

19、應健全決策機制。 一是要健全決策的組織機制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復雜化的特點，涉及的 因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需 要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。 二是為了保證組織決策順利進行，就必須認識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學的工作程序。 三是要采用科學的決策方法。 北斗公司的目標管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及 其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。

20、首先他需要為公司的各部門制定 工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。 確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們如期完成，并口頭說明在計劃完成后要按 照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法 接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ?他應該如何更好地實施 目標管理 ? 分析要點： 該公司實施的并非是目標管理：如總經(jīng)理對目標管理僅是道聽途說，并沒有真正領會目標管理的基本原

21、 理和實質內容；缺乏以目標體系為基礎的系統(tǒng)管理；忽視了目標管理中強調的以人為中心的管理原則；目標 的貫徹沒有一個好的組織基礎等等。 目標管理的主要思想是：通過目標把人和工作結合起來。使人既了解工作的目的、意義和責任；又能對 工作產生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。 1．建立以人為中心的主動式管理。目標制定應注重下級的參與。因為目標管理強調的是自我控制，自我 管理。 2．將組織總體目標從上到下層層擴展，把以總目標為核心的各個目標分別落實到下屬各部門、各單位直 至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標體系。 3．健全實施目標管理的組織基礎，建立明確的目標管理的組織系統(tǒng)；對各

22、級各部門有明確的協(xié)調任務和 控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等 4．對實施過程的檢查與控制。目標管理如同授權，授權者給予下級權利，但并不等于說他完全可以撒手 不管沒有責任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時進行檢查和評價。 建新公司的組織改革 建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發(fā)展的需要，在生產軍品的基礎上， 又轉向民品的開發(fā)與生產，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設備、電話機、電話交換設備、音響設備等 產品系列，企業(yè)資產總值 2 億元，職工 1600 人。該公司 30 多年中一直采用直線職能制組織結構形式，共設 有 21 個職能科室，各職能部門各

23、自負責一部分管理業(yè)務。五個副總經(jīng)理分別負責生產、銷售、技術、財務和 人事等工作，并各自分管若干個職能科室。 隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應經(jīng)營的需要，組織結構上 存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有 產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經(jīng)營管理在各部門和單位之間交 叉進行，相互扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠 發(fā)展。 為了使公司獲得更好的發(fā)展， 在不涉及產權制度改革的條件下， 你認為該公司的組織結構應該如何改革？

24、為什么？ 分析： 公司的現(xiàn)行組織結構是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產品品種比較單一，工藝 比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達較大規(guī)模，產品已形成較大差 異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應該公司的發(fā)展。 建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。 1．事業(yè)部制組織結構形式按照 “集中政策，分散經(jīng)營 ”的原則，按產品建立事業(yè)部。 2．總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。 3．事業(yè)部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權，可以獨立地從

25、事 生產經(jīng)營活動。 這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務，搞好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于統(tǒng) 一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結合；公司和事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨立的利 益和自主權，事業(yè)部內部的生產經(jīng)營活動比較容易協(xié)調；能較好地調動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強事業(yè) 部領導人的責任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。 蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選） 蒙牛企業(yè)文化的核心內容 1．經(jīng)營理念：百年蒙牛、強乳興農 2．企業(yè)精神：學習溝通、自我超越 ?學習溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團隊中減少相互之間的誤解和被誤解。 ?自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都

26、要做完整、做到位。 3．企業(yè)宗旨： ?對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念 ?對客戶：合作雙贏共同成長 ?對股東：高度負責長效回報 ?對員工：學習培訓成就自我 ?對社會：注重環(huán)?；仞伌蟊? 4．蒙牛的使命： ?百年蒙牛，強乳興農； ?提供綠色乳品，傳播健康理念； ?為提升消費者的健康品質服務； ?為員工搭建人生價值的實現(xiàn)平臺。 5．蒙牛的核心競爭力：以成功經(jīng)營人心為終極目標，以雙贏利益機制和學習創(chuàng)新的方法，整合全球有效 資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。 6．蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn) ?誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。 ?感恩：滴水之恩，涌泉相報，感恩報恩

27、是蒙牛做人的原則。 ?尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。 ?合作：二人為仁，三人為眾，人字的結構就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。 ?分享：一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團隊的 成長。 ?創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時俱進是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。 7．蒙牛的獨特節(jié)日 ?學習節(jié)： 7 月 19 日。將學習成果與半年工作成果總結相結合的一次團隊分享共贏的節(jié)日。 ?感恩節(jié)： 11 月份的最后一個周五。蒙牛將這一天作為一個特別重要的節(jié)日，對我們的合作者、支持

28、者、 消費者進行真誠答謝和感恩活動 8．蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構筑蒙牛文化的核心；以強乳興農為蒙牛的使命；用學習溝通和自我 超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用 5— 10 年的時間成為中國和世界乳業(yè)的領先品牌 9．蒙牛人的特征：有胸懷、有遠見、有思維、有品格 ?胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬） ?遠見：雄鷹一樣高遠（登高望遠舉重若輕） ?思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新） ?品格：哈達一樣高尚（潔白無瑕坦蕩真誠） 10．蒙牛人的座右銘 ?小勝憑智，大勝靠德。 ?以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。 ?當今社會，觀念、思維方式的革命，遠比技術、軟件和速度的

29、革命更重要 ?做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。 ?大道行簡。把復雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善。 ?世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量 11．蒙牛廣告定位：草原、時尚、健康的倡導者 蒙牛企業(yè)廣告語：百年蒙牛、強乳興農；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠信蒙牛、綠色 蒙牛、科技蒙牛 12．蒙牛企業(yè)亞文化 ?戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強化危機意識，實施百年創(chuàng)業(yè)。 ?人才文化：搭建成長平臺，強化學習培訓；實施大師計劃，成就員工價值。 ?經(jīng)營文化：以需求為導向，以雙贏為目的；以質量為核心，以服務為手段。 ?競爭文化：倡導宏觀聯(lián)合，堅持協(xié)同

30、競爭；在競爭中發(fā)展，在合作中雙贏。 ?產品文化：以品質取得信任，以品牌提升價值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭。 ?市場文化：客戶就是市場，人心就是市場，家門口就是國際市場。企業(yè)價值鏈之間的競爭本質是文化力 的競爭。 ?營銷文化： 80%是營， 20% 是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場營銷的一切。營銷不僅 要深入，而且要 “神 ”入。 ?領導文化：分權有序，集權有道；事權分散，財權集中；堅持 12 字方針，提升領導影響力。 李明的工作調動 三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學生張強和李明。公司人事經(jīng)理決定讓 他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意

31、從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動； 而李明則與之相反。一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一 般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不 感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總 經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明就 為公司創(chuàng)利二十多萬元。 1．為什么張強能適應營銷性工作，而李明就不能？ 2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？ 3．從這一案例中，你

32、得到什么啟示？ 分析要點： 1．張強的性格較好地適應營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導致他們的成敗不一的重要原因。 2．作為管理者，面對部下的辭職，應深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質和志向等心理因素。 在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。 3．人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調組織活動過程 中人與人的關系，人和事、人和物的關系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協(xié)調，實現(xiàn)最優(yōu) 組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調動人的積極性，實現(xiàn)組織的目標。組織管理者應了解組 織中個體差異，以最大限度

33、地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。 你屬于何種領導者？ 下面各項目描述了領導行為的各個方面。假設你是某一工作群體的領導人，按照你最可能采取的行動方 式，對下列每一項做出反應。請在你最有可能的選項上畫圈 為了發(fā)現(xiàn)你的領導風格，請按下面的方法做。 1．在項目 8，12，17，18，19，30，34和 35的項目數(shù)字上畫圈。 2?在畫圈項目中你回答 S （很少）或N （從不）的項目前寫上 “ 1” 3?在沒畫圈項目中你回答 A （總是）或F （經(jīng)常）的項目前寫上 “I?！? 4?圈起你在下列項目前寫下的 “ 1,這些項目是：3, 5 , 8 , 10,

34、 15, 18 , 19, 22, 24 , 26, 28, 30, 32, 34和 35。 5 ?統(tǒng)計畫了圈的 “ 1的數(shù)量，它就是你對人的關心程度的得分。記下此得分。 6 ?統(tǒng)計未畫圈的 “ 1的數(shù)量，它就是你對任務關心程度的得分。記下此得分。 7 ?現(xiàn)在考慮下面的圖。在左手箭線上標岀對任務的關心維度的得分。然后，在右手箭線上標岀對人的關 心維度的得分。劃一條直線連接這兩個得分點，此直線與混合領導方式箭線的交點表示你在此種領導方式維 度上的得分。 李科長該怎么辦？ 李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。 他研究生畢業(yè)，聰明能干

35、，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突岀的。去 年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一 個中層干部培訓班，請了學校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他 逐漸有了主意。 這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻，特別表揚了他的成績，并細致地討論了明年如 何使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎金的事，告訴他這次的獎金你同大伙是一樣 的。 沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說： 什么？到頭來我就值這么點兒，你那些好聽的話留給別人去聽 吧，我不稀罕，表揚又不能

36、當飯吃。 ” 聽了這話，李科長真不知如何是好了。 請從激勵理論的角度談談李科長的話為什么沒有起到好的作用。李科長碰到的問題的根源是什么？ 分析要點： 李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實際需求。但從根源上 看，李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，說明該組織激勵方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的 激勵機制。 組織的激勵應有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎、個人需要與組織目標結合、內在激勵與外在激 勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則、獎勵與懲罰相結合、公平、公開、公正的原則。激勵方法和 手段的運用要有系統(tǒng)化的觀點，從目標與成就、工作興趣

37、與體驗、人際關系、思想教育、物質利益驅動等方 面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵手段和方法。 檢測一下你的沖突處理風格 沖突處理風格問卷： 當你與他人意見不一致時，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時、很少） 1．我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法 2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關這一方面的進一步的討論 3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。 4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結論。當然，我也會認真聽取別人的意 見。 5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法 6．我承認自

38、己錯了一半而不去深究我們的差異。 7．我總是遷就別人。 8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。 9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見 10．我把有關這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。 11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。 12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。 13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。 14．我要不惜一切代價取得成功。 15．對于一項好的建議，我從不退縮 16．我更愿意取勝，而不是進行妥協(xié) 給你所選擇的 “通常”打5分； “有時”打 3分； “很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下： A 組：項目 13 ?16 B 組：

39、項目 9?12 C 組：項目 5? 8 D 組：項目 1?4 分別對每組進行分析。任何一組得分在 17 分或以上的，屬于高程度；得分在 12－ 16 分之間屬于較高； 得分在 8－11 分之間屬于較低；得分在 7 分或以下屬于低程度。 A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略： A —— 強迫／支配：我贏，你輸。 B —— 和解：我輸，你贏。 C —— 妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。 D —— 合作：我贏，你也贏。 雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣 風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。 你也許

40、能夠改變你的基本風格以適應某種沖突環(huán)境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經(jīng) 常采用的沖突處理方式。 麥當勞公司的控制系統(tǒng) 麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且 質量超群, 服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實 ”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。 它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到在快速服務和清潔方面的標準。 麥當勞的各分店都由當?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產品質量和服務水平是其經(jīng)營成 功的關鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴

41、張的同時，就特別注意對 各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅 是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的 信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當勞公司主要是通過授予特許權的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權的人在 成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更岀色。 特許經(jīng)營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務的強有力控制。麥當勞公司在岀售其特 許經(jīng)營權時非常慎重，總是通過各方面調

42、查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后 如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權。 麥當勞公司通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們 都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事 先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導各分店管理人員 和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個 月的強化培訓。回去后，他們還被要求對所有的工作人員進行培訓，確保公司規(guī)章條例得到準確的理解和貫 徹執(zhí)行。 為了確保

43、所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視 世界各地的經(jīng)營店，進行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電 視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當 勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面 的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進的對策。 麥當勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化，這就是大家熟知的 “質量 超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實 ”口

44、號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當勞公司的共享價值觀建設，不僅在世 界各地的分店，在上上下下的員工中進行，而且還將公司的一個主要利益團體 —— 顧客也包括進這支建設隊 伍中。麥當勞的顧客雖然被要求自我服務，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設游戲場 所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的 忠誠感。 麥當勞公司所創(chuàng)設的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構成要素？ 分析要點： 麥當勞公司所創(chuàng)設的管理控制系統(tǒng)具有以下特點： 1．有明確的控制目標體系。在 “質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實 ”所體現(xiàn)的文化價值觀的基礎 上，有自上而下的

45、系統(tǒng)的控制目標體系。 2．有健全的控制組織系統(tǒng)。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應的控制工作。 3．將公司的整體經(jīng)營活動納入控制的對象。把公司的各種資源、公司各層次各部門、公司工作的各階段 各環(huán)節(jié)都納入控制的對象 4．有健全的控制方法和手段。各個不同管理層次的控制，各種不同性質的專業(yè)控制。以不斷提高控制工 作的效率和效果。 5．控制的信息反饋系統(tǒng)。控制過程是通過信息的傳輸和反饋得以實現(xiàn)的。就是說控制部分既有控制信息 輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。 領導與領導理論 第一節(jié) 領導的本質 一、領導的含義 領導作為名詞是指領導者，特指進行領導活

46、動的行為主體。領導作為動詞是率領、引領的意思，指的是 一種社會職能活動。 領導是指組織中具有權威和影響力的人，對其所在群體駕馭、影響和調動人們實現(xiàn)群體目標的活動。領 導是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵和引導人們執(zhí)行某項任務，以達到特定目標的 一種行為。 領導的實質： 1．領導是指向下屬施加影響的過程。領導是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過對下屬施加影響，使下屬自 覺自愿而又有信心的為實現(xiàn)組織目標而努力。 2．領導是一個有目的的管理工作過程。領導的目的是影響被領導者為實現(xiàn)組織的目標做出努力。領導工 作貫穿于組織管理的各個方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以

47、更好的實現(xiàn)組織目標。 3．領導是一項指導性工作。領導是一個對組織成員及其各項活動提供指導和協(xié)調的過程，指導組織成員 明確目標，協(xié)調組織的各項活動，以保證組織活動的正常開展。 4．領導是一項服務性工作。領導是一個為組織目標的實現(xiàn)提供服務的過程，為組織活動的正常開展創(chuàng)造 良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵，為組織成員積極性的發(fā)揮提供必要的工作條件。 管理與領導的區(qū)別： 管理和領導是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。 領導活動是隨著組織管理活動的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁椆芾淼穆毮?，并在實踐的基礎 上形成了自己的獨立學科和活動領域。在組織中，管理活動與領導活動，管理者與

48、領導者，更多體現(xiàn)的是渾 然一體，相輔相成。 管理又不同于領導，領導與管理在類似活動上的側重點各不相同；管理者與領導者分別扮演不同的角色， 發(fā)揮不同的作用。 從本質上說，管理是管理者依據(jù)法定職權規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、 協(xié)調和控制的活動。而領導則是領導者運用權力和影響力引導下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。 二、領導影響力 （一）什么是領導影響力 領導影響力是指領導者在與被領導者的交往過程中，影響和改變被領導者的心理與行為的能力。領導影 響力的有效發(fā)揮，可以促使被領導者自覺自愿而又有信心地為實現(xiàn)組織目標而努力。 領導影響力的大小取決于領導權威，即管理者在領導過

49、程中所擁有的權力與威信。權威是管理者行使領 導職能最重要的條件，管理者憑借權威進行有效的指揮。 領導的權威廣義上來自兩個方面： 一是來自職位權力。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權力。 這種權力直接由職務決定其大小擁有與喪失。職權實質上是管理者在組織規(guī)定的范圍內對下級行為所擁有的 支配力，它具有明確性、直接性、強制性等特點。 二是來自管理者自身個人威信形成的權力。這種權力是靠管理者自身素質及行為贏得的。威信實質上是 管理者在領導過程中所形成的對下級的感召力，它具有隱含性、間接性和非強制性等特點。 （二）領導影響力的構成 領導者影響力是由正式的權力影

50、響力和非正式的權力影響力構成的。 1．正式的權力影響力 正式的權力影響力來源于上級所賦予領導者的職位權力，由于它具有法定的、強制的和獎懲的權力性質， 迫使下級必須服從，因而使領導者具有影響力。 對正式的權力影響力起影響作用的因素主要有：人們對領導的傳統(tǒng)觀念的認識、領導者職位的高低、領 導者的資歷等因素。 2．非正式的權力影響力 非正式的權力影響力來源于下屬對上級的服從意愿，它是由領導者所具備的專長和品質決定著下屬對上 級權威的認可程度 對非權力影響力起影響作用的因素主要有領導者的品格、才能、知識、感情等因素。 （三）領導權威形成的基礎 一個管理者是否具有權威，主要取決于以下幾方

51、面： 1．法定權。是由組織按照一定程序和形式授予領導者的正式權力。 2．獎勵權。是決定給予還是取消獎勵、報酬的權力。 3．強制權。是一種對下屬在精神或物質上進行威脅，強迫其服從的權力。 4．統(tǒng)御權。這是因領導者的特殊品格、個性和個人魅力而形成的權力。 5．專長權。這是由于具有某種專門知識、技能而獲得的權力。 上述各項權力中，法定權、獎勵權和強制權主要決定于領導者在企業(yè)組織中的職位，是組織所授予的。 統(tǒng)御權和專長權是一種內在性權力，無須外界授予。 在正式組織中，無論外在性權力或內在性權力都是領導權力不可缺少的組成部分。其中外在性權力構成 領導權力的基礎，內在性權力則是提高領導效能

52、的重要方面。管理者應在合法權力內敢于用權，善于用權； 同時充分發(fā)揮內在性權力的作用，從而提高領導的影響力。 例： 于先生受命前往一家多年虧損的公司擔任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門口 迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下 來，大家看到總經(jīng)理每天都提前到，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看， 是什么權力使于總經(jīng)理產生了如此大的影響力？ 三、領導的有效性 領導作為一種特殊形式的社會活動，領導活動也必須講求效益，即要以較少的投入取得較大的產出。這 種投入和產出之比，就表現(xiàn)為領導的有效

53、性。 領導不是單方面的領導者行為，而是領導者和被領導者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關系的過程。領 導的有效性可以用如下公式表示： 領導有效性=（領導 被領導者 環(huán)境） 領導行為能否產生預期的效能或效果，取決于如下三方面因素： 1．領導者。領導者本身的背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到 組織目標的確定、領導方式的選擇和領導工作的效率。 2．被領導者。被領導者的背景、經(jīng)驗、知識、能力，他們的要求、責任心和個性等，都會對領導工作產 生重大影響。被領導者的狀況不僅影響領導方式的選擇，也影響領導工作的有效性。 3．領導工作的情境。環(huán)境是指領導工作所面對的特定

54、情境條件。與特定情境相適應的領導方式才是有效 的，與情境不相適應的領導方式，則往往會是無效的。 總之，領導行為的有效性是領導者、被領導者和領導工作的情境這三方面因素綜合作用的結果。 有效性是領導活動的主要衡量標志，是領導水平的總體反映。一個組織或群體的領導是否有效，可以從 以下方面反映出來： 1．主動支持。下級員工主動而非被迫地支持領導者，不論這種支持是出自感情或利益上的考慮。 2?相互關系。領導與下級員工之間保持密切、和諧的交往關系，并鼓勵群體成員之間發(fā)展親密的、相互 滿意的關系，企業(yè)內部關系處于協(xié)調狀態(tài)。 3.高度評價值。絕大多數(shù)員工都能高度評價所在組織或群體， 并以成為該組織

55、或群體的一員而感到自豪。 4?激勵程度。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)岀較高的工作熱情和積極性，個人的潛能得到充分利用。 5 ?有效溝通。領導者與下級員工之間能夠及時、順暢地溝通信息，并以此作為調整領導方式、協(xié)調相互 關系的依據(jù)。 6.促進工作。在領導者的引導、指揮和率領下， 組織的各項資源得到合理配置， 活動得以高效率地進行。 7?實現(xiàn)目標。領導活動的效能或效果最終要通過是否實現(xiàn)組織的預定目標，以及實現(xiàn)的程度反映岀來。 其中既包括經(jīng)濟效益目標，也包括社會效益目標。 領導活動是由領導者、被領導者和環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過程。這一過程能否有效進行， 直接取決于三方面因素的契合

56、或適應程度。因此，提高領導有效性的關鍵，在于最大限度地促成領導者、被 領導者與環(huán)境之間的相互適應和協(xié)調。具體來說，可以采取以下兩種基本途徑：一是不斷提高領導者的素質 和修養(yǎng)，提高領導者的領導能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況和企業(yè)條件，采取適合其特點與要求的領導作風和 領導方式。 第二節(jié)領導理論 歷史上人們對領導問題有著各種各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領導工作更為有效。因此，領 導理論就是研究領導有效性的理論。由于人們研究的角度和岀發(fā)點的不同，岀現(xiàn)三種類型的領導理論，即領 導質理論、領導行為理論和領導權變理論 一、領導特質理論著重從領導者的品行、素質、修養(yǎng)等個性特征的角度來研究領導的有效

57、性問題。他們 根據(jù)領導效果的好壞，來分析好的領導者與差的領導者在個性特征上的差異，力圖通過這種研究找出一套有 效領導者的標準，以此作為選拔領導者和預測領導者的工作是否有效的依據(jù)。 領導特質理論有傳統(tǒng)理論和現(xiàn)代理論之分。 二、領導行為理論將研究的著眼點放在了領導者與被領導者的關系上，注重研究領導者的領導行為和領 導風格對組織成員的影響，力圖找出最適于組織發(fā)展，有利于調動組織成員積極性的領導行為。 比較有影響的領導行為理論有勒溫理論、利克特的 4 種領導方式、四分圖理論、管理方格圖理論等。 三、領導權變理論把研究的著眼點放在了領導行為與領導環(huán)境的關系上，注重研究領導環(huán)境對領導品質 和

58、領導行為有效性的影響，認為并不存在一成不變的最好的領導模式，領導者應能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇 不同的領導方式。 比較有代表性的權變理論有領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、費特勒模型、應變領導模式理論等。 第二節(jié) 領導理論 一、領導特質理論 領導特質理論側重研究領導者的性格、品質方面的特征。它關心有效的領導者應該具有何種特質。并將 其作為描述和預測領導成效的標準。通過研究，區(qū)分領導者與一般人的不同特點，以此來解釋他們成為領導 者的原因，并以此作為選拔領導者和預測其領導有效性的依據(jù)。 （一）傳統(tǒng)特質理論 傳統(tǒng)的領導特質理論認為，領導者的特性或品質是先天的，天賦是一個人能否充當領導者的根本因素

59、美國心理學家吉普提出：天才的領導者應該具備七種個性特點：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智力 過人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；靈活敏感。 傳統(tǒng)特質理論可以啟發(fā)人們看到領導者確實有某些獨特素質。但其缺陷也是明顯的：一是強調素質的先 天性，否定了后天環(huán)境的作用；二是有些因素互相矛盾。許多具有這樣素質的人實際上并不是成功的領導者； 而出色的領導人并非個個英俊瀟灑，能言善辯。 (二)現(xiàn)代領導特質理論 現(xiàn)代特質理論認為領導者的個性特征和品質是在后天的實踐中形成的， 并且可以通過培養(yǎng)和訓練來造就。 美國心理學家吉賽利在其《管理才能探索》一書 (1971) 中研究了領導者八種

60、個性素質和五種激勵素質。八 種個性素質：才智、創(chuàng)造力、管理能力、自信力、親和力、決斷能力、男性 —— 女性、成熟程度；五種激勵 素質特征：安全需要、對金錢獎勵的需求、權利需要、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求。 這些要素在保證領導有效性的重要程度方面的排列順序為如表所示。 美國管理協(xié)會在 70 年代曾花了五年時間，從四千個在這期間取得成功的管理人員中挑選了 1782 名進行 研究，發(fā)現(xiàn)一個成功的管理者一般具有以下 20 種能力：工作效率高、有主動進取精神、邏輯思維能力強、富 有創(chuàng)造精神、有很強的判斷能力、有較強的自信心、能幫助別人提高工作能力、能以自己的行動影響別人、 善于用權、善于

61、激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關心別人、能使別人積極而又樂觀地工作、 能實行集體領導、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對自己有正確的估價、能以 人之長補己之短、具有靈活性、具有技術和管理方面的知識。 、勒溫的領導風格理論 勒溫理論是由美國學者勒溫提出的一種領導行為理論。他以組織中的權力定位為基礎，通過試驗研究分 析了領導作風對組織群體行為的影響。提出了組織存在的三種典型的領導作風。 1．專制領導作風。是指把權力定位于領導者個人，靠權力和命令讓人服從的領導作風。其主要特點有： 1）獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領導者自己決定。 2）從不把任

62、何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，只能奉命行事 3）主要靠行政命令、紀律約束、訓斥懲罰來維護領導者權威，很少或只有偶爾獎勵。 4）領導者預先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從 5）領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x 2．民主領導作風。是指把權力定位于組織群體，以理服人、以身作則的領導作風。其主要特點有： （1）各種決策都是由領導者和下屬共同協(xié)商討論決定的。 2）分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好 3）對下屬的工作安排并不具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性與靈活性 4）主要應用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。 （

63、5）領導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。 3．放任自流的領導作風。是指把權力定位于組織的每一個人，把權力完全下放，不負責任的領導作風 其主要特點有： 1）任由權力隨便的給予下屬，由下屬去自行其是。 （2）工作不布置，事后也不檢查，也無明確的工作規(guī)范。 （3）實行無政府管理。 勒溫根據(jù)實驗得出的結論是：放任式的領導方式工作效率最低，只能達到組織成員的社交目標，但完不 成工作目標；專制式的領導方式雖然通過嚴格管理能夠達到目標，但組織成員沒有責任感，情緒消極，士氣 低落，爭吵較多；民主式領導方式工作效率最高，不但能夠完成工作目標，而且組織成員之間關系融洽、工 作積極主動、有

64、創(chuàng)造性。 三、利克特的四種領導系統(tǒng)模式理論 利克 1947 年以來，美國密執(zhí)安大學社會研究中心在利克特的主持下，對企業(yè)的領導模式進行了長期研究。初 期沿著兩級理論， 研究 “以工作為中心 ”和 “以人為中心 ”的兩種領導方式哪一種比較有效。 經(jīng)過長期研究， 特于 1961 年發(fā)表了《管理新模式》一書，將企業(yè)管理的領導方式歸結為四種體制： 1．專制獨裁式。領導者非常專制，決策權僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也主要是采取懲罰的方 法，溝通采取自上而下的方式。 2．溫和獨裁式。領導者對下屬有一定的信任和信心，采取獎賞與懲罰并用的激勵方法，有一定程度的自 下而上的溝通，也向下屬授予一定的

65、決策權，但自己仍牢牢掌握控制權。 3．民主協(xié)商式。領導者對下屬抱有相當大的但并不是完全的信任，主要采用獎賞的方式來進行激勵，溝 通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時，允許下屬部門做出具體問題決策，并在某些情況 下進行協(xié)商 4．民主參與式。領導者對下屬在一切事務上都抱有充分的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多地從 事上下級之間以及同事間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。 利克特認為，一個組織的領導形態(tài)可以用八項特征來描述。它們是：領導過程、激勵過程、交流溝通過 程、相互作用過程、決策過程、目標設置過程、控制過程和績效目標。 利克特的結論： （1）應用第四種管理方式的主管人

66、員都是取得最大成就的領導者。 （2）利克特大力提倡專制獨裁式、溫和獨裁式的領導方式向民主協(xié)商式和民主參與式的領導方式轉變。 他認為，依靠獎懲來調動職工積極性的管理方式已過時，只有依靠民主管理，從職工的內在因素來調動積極 性，才能充分發(fā)揮人們的潛力。 （3）有效的領導者是注重于面向下屬的，上下級應形成一種相互支持的關系。 四、領導行為二維模式分析理論 （一）領導行為四分圖理論 關心 美國俄亥俄州立大學領導行為研究組針對領導行為進行研究，將領導行為的內容歸納為兩個方面。 組織”和“關心人 ”兩大類因素，并建立了四分圖理論。 關心組織，是指領導者建立明確的組織模式和工作程序的行為。包括建立明確的組織結構、明確職責權 利、相互關系和溝通方法，確定工作目標和要求，制定工作程序、工作方法與制度。 關心人，是指建立上下級之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為。包括尊重下屬的意見，給下屬較多 的主動權，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主 按照這兩類內容，他們設計了 “領導行為描述問卷 ”。根據(jù)調查結果，他們發(fā)現(xiàn)，用這兩個因素來分析一 個領導者