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1、績效管理，促進優(yōu)剩劣汰（第 1 頁） ——勞動合同法背景下，我們?nèi)绾伟踩?、有效地實施績效管理? 2008年 1月 1日，新的《勞動合同法》正式實施，在新形勢下，怎么能既保證遵守國家 現(xiàn)有的法律，同時又能夠增強企業(yè)的活力，保證企業(yè)“優(yōu)勝劣汰”？其核心是構(gòu)筑企業(yè)科學的人 力資源管理機制和制度，這比人力資源其他模塊更重要，也更關(guān)鍵，但是中國企業(yè)缺的不僅僅是 機制和制度，缺少土壤和舞臺，缺少工具和方法，缺少的是良好的人力資源生態(tài)環(huán)境。所以我的 核心命題是“機制更重要，活力更重要，活下去更重要”。 如何做到一個機制有活力？ 30 年前我們就講過， 干部能上能下， 工資能高能低， 員工能 進能出，這

2、是真理，也是公理，但問題出在哪？為什么這么有活力的機制在我們企業(yè)實現(xiàn)不了？ 讓誰上， 讓誰下；讓誰的工資高， 讓誰的工資低； 讓誰進，讓誰出， 籠統(tǒng)回答讓好的， 什么叫好？ 說你好就好，說你不好就不好，所以這個機制永遠漂在企業(yè)半空，實踐證明大鍋飯是最沒有活力 的機制了，有活力機制的核心我認為關(guān)鍵是建立一他科學的評價體系。如果企業(yè)的評價體系大鍋 飯，必然造成分配體系的大鍋飯，大鍋飯肯定沒活力。 機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，所以我們要尋求的是一種好的機制，也就 是說我們要構(gòu)建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他愿意繼續(xù)做奉獻者；打工的就紅 眼紅， 就會增加自己的投入， 把自己變

3、成奉獻者； 偷懶的只有兩個選擇， 或者把自己變成奉獻者， 或者離開公司，這樣公司就有了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平，也不是公開，而是正 義。 任何機制都靠制度支撐， 制度評價人要回答三個問題： 第一， 定性，這個人屬于奉獻的， 還是屬于打工的，還是屬于偷懶的，不僅要評價人，還要評價部門，這個部門屬于奉獻部門，還 是屬于打工部門，還是屬于偷懶部門，第二，定量評價，奉獻的風險多少，打工的打多少工，偷 懶的偷多少懶，第三，定期評價。 另外分配制度，由給人發(fā)薪酬，到給事發(fā)薪酬，給人發(fā)薪酬必然導致大鍋飯，你給什么 發(fā)工資意味著激勵什么， 工齡、 學歷、 職務(wù)是不可能激勵的， 所以我們應該匯

4、報績效， 激勵績效， 我們對績效進行科學評價，有了這個客觀依據(jù)，我們的薪酬就好發(fā)了，就能換回企業(yè)的正義。所 以有活力機制的核心是對員工利益的調(diào)整。 人力資源管理的最基本的假設(shè)是建立在利益基礎(chǔ)上， 所以人力資源管理在所有組織中都 可用。只有一個組織不可用，寺廟。這里面有個核心問題，企業(yè)不同情弱者，弱者由國家同情， 要建立叢林法則，就是優(yōu)勝劣汰、物擇天競、適者生存，對于員工來講，種下什么收獲什么，人 力資源管理是企業(yè)管理的代名詞，這個是管理大師德魯克講的。企業(yè)等于產(chǎn)品加服務(wù)，企業(yè)管理 就等于人力資源管理，人力資源管理等于績效管理。 “管事評效率，管人評考核”?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的主效率，

5、如果忽視了，人力 資源管理水平要大打折扣。一定要把偷懶的人裁掉，不裁掉企業(yè)沒機制。有幾個問題需要企業(yè)注 意：第一，績效管理責任不清晰，搞所謂 360 度考核，人人都有評價別人的權(quán)力，人人都不對評 價結(jié)果承擔責任；第二，考核中的溝通；第三，為員工建立考核投訴機制；第四，考核結(jié)果檔次 的比例控制；第五，績效考核指標的量化與細化，我們再考核緊密地團結(jié)在誰周圍了，怎么叫緊 密？怎么叫不緊密？許多企業(yè)的考核指標有問題，沒有走上量化和細化，因為我們有一堆借口， 不好量化，在企業(yè)中，只要有工作，只要有職位，只要有職責，任何指標都可以量化。 面對新《勞動合同法》，我認為有一點很重要，績效考核過程中的承諾制和

6、合約制，以 免給人留下一些話柄，雙方簽字，假定一個公司季度考核，四個季度考核都處于末位，為什么不 能淘汰，他長期達不到指標要求，為什么不能淘汰，不淘汰是對那些干得好的人的最大不尊敬， 是對干得好的人的積極性的巨大打擊，一次干不好有理由，一年干不好我想沒有任何理由。績效 管理體系只是評價體系一個部分，還有職位，確定職位職責很重要，也對他不勝任崗位有客觀的 依據(jù)，當然還有資格和能力的評價，這是一個體系，不是說我們做好績效管理就完了。 我引用一個偉大企業(yè)家的一段話說明這個問題，題目叫《建立一個偉大企業(yè)的全部秘密》： “如果認為活力曲線是殘酷的，這是錯誤邏輯得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈善的企

7、業(yè)文化 所能產(chǎn)生的后果?！庇腥藛栱f爾奇為什么通用做那么長時間還那么有活力？韋爾奇說我們還 保持著小公司的活力？用電視臺的廣告就是說， 80歲的人20歲心臟，有人問你的活力從哪 來？韋爾奇回答活力曲線， 20%是優(yōu)秀的，70%是 一般的，10%裁掉了。有人說韋爾奇講這話 是假慈悲，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。 做出這樣的判斷并不容易， 而且并不是準確無誤的， 用中國話講哪個廟里都有冤死的鬼， 你 可以會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤， 但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大 提高。 對于任何企業(yè)來講，活下去最重要， 活下去不是靠愿望， 而

8、是靠實力，企業(yè)的實力 來自于對人力資源和業(yè)務(wù)模式的管理能力， 先進的內(nèi)部動力機制是企業(yè)生存之本、 活力之源， 所以我們要回歸基本面思考，這句話是富士康老板郭臺銘的一句名言， 回歸基本面，在商言 商，下雨打傘，是松下老先生講他一生經(jīng)營松下公司的心得體會，回到原點，是 2004年我 寫的一本小冊子的一個書名。 張維迎說，從世界各國的實證研究來看， 很多美其名曰保護勞動者的法律， 最終給 勞動者帶來的是傷害。關(guān)于這部法，我們要“應對”，面對外部挑戰(zhàn)和風險，為了機制和活 力，企業(yè)唯一的理智選擇必須應對，應對絕對沒有善惡之分，應對的原因是有規(guī)避的時間， 時間不多了，還有四、五天；應對的前提是

9、法律還有漏洞； 應對是基于企業(yè)自由裁量的選擇； 應對是趨利避害的理智決策；應對的條件是有規(guī)避的力量。機制更重要，活下去更重要，不 能因為我們外部環(huán)境的法律條件的變化而忽視我們的機制建設(shè)。 還有一點需要說，就是我們 黨的黨章改了好多次了， 我們國家的憲法也改過好多次了， 我想，關(guān)于勞動的法律也會修改， 問題是你要活到那一天！ 5771001803090012095 579036822859633082 5771001803090012386 576137399735760696 5771001803090013594 578077579902515512 57710018030900

10、12387 577164982601818051 5771001803090012138 572131192158918326 5771001803090012359 579036822361076053 5771001803090012356 576135286143791742 5771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 101229944325833379 17088100343355275 101866732938832008 17088100343356107 101581152501500522

11、17088100343356108 101000180059871732 17088100343354295 101074194142687017 17088100343356184 101878660869628802 17088100343356185 101775831174086674 17088100343356109 101086014373572846 17088100343356110 101152207216014916 17088100343355237 101027041605702709 17088100343355238 101229364861425414 17088100343356169 101862204402635718 17088100343354928 101760654089788804