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1、 第五章 經(jīng)理的用人能力 一、經(jīng)理目標(biāo)靠別人來實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有什么特點(diǎn)?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。由此引申出用人在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的重要地位。 □ “經(jīng)理不同于科學(xué)家、藝術(shù)家”——領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性 A·西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實(shí)現(xiàn)的，“士兵”的行為即經(jīng)理的下屬的行為成為實(shí)現(xiàn)

2、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。 對領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者。”更清晰的表達(dá)就是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)理的目標(biāo)則要靠他人來實(shí)現(xiàn)。 □ “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治·S·巴頓是二戰(zhàn)時(shí)的風(fēng)云人

3、物。他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人?！彼@里所說的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。 切斯特·巴納德，學(xué)者、著名的貝爾公司前董事長。他說：“經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進(jìn)行，最后是制定目標(biāo)”?！吧舷碌穆?lián)系”就意味 著“上令下行”。只有保證了前兩項(xiàng)，手下人動(dòng)起來，工作得以運(yùn)行，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為可行。 庫特·瓦赫特·法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。在談到其成功的秘密時(shí)，他說：“就在于大家辦飯店，服務(wù)水平的高低要靠人來體現(xiàn)。”說得再明白不過了。 □ 摩

4、托羅拉總裁辭職之后 法國著名社會學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個(gè)計(jì)算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n-1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是222種。這似乎有些夸張，但不能否認(rèn)的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間是個(gè)很復(fù)雜的關(guān)系。經(jīng)理不可能面面俱到。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認(rèn)為從上到下形成的是個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。卻恰恰也說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其

5、手下人，當(dāng)然這里講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關(guān)系。我們不能否定一個(gè)動(dòng)則沖進(jìn)車間檢裝馬達(dá)的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。因?yàn)樗墙?jīng)理、是經(jīng)理，而不是技師，更不是機(jī)修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治·菲希爾，1994年辭職去了柯達(dá)公司，引起了極大的震動(dòng)，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。然而，事實(shí)上人們所擔(dān)心的波動(dòng)在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。大學(xué)商學(xué)院教授肖納·佐伯夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個(gè)相對獨(dú)立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認(rèn)為是正確的工作?！薄懊總€(gè)職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時(shí)，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年

6、代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。 二、“動(dòng)員支持”——普遍適用的原則 既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標(biāo)是間接的聯(lián)系，目標(biāo)是由手下人的行為直接達(dá)到的。那么，經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動(dòng)為其工作，否則目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)員是領(lǐng)導(dǎo)人贏得下屬的普遍過程，無論什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在謀求支持，以動(dòng)員謀求支持。動(dòng)員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領(lǐng)導(dǎo)的既定目標(biāo)。否則，只能以強(qiáng)制的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動(dòng)員支持，也包括對個(gè)體的動(dòng)員支持?！皠?dòng)員支持”是一切領(lǐng)域，任何時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的普遍原則。它是羅伯特·塔克在《政治領(lǐng)導(dǎo)論》

7、中首先提出的概念。 □ 丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)” 美國人華倫·丹尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以其引人注目的成就先后擔(dān)任過四位總統(tǒng)的政府顧問。 在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院供職時(shí)，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進(jìn)行了深入研究。1960年，他把Y理論的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)應(yīng)用到一所管理不善的大學(xué)中，雖然這一償試不很成功，但其領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)實(shí)踐與理論的結(jié)合上得到了重大收獲。 在《潛意識的陰謀：為什么經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)》一書中，他提出成功的經(jīng)理應(yīng)具有正面的激勵(lì)能力：“在一個(gè)對學(xué)校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高2

8、5分?！? 丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并貫徹達(dá)成的能力?！? 在1985年對90位美國杰出領(lǐng)導(dǎo)人的研究之后，丹尼斯提出了經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。 注意力管理，就是提出一個(gè)被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)，“經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋。” 信息管理，就是經(jīng)理將遠(yuǎn)景清晰地傳達(dá)給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與成果的能力過程。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認(rèn)為里根要比卡特成功的緣故。 另外兩項(xiàng)能力也是很重要的，信任是鞏固經(jīng)理與部

9、下關(guān)系的情感粘合劑；自我管理是堅(jiān)忍、向上的動(dòng)力。 特別是前兩項(xiàng)能力，一是經(jīng)理決策的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”要被他人“接受”，二是還要使之“ 轉(zhuǎn)化為行為和成果”——即“動(dòng)員支持”。因此所謂“動(dòng)員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。 □ “動(dòng)員”形式顯神通 一次，著名管理學(xué)家湯姆·彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁居高臨下地：“你們?nèi)ツ旮傻貌诲e(cuò)，我要特別感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業(yè)部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂：“你們也立下了汗馬功勞，雖然今

10、天許多人不在座?！甭犃T，湯姆很不以為然，他認(rèn)為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵只有一個(gè)，那就是“蔑視別人”。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。在實(shí)業(yè)界 里最普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽、漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。高級經(jīng)理專用停車場對于沒有這種特權(quán)的其他人也是一種輕蔑。 《今日美國》刊登過一篇報(bào)道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導(dǎo)體行業(yè)中較為出色的一家公司。但幾年前，該公司差一點(diǎn)破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為它已經(jīng)毫無希望，連董事會也不愿自找麻煩再去招進(jìn)一位能起死回生的能人高手，他們只是讓負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁出面支撐一陣。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財(cái)務(wù)

11、的，也許能在公司倒閉時(shí)使清償工作進(jìn)行得順利一點(diǎn)。沒想到的是，現(xiàn)在這個(gè)公司已是這個(gè)困難行業(yè)中發(fā)展最快的公司。是什么人的功勞，當(dāng)初那個(gè)出面支撐的財(cái)務(wù)副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學(xué)院培養(yǎng)出的會計(jì)師，歐文·弗德曼談到他如何扭轉(zhuǎn)乾坤時(shí)說：“重振人們的精神拯救了公司?！? 英國最大的零售商，馬克斯·斯潘塞公司的董事長馬庫斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上說：“他們要求我今天講一講‘勞資關(guān)系’。我講不了這個(gè)題目，我只知道‘人際關(guān)系’，我從未遇到過什么‘勞資關(guān)系’?！? 三、普遍原則與特殊手段——?jiǎng)訂T手段種種 《政治領(lǐng)導(dǎo)論》的作者羅伯特·塔克專一

12、章論述“動(dòng)員支持”是一切形式的領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、普遍原則。即便是獨(dú)裁、恐怖主義的領(lǐng)導(dǎo)也是適用的。 他說：“動(dòng)員支持”的“需要與實(shí)踐并非專制政府的特有，而與獨(dú)裁的政治缺席無緣?！薄氨M管獨(dú)裁主義的實(shí)質(zhì)是肆意地動(dòng)用武力壓迫，但是典型的獨(dú)裁政權(quán)總是企圖用規(guī)勸的方法來動(dòng)員群眾支持政策，只有規(guī)勸失敗之后才使用強(qiáng)制手段?！薄蔼?dú)裁政權(quán)也十分希望能夠得到政策的主動(dòng)性支持?！?《政治領(lǐng)導(dǎo)論》，南方出版社，第61頁。)書中還以1933年希特勒的《國會縱火案》嫁禍共產(chǎn)黨來動(dòng)員群眾上臺為例，證明“動(dòng)員支持”的普遍性。任何領(lǐng)導(dǎo)都需要?jiǎng)訂T，但動(dòng)員的手段不同。 □ 傳統(tǒng)的政治動(dòng)員 古希臘、古羅馬

13、經(jīng)理的動(dòng)員主要依靠人格力量和理性說服。激情的鼓動(dòng)成為主要手段。那時(shí)的政治家?guī)缀醵际翘焐募で檠菡f家。 經(jīng)理個(gè)人的人格力量也是重要手段。羅馬帝國的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔就是一個(gè)很好的例子。之所以為將士擁戴，是因?yàn)椤八源鬅o畏沖入險(xiǎn)境，在險(xiǎn)境中舉止自由，完全置生死于度外……率先沖入敵陣，殿后退出戰(zhàn)斗。”原始民主領(lǐng)導(dǎo)也是這種動(dòng)員手段。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重于言教。 □ 傳統(tǒng)的欺騙性動(dòng)員 古希臘亞里士多德的“替術(shù)”、近代意大利馬基雅維里的“霸術(shù)”、我國戰(zhàn)國時(shí)代韓非的“法 、術(shù)、勢”中的“術(shù)”，都是講統(tǒng)治者如何用欺騙、詭詐、陰謀手段以達(dá)到“動(dòng)員支持

14、”的目的。這些手段，盡管令人恐怖、膽寒，但直到今天仍被許多政治家奉為經(jīng)典。歷史上許多政治人物都是以此起家的。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡杰琳娜、中國的楊廣、王莽以及現(xiàn)代歷史上的希特勒、墨索里尼等等。 欺騙性動(dòng)員作用很大，但又有限，只能得逞于一時(shí)，不能成功一世。一旦敗露就是圖窮匕首見，訴諸赤裸裸的暴力。 有位管理學(xué)家說過，當(dāng)你不能說服你的下屬而必須借用權(quán)力時(shí)，首先要想想自己做錯(cuò)了什么事。 □ 現(xiàn)代的激勵(lì)動(dòng)員 隨著社會的發(fā)展、前進(jìn)，人們的觀念也或早或晚的發(fā)生變化。傳統(tǒng)的動(dòng)員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。 羅伯特·塔克說：“強(qiáng)迫手段能夠

15、帶來的只是對命令的被動(dòng)的服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識到政策的正確性，他們才會主動(dòng)地、全力以赴地支持?！倍氨粍?dòng)的服從”去實(shí)施決策目標(biāo)，只能是低效，甚至零效、負(fù)效，只有“主動(dòng)地支持”，才能發(fā)揮人的主動(dòng)性創(chuàng)造性，獲得高效益。哪個(gè)經(jīng)理不希望高效地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)呢，就是“獨(dú)裁政權(quán)也十分希望能夠得到對其政策的主動(dòng)性支持?！钡?，他們做不到，欺騙動(dòng)員也做不到，因此刺刀成為他們的孤注一擲的最后手段。 就在這一背景下，西方領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)與理論研究中都提出了新的動(dòng)員手段——激勵(lì)，提出一系列的激勵(lì)方法。 激勵(lì)一般是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓動(dòng)行為、形成動(dòng)

16、力的意義。 激勵(lì)操作的具體形式是多種多樣的，然而就其內(nèi)容來說，都可歸納到精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)這兩大系統(tǒng)中。精神激勵(lì)是采用精神鼓勵(lì)的手段調(diào)動(dòng)人們的積極性，物質(zhì)激勵(lì)是采用物質(zhì)鼓勵(lì)的手段調(diào)動(dòng)人們的積極性。二者有機(jī)結(jié)合，就構(gòu)成了激勵(lì)的完整內(nèi)容。精神激勵(lì)需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們得到的獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)碌染窆膭?lì)就是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的。而得到的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等物質(zhì)鼓勵(lì)則意味著組織和社會對其成績的承認(rèn)，本身就含有精神價(jià)值。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。經(jīng)理只有善于把它們結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)操作的作用。 □ 目標(biāo)激勵(lì) 人

17、的需要確定了人們行動(dòng)的目標(biāo)，人的行動(dòng)都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，當(dāng)人們有意識地明確自己的行動(dòng)目標(biāo)，并把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對照，知道自己前進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他的行動(dòng)的積極性就持續(xù)和高漲。一個(gè)萬米賽跑的運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)人們告訴他只有1000米時(shí)，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。 在目標(biāo)制定、分解時(shí)，目標(biāo)的難度以中等為宜，這一目標(biāo)又被稱為“零點(diǎn)五”目標(biāo)。目標(biāo)難度太大，容易失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有“跳一跳，夠得著的目標(biāo)，積極性才是最高的”。因?yàn)檫@樣的目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值最大。 □ 評判激勵(lì)

18、評判激勵(lì)是對人的某種行動(dòng)作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運(yùn)用評判激勵(lì)要注意求實(shí)、及時(shí)、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。引導(dǎo)人們分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與丑，從而影響人的行為，追求光明、進(jìn)步、高尚。 □ 榜樣激勵(lì) 榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為經(jīng)理如果能夠建立起科學(xué)、合理、引人的“參照系”， 就會把人們的行為導(dǎo)向組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育

19、、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。那種僅憑經(jīng)理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵(lì)作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。因此，經(jīng)理在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，一是實(shí)事求是地宣傳榜樣的先進(jìn)事跡，激發(fā)下屬學(xué)趕榜樣的動(dòng)機(jī)；二是要引導(dǎo)下屬一分為二地看待榜樣，防止機(jī)械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進(jìn)步；五是要保護(hù)榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行要進(jìn)行批評教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。 □ 榮譽(yù)激勵(lì)

20、 榮譽(yù)，表明一個(gè)人的社會存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張對軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。 □ 逆反激勵(lì) 這種方法并不是直接從正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。 □ 許諾激勵(lì) 經(jīng)理的許諾激勵(lì)是適應(yīng)下屬心理需要來激發(fā)其

21、積極性，從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵(lì)形式。經(jīng)理的許諾一般采取公開許諾和個(gè)別許諾兩種形式。公開許諾是指領(lǐng)導(dǎo)在公開場合向下屬進(jìn)行的許諾。個(gè)別許諾是指經(jīng)理對某人私下進(jìn)行的許諾。許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)下屬的目的。怎樣才能掌握許諾激勵(lì)的方法呢?有以下幾個(gè)原則必須堅(jiān)持：一是準(zhǔn)確性原則。準(zhǔn)確性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。經(jīng)理許諾時(shí)，一定要有一個(gè)公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當(dāng)、罰不公，這樣才能把每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性充分地調(diào)動(dòng)起來。四是針對性

22、原則?！懊と瞬粫?yàn)槟闼徒o他鏡子而感謝你”，經(jīng)理應(yīng)深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。 □ 物質(zhì)激勵(lì) 每個(gè)人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。例如，盡管拿破侖說過：“金錢并不能購買勇敢。”但為了保護(hù)部隊(duì)的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎(jiǎng)賞。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎(jiǎng)給達(dá)烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內(nèi)伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實(shí)際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎(jiǎng)賞。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵(lì)，但要分清個(gè)人正當(dāng)利益與

23、個(gè)人主義的界限，物質(zhì)激勵(lì)與單位物質(zhì)刺激的界限；要寓物質(zhì)激勵(lì)于精神激勵(lì)之中，善于把下屬個(gè)人的眼前經(jīng)濟(jì)利益和人民長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，達(dá)到激勵(lì)人們積極性的目的。 □ 激勵(lì)中的胡蘿卜與大棒 1.麥克雷戈 道格拉斯·麥克雷戈博士在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長期間，提出了管理人的X-Y理論。1960年，他發(fā)表了《企業(yè)中人的方方面面》，進(jìn)一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點(diǎn)，該書被專家們奉為行為科學(xué)方面的一本經(jīng)典著作。 我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。我們知道，為了發(fā)現(xiàn)如何在工業(yè)中把日

24、益增長的知識應(yīng)用于人力組織，要求領(lǐng)導(dǎo)人員做長年的探索，大量的深入研究，以及大量的創(chuàng)造性想象。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)(X理論)： (1)管理(領(lǐng)導(dǎo))人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項(xiàng)要素——金錢、物資、設(shè)備、人員——組織起來。 (2)就人員來講，這是一個(gè)指揮他們、激勵(lì)他們、控制他們的活動(dòng)，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。 (3)如果管理人員不這樣積極地干預(yù)，人們會對組織需要采取消極的——甚至對抗的態(tài)度。因此，必須對他們進(jìn)行說服、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制——必須指揮他們的活動(dòng)，這就是管理人員的任務(wù)。我們常常把它概括為這樣的一句話：經(jīng)理就是通過別人來把事情做成。

25、 (4)一般人生性懶惰——盡可能少地少做工作。他缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；他本性就反對變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 從而有了：在一個(gè)極端，領(lǐng)導(dǎo)管理人員可能是“嚴(yán)厲的”、“強(qiáng)硬的”，他們指揮人們行為 的方法是(常常被偽裝起來的)強(qiáng)迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制；另一個(gè)極端時(shí)，經(jīng)理可能是“溫和的”、“親切的”，這時(shí)他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，得相安無事，求得人們易于控制，接受領(lǐng)導(dǎo)。上述情形，在過去的相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)已被較為徹底地探討過，經(jīng)理從中學(xué)到了一些東西。其實(shí)，“嚴(yán)厲”的做法存在

26、著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時(shí)期，這種嚴(yán)厲的做法尤其難于奏效?！皽睾汀钡淖龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄領(lǐng)導(dǎo)——為了相安無事，卻導(dǎo)致對工作的漠不關(guān)心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻(xiàn)的卻越來越少。于是人們就問了：是不是應(yīng)該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所說：“言語溫和，但手中拿著根大棒?！庇谑蔷陀辛诵碌挠^點(diǎn)。 新觀點(diǎn)(Y理論)： (1)領(lǐng)導(dǎo)管理人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項(xiàng)要素——金錢，物資，設(shè)備，人員。 (2)消極被動(dòng)和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會這樣是由于在組織中獲得的經(jīng)驗(yàn)。

27、(3)發(fā)展的潛力、承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意把行動(dòng)指向于組織目標(biāo)，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領(lǐng)導(dǎo)人員加到人們的身上的。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在于使得人們有可能自己認(rèn)識到并發(fā)展人的這些特性。 (4)領(lǐng)導(dǎo)管理人員的極為重要的任務(wù)是對組織條件和作業(yè)方法進(jìn)行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標(biāo)，而最好地實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)。 這主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成長，提供指導(dǎo)的過程。就是彼得·德魯克所謂的“目標(biāo)管理”。它不同于“控制管理”，也不像“溫和”的X理論通常會發(fā)生的那樣放棄領(lǐng)導(dǎo)，降低標(biāo)準(zhǔn)。 有一種說法：X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則

28、重視依靠自我控制和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。 人們往往把推行新觀點(diǎn)的未能取得成功歸罪于“販來的新思想”。其實(shí)他們所謂的推行只是在其舊理論預(yù)設(shè)的框框內(nèi)的應(yīng)用、推行，用控制的思路來推行授權(quán)、放權(quán)就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。只有那些對人的能力有信心，并且自身也致力于組織目標(biāo)而不是致力于保持個(gè)人權(quán)力的經(jīng)理，才能夠掌握正在出現(xiàn)的各種新理論的含義，才能有效，這種領(lǐng)導(dǎo)人將會找到并成功地應(yīng)用其他的創(chuàng)新思想。 2.山姆·托伊 山姆·托伊，福特公司(英國)總裁。他說：沒有任何一家公司只反映出某一個(gè)人的能力，不管這個(gè)人能力有多強(qiáng)。所有領(lǐng)導(dǎo)功能的精髓在于發(fā)現(xiàn)

29、并激勵(lì)優(yōu)秀人才。付諸實(shí)踐的良好的人事管理，比公司的管理結(jié)構(gòu)本身要重要得多。對于最高層領(lǐng)導(dǎo)人，至關(guān)重要的是高度注意各階層經(jīng)理人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和有效的使用。 3.約翰·勃林 約翰·勃林，威廉姆斯公司總裁。他說：各公司間的根本不同在于它們的人不同。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不過，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機(jī)會的也是人，好的人才群會使任何組織機(jī)構(gòu)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。我的方法和信條是：為高度激勵(lì)的人創(chuàng)造良好的環(huán)境是最重要的。在長期內(nèi)激勵(lì)一個(gè)大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵(lì)的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。

30、 四、“誰贏得智力誰就是勝利者” 智力是人的創(chuàng)造力，即人的聰明才智，用日本學(xué)者的話說就是干人所未干，想人所未想；用美國創(chuàng)造學(xué)家的話就是發(fā)明制造世界上沒有的東西。如同上帝創(chuàng)造世界那樣，從“無”中生有。與此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趨，不敢越雷池一步，也就是恩格斯說的做化學(xué)實(shí)驗(yàn)生怕燒傷手指頭的庸人?！? “誰贏得智力誰就是勝利者”，對個(gè)人、對組織，對經(jīng)理、對被經(jīng)理都是適用的。 歷史上的成功者，無論是個(gè)人或組織都是那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言。而創(chuàng)新又難免失敗，甚至失敗多于成功，因

31、而硅谷人又提出“邊敗邊干”的豪言。比爾·蓋茨是最好的見證人。 比爾·蓋茨從一個(gè)窮書生不過二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在后面，全在于他的創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)了一代又一代的新型計(jì)算機(jī)。他說：“過去的二十年，對我來說是一個(gè)難以置信的冒險(xiǎn)過程?！薄皩τ谏形撮_拓的領(lǐng)域，絕不可能有一幅可靠的地圖。”其開拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。 上面說的是個(gè)人，組織也是如此。日本的索尼公司是個(gè)典型。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不好念又不好記。后來井深大和盛田昭夫?qū)⑵鋭?chuàng)造性地更名為“Sony公司(即索尼公司)”?！癝ony”是由拉丁文“Sonvs(音)”與英語“

32、Sonny(可愛的孩子)”轉(zhuǎn)化而來的。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關(guān)；好念易記；紀(jì)念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼。“Sony”很快在社會上叫響。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者。 “索尼：研究使它與眾不同”，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。從40年代末公司一開張就提出“做別人所沒有做的事，研制全世界都能接受的新產(chǎn)品”。工作中，研究新情況，發(fā)展新技術(shù)，開辟新領(lǐng)域，占領(lǐng)新市場，先人一步，以期勝人一籌。 一天，在日本廣播協(xié)會的國內(nèi)新聞與教育部辦公室里，井深大見到一臺美國產(chǎn)的音質(zhì)優(yōu)美的磁帶錄音機(jī)。這個(gè)在日本當(dāng)

33、時(shí)還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識到了它巨大的市場潛力。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。多次實(shí)驗(yàn)后終于產(chǎn)出了自己的磁帶錄音機(jī)，并幾經(jīng)創(chuàng)新后大獲成功。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。因?yàn)樗麄円庾R到電子技術(shù)領(lǐng)域更新?lián)Q代的浪潮即將來臨，于是他們生產(chǎn)出世界上第一臺袖珍晶體管收音機(jī)。創(chuàng)造性使他們比國內(nèi)同行整早了兩年。 1979年的一天，幾個(gè)技術(shù)人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機(jī)的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機(jī)、小型錄放像系統(tǒng)等，總是別具一格，先聲奪人。 60年代，盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧》同樣也體現(xiàn)其創(chuàng)造意識。因?yàn)?，?dāng)時(shí)的

34、日本還處極濃的重視文憑的氛圍中。這一創(chuàng)新使索尼人才濟(jì)濟(jì)。 索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。在選拔高級管理人員這個(gè)問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個(gè)具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標(biāo)新立異的實(shí)干家。索尼公司從不把能人定在一個(gè)崗位上，而是讓其合理流動(dòng)，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智提供機(jī)會。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，人人積極進(jìn)取，個(gè)個(gè)奮勇爭先，整個(gè)企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力。幾十年來的輝煌歷程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在于其真的動(dòng)源——索尼人。 □ 枯萎的“蘋果”

35、——?jiǎng)?chuàng)新與保守 據(jù)法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋果公司宣布，由國民半導(dǎo)體公司總裁吉爾伯特·阿梅利奧接替邁克爾·斯科德勒，任公司總裁；同時(shí)取代馬爾庫拉，兼任董事長。蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙扎的“蘋果”恢復(fù)信心。 還記得那些令人興奮的時(shí)刻嗎?還記得可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機(jī)嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機(jī)用一個(gè)美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標(biāo)去點(diǎn)那些小小的像標(biāo)嗎?蘋果計(jì)算機(jī)公司80年代初創(chuàng)造出了這么多奇跡，人們實(shí)在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個(gè)特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。蘋果公司曾把乏味的二進(jìn)制和字節(jié)變成全世

36、界千百萬人喜愛的工具和玩具。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時(shí)的革新和大膽的想象力有時(shí)候也不足以保證長久生存下去。 蘋果公司從盛極一時(shí)到昨日黃花不過只有19年時(shí)間。在美國這樣的工商企業(yè)家的社會，蘋果公司的衰落是個(gè)極為重要的教訓(xùn)。叛逆精神是蘋果公司的核心文化，這也為它撒下了滅亡的種子。從公司成立伊始，技術(shù)上的“創(chuàng)造者”們就全然藐視那些有經(jīng)驗(yàn)的管理人員和營銷人員。后者成了公司的“扈從”人員，與史蒂夫·喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。結(jié)果，這個(gè)內(nèi)向、封閉的文化妨礙了蘋果公司擴(kuò)展到更大的市場。有獨(dú)創(chuàng)性的麥金托什機(jī) 缺少后繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術(shù)。在喬布斯被約翰·斯卡利撤

37、換掉以后，麥金托什才能得以開放。但是斯卡利和繼他之后的邁克爾·斯平德勒一樣，都無法說服那些 搞技術(shù)的人再進(jìn)一步，而準(zhǔn)許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。如果蘋果公司這樣做了， 它可能已經(jīng)稱霸于世界計(jì)算機(jī)市場了，但實(shí)際上，蘋果公司一直對市場持事實(shí)上的漠視態(tài)度，聽任其核心技術(shù)停滯不前，當(dāng)微軟公司推出視窗95軟件的時(shí)候，就已經(jīng)趕上了蘋果公司，以后的事就已是眾所周知的了。 對此，美國《商業(yè)周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補(bǔ)償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。 創(chuàng)造，在于“先進(jìn)”，而不僅在于“別人沒有”。

38、“先進(jìn)”是靠不斷地創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的，而“別人沒有”則也可以由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。 五、產(chǎn)出大于投入的秘密 德魯克說：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西……它的產(chǎn)出必須大于所有的投入?！钡终f，企業(yè)的經(jīng)營不能像19世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，認(rèn)為只要“按照道斯順序把資源投放進(jìn)去，然后打開開關(guān)把資本投進(jìn)去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的。 任何一個(gè)組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是，“所有其他資源都是受機(jī)械的法則支配的。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入

39、?！彼慕Y(jié)論是“有可能擴(kuò)大的資源，只能是人的資源”，在所有資源中“人是唯一能增長和發(fā)展的資源?！彼址Q之為“獨(dú)一無二”的資源。人之所以是能“擴(kuò)大”、“增長”或“發(fā)展”的資源，就是人的創(chuàng)造力。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，并能激發(fā)人的創(chuàng)造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術(shù)的最重要課題。 □ 吉爾福特：人有不同的創(chuàng)造力 美國著名心理學(xué)家、“智力結(jié)構(gòu)”模式創(chuàng)始人吉爾福特(1897～1987)30年前 就有了如下真知卓見： “至少就學(xué)術(shù)界之外的人而言，他們一般都承認(rèn)探究有關(guān)創(chuàng)造性素質(zhì)知識的重要性。我可以引證人們普遍對發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性才能感興趣的證據(jù)。

40、雇有許多研究科學(xué)家和工程師的大工業(yè)，曾舉辦過有關(guān)這個(gè)課題的一些重要的會議，并出版了種種論叢。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學(xué)府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價(jià)很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。新觀念具有巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是得到普遍公認(rèn)的。一位科學(xué)家或工程師發(fā)現(xiàn)一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務(wù)中做一些很正常的工作而已。” “眾所周知，政府各部門現(xiàn)在是科學(xué)和技術(shù)人員的最大雇主。這些雇主也想知道，怎樣識別那些具有發(fā)明潛力的人。我所聽到的對在這些職位上的大學(xué)畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出

41、已掌握了他們所學(xué)過的技術(shù)，但是，當(dāng)要他們解決一個(gè)必需采用新途徑的問題時(shí)，他們就會一籌莫展?！? “工業(yè)和政府機(jī)構(gòu)都在物色領(lǐng)袖人物。對具有健全判斷、設(shè)計(jì)能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎樣才能發(fā)現(xiàn)具有想象力和洞察力的領(lǐng)袖人物呢?這些品質(zhì)是否能夠加以培養(yǎng)而得?如果通過教育程序可以促進(jìn)這些品質(zhì)，那么這些程序又是什么樣的呢? “近來，我們聽到許多令人驚訝的有關(guān)新的思維機(jī)器方面的消息，據(jù)說，可以用這些機(jī)器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進(jìn)行。據(jù)認(rèn)為，這將引起一場使第一次工業(yè)革命黯然失色的工業(yè)革命。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預(yù)

42、期將使人的大腦變得相對來說無用了。與創(chuàng)造性思維的重要性有關(guān)的這些可能性，還有一系列實(shí)際意義。首先：我們必須形成一種經(jīng)濟(jì)秩序，使人們?nèi)匀豢梢垣@得充分的就業(yè)和謀生的工資。這要求創(chuàng)造性地思考出一種不同尋常的秩序和速度。其次，最終留給大腦的唯一的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是創(chuàng)造性地思考大腦能夠做些什么。也許，還需要利用人的大腦來操作這些機(jī)器，并制造出更好的機(jī)器。” □ 創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn) 德魯克的領(lǐng)導(dǎo)與管理理論特別強(qiáng)調(diào)人的創(chuàng)造力。把人本主義、人本原理發(fā)展為智力開發(fā)論。他不僅論述了創(chuàng)造對組織的意義，論述了如何激發(fā)創(chuàng)造力，并對創(chuàng)造的各個(gè)方面作過探索。對創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系的闡述，體現(xiàn)了他與眾不同的一面。

43、 關(guān)于組織中人的創(chuàng)造性，德魯克在他的著作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》中有這樣一段話： “不論是個(gè)人，還是在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)精神都有明顯的特性。這并不是指個(gè)人性格上的特點(diǎn)。據(jù)我30年來的體會，越是具有多重性格的人，就越能應(yīng)付創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。顯然，那種追求穩(wěn)定的人不可能成為成功的創(chuàng)業(yè)家，他無法成為政治活動(dòng)的領(lǐng)袖、軍事指揮員、甚至領(lǐng)航的船長。因?yàn)樵谶@些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，任何敢于面對決策的人，都可能通過學(xué)習(xí)成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)家并具有創(chuàng)業(yè)精神。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個(gè)人性格特征。它有理論與概念的基礎(chǔ)，而不只是依靠直覺?！? 人們一般都認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)一定要

44、冒極大的風(fēng)險(xiǎn)。的確，在微電腦、生物遺傳等熱門的高技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，失敗率很高，成功的機(jī)會相當(dāng)少。根據(jù)定義，創(chuàng)業(yè)者將資源從生產(chǎn)力低、產(chǎn)出少的狀況轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的狀況，或者表述為從無生有，當(dāng)然存在不成功的風(fēng)險(xiǎn)。但只要稍有一點(diǎn)成功，所帶來的報(bào)酬足以補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還要小些。從實(shí)際中看，當(dāng)某個(gè)地方已出現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會時(shí)，正確的做法就是實(shí)施創(chuàng)新，否則，繼續(xù)抱著資源理想化的概念不變正使風(fēng)險(xiǎn)成為最大。 事實(shí)上，許多創(chuàng)業(yè)型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的“創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新就是高風(fēng)險(xiǎn)”的有力反駁。 貝爾實(shí)驗(yàn)室——貝爾電話系統(tǒng)創(chuàng)新之源。在過去的幾十年間，

45、貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了數(shù)不清的東西：從1911年的第一臺自動(dòng)配電盤到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導(dǎo)體的應(yīng)用，在計(jì)算機(jī)理論和工程方面，成功的創(chuàng)新一項(xiàng)接一項(xiàng)。貝爾實(shí)驗(yàn)室的業(yè)績證明，甚至在高技術(shù)領(lǐng)域，創(chuàng)新也可能是低風(fēng)險(xiǎn)的。我們還可以找到其它足夠的例證來證明這一點(diǎn)，在計(jì)算機(jī)這一快速發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域，IBM一直與同行業(yè)中的“老面孔”競爭。至今還沒有任何重大的失敗；明尼蘇達(dá)的“中等技術(shù)”的3M公司在過去的60年中，開創(chuàng)了近百項(xiàng)新業(yè)務(wù)和新的系列性產(chǎn)品，它的成功率約為80%。 事實(shí)上，只是因?yàn)樯贁?shù)所謂“創(chuàng)業(yè)家”的無知，缺乏管理方法，違反管理規(guī)律，從而才使創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮蒙上了風(fēng)險(xiǎn)的色彩，高技術(shù)的創(chuàng)業(yè)家尤其如此。與那些諸如基于經(jīng)濟(jì)、市場、人口變動(dòng)的創(chuàng)新相比，高技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮有更高的難度和風(fēng)險(xiǎn)性。而在高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔(dān)事實(shí)上的高風(fēng)險(xiǎn)。這已被貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM等例子所證實(shí)。最重要的是建立在有目的的創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)精神。