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1、某某公司薪酬體系中存在的問題 及解決途徑 薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。一個好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵作用，相反,一個不切實(shí)際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。 某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵的市場競爭，

2、對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個崗位的價值，績效工資沒有與個人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要

3、求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。 結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。 一、在薪酬管理體系中存在的主要問題 (一)薪酬的不均衡，對內(nèi)缺乏公平 公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分

4、員工因此而提出了離職。 (二)薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理 公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度,員工收入包括“本薪和獎金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動的獎金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎金比例偏低，造成薪酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵。 （三）績效薪酬與業(yè)績脫鉤 這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定

5、或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當(dāng)然。 （四）考核制度不合理 公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復(fù)雜不能被測量等。(2)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面

6、相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造

7、成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵和促進(jìn)作用。 二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題? 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。 （一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平 為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)

8、。公司可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查，并且在對結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。 (二)建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平 企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。 崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應(yīng)立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之

9、見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。（2）要對職位評價的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應(yīng)盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。（4）崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。 (三)建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)

10、。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬會隨之而來。如果公司未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；(5)部門經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理與下屬

11、之間存在相互信任。 此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后細(xì)分出子因素，從而確定各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，

12、不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。（2）在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。（4）注意將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。 （四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施 引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好

13、的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下

14、對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，及時處理員工投訴。 （五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，應(yīng)及時的發(fā)放工資和獎金。適當(dāng)縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。?