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1、在線學習 第一講 導致績效管理失敗的六大原因（上） 為什么多數績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經理總是抗拒績效考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實施績效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風波驟起……企業(yè)應該如何提升績效考評的實效？ 通過開放式調查發(fā)現，在7000多位職業(yè)經理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數據也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達4

2、3％的管理者認為公司的績效評估系統運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統既不是很好，也不是不好。 那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實現企業(yè)的總體目標，企業(yè)的各團隊或個人所必須完成的業(yè)務成果，也就是企業(yè)的各團隊或個人所必須做的事，可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了

3、績效。 績效管理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的日常工作活動及業(yè)務成果能夠與總體目標的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程以及增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標、計劃、輔導、教練、評價、檢查、回報、反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導，這四個階段結束后，績效管理就會再回到另外一個循環(huán)。

4、◆ 績效計劃（Performance Planning） 績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標和目標，就是某個崗位、某個部門應該用什么指標考核，應該達到什么樣的目標，目標對不對？一個階段的目標能不能做好計劃是這個目標能不能實現的關鍵。 績效計劃是績效管理系統中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現績效管理戰(zhàn)略目的的關鍵點。通常，制定績效管理的主要依據是工作目標和工作職責，績效管理是一項協作性管理活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一個管理年度中的一兩次活動。 ◆ 績效實施（Managing Performance） 實施階段就是將計劃予以實現的過程。

5、制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。績效實施與管理，實質上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。 ◆ 績效考評（Performance Appraisal） 考評就是對實施結果進行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，所以必須用系統的觀念來考慮其在績效管理系統中的作用。通常而言，績效計劃和溝通是績效評估的基礎。 ◆ 績效診斷（Performance Feedback） 績效診斷的一個重要目的是發(fā)現員工工作中的問題并進行改進?？冃Х答伿强冃г\斷的后繼工序?？傊冃г\斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展

6、并能整合為企業(yè)的成長。 診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結過程?？冃г\斷輔導就是反饋環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關鍵的一環(huán)。績效管理強調的是面對面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的發(fā)展。 這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計劃目標往往應該比第一個階段的計劃目標要高，如果前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當地調低一點。 績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工作照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的效果。是什么原因導致了績效管理的失??？

7、績效管理的目的是什么？怎么促成目標的實現？通過分析發(fā)現，導致績效管理失敗有六大原因。 原因之一：績效考評不考評績效（一） 很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯誤。如下表所示： 點評：作為公司的績效考評，應該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典型。 1 績效考評與能力

8、考評 一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調整和晉升提拔的時候才應該考評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應依據能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不一樣，而且，能力考評的周期應該是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期可以是一個月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數情況之下應該直接由考評者直接考評。 因此，績效考評和能力考評的差別為： ◆ 用途不一樣，能力考評運用于招聘、調職、晉升、調整崗位，績效考評的用途卻很多。 ◆ 考評的內容和指標不同，能力考評基于任職能力的素質模

9、型，績效考評基于績效考評指標。 ◆ 考評周期不同，能力考評一般應一年一次，績效考評可以一月一次。 ◆ 考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考評。 第二講 導致績效管理失敗的六大原因（中） 原因之一：績效考評不考評績效（二） 2 績效考評與工作態(tài)度 工作態(tài)度非常重要，可如果在考評指標中將工作態(tài)度作為一個指標來考評，往往會導致結果失敗，會出現兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時間之后如果出現差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結果是這個考核內容大家都是一樣的分數，最終成為送分項目。另

10、一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。 【案例】 某公交公司要考核司機的工作態(tài)度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現，其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。 這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內容： 司機提前15分鐘到達并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分； 車輛?？康牡胤椒较?，分值為10分，根據公司規(guī)定進行車輛?？?，否則扣分； 車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，

11、根據公司規(guī)定懸掛，否則扣分； 車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分； 司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據實際情況打分； 旅客上車之前，車內衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據衛(wèi)生情況打分。 空調開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分； 是否播放指定音樂，分值為5分，根據檢查情況打分； 司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分； 司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分； 點評：考評者要根據一個個的具體行為規(guī)范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什

12、么程度，都應該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。 在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： ◆ 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，如果工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； ◆ 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范； ◆ 服務類的崗位適合考核工作態(tài)度；

13、◆ 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態(tài)度，并且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經驗，而使考評更加量化。 3 績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標及對一項職業(yè)和組織的生產性貢獻和成就期望。個體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關系。并且要根據實際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當的變通性。雖然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時

14、職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體部分。 用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應放到績效考核中。 4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等 在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創(chuàng)新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主

15、要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。 【案例】 某企業(yè)設立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。 因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現企業(yè)的價值為指導原則，不應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的?？冃Э荚u一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。 很多企業(yè)都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都

16、加入到績效考評中，結果操作復雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導致考評很難做下去。 在績效考評中，應牢記的兩點是： ◆ 第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么； ◆ 第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，這樣才能抓住關鍵。 原因之二：考評的標準不合理 1 考評標準和考評指標 考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完成率等等；考評的標準就是應該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額

17、化，考評內容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。 標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準由廠部制定。標準制定的方法是對于產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論計算與實際數據統計分配相結合的方法制定；對于重復性的勞動定額通過測評的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態(tài)度、服務對象滿意程度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進行量化。 標準的制定實行領導、個人、專業(yè)人員三結合，指標定額化實行先發(fā)動職工根據本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經反復討論，綜合每個職工提出的指

18、標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領導審定?？荚u指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強職工愛崗敬業(yè)的責任感和自主管理的意識。 2 考評標準不合理導致考評失敗 考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實現目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工的流失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之后能夠實現的標準，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20％

19、，正態(tài)分布足額比較多，比如為70％，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標準就是比較合理的標準。 點評：由于老板對形勢的估計不足，指標標準設定過低，結果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進退兩難。 要訂立合理的標準，有三個方法： 第一，注意基礎數據的積累，比如財務基礎數據的積累，人力資源數據的積累，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數據的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各種數據的積累。 第二，管理者的經驗。管理人才可遇而不可求，對于空降有經驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是

20、人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發(fā)展相適應的標準。 第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現的結果不運用，由此避免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發(fā)現問題，修改調整系統，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。 試營型必須復雜，如果前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經理人，都希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。 第三講 導致績效管理失敗的六大原因（下） 原因之三：績效考評結果運營

21、不良 績效考評結果運營不良，第一種情況是績效考評壓根不運營，例如有些企業(yè)考評結束后不運營，導致員工將績效考核不當回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個負擔；第二種情況是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統；第三是與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導一種看重錢的企業(yè)價值觀。 企業(yè)價值觀的引導不能夠只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、儀式、企業(yè)倡導的價值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。 【案例】 某中藥生產企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領導，但是這家企業(yè)的績效管理也存在

22、一些問題，基本上不運用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。 原因之四：一定考核到個人 原因及應對方法： 績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認識有些偏頗。因為績效考核是一種管理工具，是一種手段，這個工具的目的是促成企業(yè)經營目標、戰(zhàn)略目標的完成，如果部門的業(yè)務成果，或者企業(yè)的業(yè)務模式決定了要更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適當地在權重上分配一些部門的指標。如果一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業(yè)的競爭力、影響團隊協助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。 將績效考核考核到個人，就會造成一些影

23、響： ◆ 會把人劃分成三六九等； ◆ 會影響團隊協作； ◆ 會影響總體業(yè)績； ◆ 甚至破壞公司形象。 原因之五：喜歡照搬照抄 喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學明星企業(yè)、商學院書本，其實反應除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹理解才是決定因素。 不同的企業(yè)，內部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內部環(huán)境業(yè)務不同，內部業(yè)務模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素質不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導致所采用的管理體系就必然

24、不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內容強調的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，這個時候強調的是控制成本；而當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。 原因之六：缺少培訓： 很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓能解決很多問題，首先可以解決全體員工，包括各級管理干部，包括老總，包括中層部門達成共識，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，如果沒有經過培訓，企業(yè)茫茫然導致失敗，是很正常的事情。 缺少培訓就開始實施績效考核，當然搞不好！ 【自檢】 第四講 成功績效管理的“1-2-3法則”（上）

25、 成功績效管理的“1-2-3法則” 績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經理人的一大難題，在經過兩年多時間對5000余名職業(yè)經理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。 這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就

26、沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結世界著名企業(yè)做管理及培訓輔導的經驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。 一個核心 一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理是一項非?；A的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業(yè)。

27、以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。 三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經理的指標分解下來的，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。 在這里，總經理的指標是根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定的，老總今年重點干什

28、么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么。 點評：要根據戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標。 【案例】 某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績卻在公司最低。 面對考核結果，考評面前人人平等，根據企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)經理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉。

29、 點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統一的指標—銷售額。 如果用團隊建設的指標來衡量這個分公司經理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就很好?？梢?，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。 對于案例中的問題，應該根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標就應是建立分公司最開始的目標，就是

30、建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現階段就難以體現公司的戰(zhàn)略意圖。 其次，總經理應為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其他人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要大力氣來建設，所以做指標的時候，應根據新情況不斷地制定新的指標。 因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標與目標，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應該把銷售

31、額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是： ◆ 總經理的指標 ◆ 部門的指標 ◆ 崗位的指標 對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情況。 兩個前提 不是任何企業(yè)都可以做績效管理的，當企業(yè)準備做績效管理體系時，首先得清楚自己現在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公司首先要明確戰(zhàn)略目標，并建立起相應的體系。企業(yè)要明確職責，應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。 績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責，例如在上述案例中，如果沒有

32、把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。 因此，兩大前提就是： ◆ 一： 戰(zhàn)略目標的建立； ◆ 二： 工作流程的建立。 三大關鍵(一) 1 第一，領導（董事長/總經理）的直接參與和推動。 老總是直接的參與者，要根據戰(zhàn)略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親

33、自參與，這是第一大關鍵。 老總是績效第一責任人，領導（董事長/總經理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責任包括： ◆ 考評總經理； ◆ 懂績效管理。 老總在績效管理中，要知道： ◆ 是誰的責任； ◆ 有什么方法； ◆ 用什么工具； ◆ 達到的目的； ◆ 如何來推進； 2 第二，各個部門經理，不能把績效管理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內的事，而不是分外的事。 【案例】 某家具集團主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經理對績效管理

34、不重視，在海邊某處培訓的時候，一位臺灣的部門經理說：“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺?！? 在培訓的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經理發(fā)言的時候，他經常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經理的發(fā)言又沒有說到點子上。 點評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應該是每個管理者的職責，績效管理、目標管理就是分內工作。部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。 什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。如果這些部門

35、說“我忙得很，哪有時間承擔這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。 相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。而且，有些人有了經理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業(yè)務員或高級工程師；導致管理者（Manager）不管理的現象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個部門經理作為主體，一定要認識到： ◆ 績效管理是他們分內的事； ◆ 是他們的義務，他們應該做好。 那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去影響下

36、屬，引導和帶動基層工作人員共同實現管理目標和經營業(yè)績。優(yōu)秀的管理者，必須具備大量的工作經驗和科學的管理技巧，并將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。 管理職能可以劃分為計劃、組織、協調、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。協調是指將相對分散的行動與努力加以聯系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現

37、。 在實際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標準就是管理依據，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。能夠發(fā)現問題和解決問題是一個管理者的能力體現，通過有關途徑隨時了解下屬的動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導員工解決問題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。 一個合格的管理者，必須要勇于承擔責任，不能推卸責任和指責埋怨，出現問題時應從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術，提高領導水平是管理工作的核心。單靠規(guī)章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。 實現經營目標是管理工作的最終結果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、

38、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待還是主動想辦法解決，這是管理人員工作態(tài)度和能力的體現?？傊?，要實現管理目標必須要全體員工發(fā)自內心的與管理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，這樣才能夠管理到位，實現上級交付的工作目標。 第五講 成功績效管理的“1-2-3法則”（下） 三大關鍵(二) 3 第三，人力資源部門要專業(yè) 人力資源部門如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做好，因為不專業(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡關系。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的干部，關鍵是要

39、專業(yè)，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問公司。 【案例】 某集團公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個要求來制定其個人目標。 在績效管理中人力資源部門的作用是： ◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀； ◆ 組織好績效管理培訓，提高效果； ◆ 預測可能發(fā)生的問題，并提出解決問題的對策； ◆ 推動績效考核的實施、改進； ◆ 收集、

40、整理、保存評價資料信息； ◆ 研究情況，改進本公司的績效系統； ◆ 保持績效系統的實用性和有效性。 在這一方面，存在的誤區(qū)往往是： ◆ 顧問公司來了，就可以放心不管了； ◆ 為所有的崗位制定考評指標； ◆ 考評各個崗位； ◆ 代替考核作績效面談。 【自檢】 請從下面的選項中選擇最佳答案 1.績效考核對于員工個人是（ ）對自己工作狀況及其成果的評價。 A.上級和同事 B.上級和下級 C.下級和同事 D.上級和平級 2.對企業(yè)績效管理系統的診斷應進行（ ）分析。 A.總體 B.個體 C.考評者 D.組織或系統 3.能力是客觀存在的，可以（

41、 ），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。 A.評估和考核 B.感受和考察 C.感知和考察 D.感知和察覺 4.（ ）是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。 A.工作項目 B.工作要項 C.工作指標 D.工作效果 5.按照員工的工作成果進行評估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。 A.產生誤會 B.產生偏見 C.產生誤解 D.產生意見 6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致的成功或失敗的結果。 A.關鍵事件法

42、B.行為觀察法 C.行為觀察量表法 D.行為定點量表法 7.工作績效一般是指員工的勞動行為表現及其（ ） A.工作表現 B.工作成果 C.工作成績 D.工作效果 8.績效的優(yōu)劣要受多種因素的影響，如（ ）是員工的主觀性影響因素。 A.激勵、環(huán)境 B.激勵、技能 C.個性、動機 D.技能、環(huán)境 （？） 9.（ ）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。 A.能力考核 B.態(tài)度考核 C.業(yè)績考核 D.績效考核 10.行為主導型的考評內容以考評員工的（ ）為主，效果主導型著眼于干出了什么，重點在于產生和貢獻，而不關心行為和過

43、程。 A.工作效果 B.工作態(tài)度 C.工作業(yè)績 D.工作行為 1、A；2、A；3、D；4、B；5、B；6、A；7、B；8、D；9、C；10、D。 企業(yè)的績效考核指標 企業(yè)的績效評價關系到發(fā)揮企業(yè)員工和經理人的積極性，也直接關系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業(yè)績效評價指標是否恰當的問題，也就關系到企業(yè)的生存問題。 如何選定績效考核指標一向是令人力資源部門比較棘手的問題，對于一些任務主導型的部門，如生產部、市場部等，用這種方法可以進行合理的考核。因為目標比較好制定，量化指標也比較有利于考核。但對于與目標結合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，

44、由于很難有量化的指標，施行起來就比較困難了，特別對純研究型部門，考核指標就很難制定了。 績效考核是一項比較嚴謹的工作，需要符合一定的原則?？茖W合理的指標體系要遵循以下原則： ◆ 目標考核為主 企業(yè)是有目標的組織，企業(yè)的目標是由各個業(yè)務部門支撐的，如果目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人，所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由于組織的目標應該是明確的，所以如果采用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。 ◆ 量化指標為主 目標考核指標分兩種，定量指標和定性指標。量化的指標比較明確，便于比較，更有說服力。 ◆ 全面考

45、核 在考核中不只是要對工作業(yè)績進行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。 ◆ 開放式標準 指標體系是一個開放式結構，可以根據實際情況進行調整，從而保證考核符合新的環(huán)境。 一般情況下，企業(yè)的考核指標為： ◆ 利潤 ◆ 利潤派生出來的指標 ◆ 另外一些重要指標 ◆ 影響企業(yè)優(yōu)劣的因素 利潤 所有的目標都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤是企業(yè)的經營目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長期來看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標準。 那么，利潤包括那些部分呢，在一般的企業(yè)中，利潤就是： 利潤

46、=銷售收入－材料成本－制造費用－銷售費用－管理費用－財務費用－稅金 上式可用下圖表示： 圖3-1 企業(yè)的利潤表示 但并不是在所有的情況下，都用利潤來衡量企業(yè)！ 第六講 企業(yè)的考核指標應該是什么（上） 利潤派生出來的指標 除了關心利潤額度多少，一般還會關心：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標就有： 1）資產、效益狀況指標，包括： ◆ 凈資產收益率 ◆ 總資產收益率 ◆ 凈利潤、凈資產、總資產 2）衡量發(fā)展能力的指標 3）資產運營狀態(tài)/效率指標，包括： ◆ 總資產周轉率 ◆ 流動資產周轉率 ◆ 銷售額度；收

47、款周期；采購周期；生產周期 ◆ （原料，產、成品）存貨周期 一些重要指標 以財務性數據為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響。因為以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業(yè)未來的發(fā)展方向。 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現。 由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標收集，難以推

48、動整體績效的改善。 如果以財務性數據為主衡量企業(yè)管理決策的結果，就會導致產生以下結果： ◆ 急功近利 ◆ 有強烈動機操縱報表上的數字 ◆ 不愿對長期策略目標進行資本投資 ◆ 使原本強勁的財務數字逐漸惡化 而且，會導致下面的短期行為： ◆ 高價格宰客戶 ◆ 收費欺詐（例如汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。? ◆ 偷工減料，不惜犧牲質量 ◆ 不投入設備維修 ◆ 降低服務水準 ◆ 減少折舊（財務核算權限） ◆ 削減培訓預算 ◆ 推遲自動化改造和信息化建設（如果任期內不能見效益的） 第七講 企業(yè)的考核指標應該是什么（下） 四大建設 要

49、平衡好幾個主要方面的利益，就需要依靠四大建設，即制度建設、團隊建設、文化建設和信息化建設。 ① 制度建設 企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團隊和完善的管理制度來提供產品與服務，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽度的組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。 在實際管理工作中，出于對管理制度的不同理解，企業(yè)在制度建設中遇到了不同的問題。大企業(yè)的制度構架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補什么，缺乏有效的規(guī)劃。雖然這些企業(yè)的制度建設都是從實際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權威性、有效性不足

50、，難以支持企業(yè)在激烈的市場競爭中實現持續(xù)發(fā)展。 只有從總體上把握企業(yè)制度建設，才能深入調查研究，進行制度診斷，根據企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時跟蹤反饋，適時調整與修訂，建立起有機的制度體系，這樣既能夠體現集團化統一管理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團公司內部的優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設的內容應包括： ◆ 銷售/技術研發(fā)/生產/工程/質檢/采購/財務/人力資源等 ◆ 報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設備改進/財務、會計、稅務等各項(制度/流程/標準/規(guī)范等等） 此外，企業(yè)制度還應有一些必備的附件做補充，如組織結構圖（包含管理層次和幅度等）、職務說明書

51、、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標準作業(yè)書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規(guī)程（以機器為核心，描述機器如何操作）、部門和員工考核辦法或細則等。 ② 團隊建設 斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。 近年來，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展

52、，已經成為現代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。經濟全球化的壓力以及競爭激烈的市場環(huán)境，迫使現代企業(yè)不斷地對低效的經營管理過程進行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。 團隊建設的內容包括： ◆ 組織結構、人員配置、崗位說明書制作 ◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓并提升員工能力 ◆ 評價員工的工作表現 ◆ 激勵團隊（薪酬體系和非經濟激勵） ◆ 淘汰不合格的人員 ◆ 建立并改善工作流程等等 ③ 文化建設 企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所

53、有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。如果“企業(yè)的文化”不能承擔企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標的要求，那就有必要建設強勢的、可持續(xù)發(fā)展的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復制的。 要建設企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效地做事情。然后回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。 【案例】 UT斯達康是一家

54、成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達康形成了自己獨特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運轉，注重結果的企業(yè)理念。 佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把消除不均衡現象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時承擔相應的社

55、會職責。因此，佳能把“促進世界的繁榮和人類的幸?！弊鳛樽约旱哪繕?，沿著持續(xù)增產和進一步實現共生理念的道路大步前進。 許多人都認為企業(yè)文化建設是一個很龐大的工程，在實施過程中，感覺無從下手。其實，企業(yè)文化的全面建設并不那么困難，企業(yè)文化建設主要依靠高層管理者來推動，在企業(yè)內部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業(yè)最高領導），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。 要調查分析企業(yè)現狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、企業(yè)最終目標等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)發(fā)展要求、員工和管理層的實際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學性、藝術性歸納總結企業(yè)遠景、企業(yè)使命

56、、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據已提煉出的理念和企業(yè)實際需求，設計企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務規(guī)范、生產規(guī)范、危機處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進行企業(yè)形象系統規(guī)劃，一般要請專業(yè)設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。 文化建設的內容就是價值觀的建設，價值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動起來。 ④ 信息系統建設 信息系統（Information System）是一種對各種輸入的數據進行加工、處理，產生針對解決某些方面問題的數據和信息。其主要內容是為產生決策信息而按

57、照一定要求設計的一套有組織的應用程序系統，信息系統是以提供信息服務為主要目的的數據密集型、人機交互的計算機應用系統。它在技術上有4個特點： ◆ 涉及的數據量大。數據一般需存放在輔助存儲器中，內存中只暫存當前要處理的一小部分數據； ◆ 絕大部分數據是持久的，即不隨程序運行的結束而消失，而需長期保留在計算機系統中； ◆ 這些持久數據為多個應用程序所共享，甚至在一個單位或更大范圍內共享； ◆ 除具有數據采集、傳輸、存儲和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統計報表、事務處理、規(guī)劃、設計、指揮、控制、決策、報警、提示、咨詢等信息服務。 通過四大建設，平衡好幾個方面指標的關系，而從四個大

58、的方面來提煉公司級的指標，這些指標之間也是有關系的，由利潤推導出若干指標，這些指標必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財務指標的完成，因此，對于這些指標的分析，要區(qū)分為兩個部分： ◆ 結果指標： 用以說明戰(zhàn)略結果，一般用財務數據表示，屬于“結果”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么，也叫“結果性因素”。 ◆ 驅動指標： 它揭示實施管理時，驅動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅動性因素”。 做好對指標的篩選以及權重的調整，篩選的依據是： ◆ 根據公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質量/占領市場/控制費用/擴大產能/團隊建設/完善制度）； ◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)

59、； 圖3-2 三級績效管理系統 設定評價標準（尺度） 指標體系確立之后，還需要設定評價標準（尺度）。也就是： ◆ 指標：解決“評價什么”的問題； ◆ 標準：各個指標上，分別應該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的 問題。 【自檢】 單項選擇題 1.下面哪一項不是有效的績效反饋應該具備的基本要求（ ）。 A.針對性 B.有效性 C.道德性 D.及時性 2.為切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統（ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。 A.有效性 B.可行性

60、 C.永久性 D.有效性和可行性 3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。 A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法 4.應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的（ ）。 A.始點 B.中點 C.終點 D.總結 5.績效管理的考評者是組織的（ ）。 A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員 6.在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高

61、的程度，應以（ ）作為信息的主要來源。 A.該員工的同事 B.該員工本人 C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管 7.在績效管理準備階段，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項重要的任務就是（ ）。 A.培訓專職工作人員 B.培訓一般考評人員 C.培訓中層干部 D.培訓考評者與被考評者 8.績效面談的質量和效果取決于（ ）。 A.考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài) B.雙方提供的數據資

62、料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度 C.考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數字資料的詳實準確程度 D.雙方提供的數字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài) 9.（ ）可以避免考評者過分嚴厲或過分的情況發(fā)生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 A.橫向比較法 B.強制分布法 C.排序法 D.成對比較法 10.績效管理的最終目標是為了（ ）。 A.確定被考評者未來的薪金水平 B.幫助員工

63、找出提高績效的方法 C.制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案 D.促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展 參考答案3-1 1、 C；2、D；3、A；4、A；5、C；6、C；7、D；8、C；9、B；10、D。 第八講 獲得各級KPI的方法 企業(yè)關鍵業(yè)績指標KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確

64、的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 關鍵業(yè)績指標體系是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素，其功能主要表現在以下幾個方面： ◆ 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經營操作情況； ◆ 能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取必要的措施； ◆ 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ◆ 對關鍵、重點經營行為的反映，使管理者集中精力于對業(yè)績有

65、最大驅動力的經營方面； ◆ 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。 企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響。現在很多企業(yè)都已逐步認識到KPI體系的優(yōu)點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據。 方法之一：PBC PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個人業(yè)務承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務計劃，向公司立

66、下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協助和鼓勵。使用個人業(yè)務承諾計劃，不能給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 在一般情況下，PBC的內容包括： ◆ 十到二十個項目 ◆ 這些項目從客觀上都是可以達成共識的 ◆ 承諾的任務量與崗位、薪酬基數相關 ◆ 互動的過程 ◆ 員工和直屬經理共同商討，多次修改 ◆ 一年期的軍令狀 員工的個人業(yè)務承諾計劃建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上，也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況： 第一是Win，即必勝，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。 第二是Executive，即執(zhí)行，這里強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當然同時也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。