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1、 目 錄 案例三 項目經(jīng)理的困擾 1、 小李應(yīng)為此項目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎？ …………………………………1 2、 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？ ………………………………1 3、 如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么制定切實可行的項目計劃？…2 案例九 電信模塊局建設(shè)項目時間管理 1、 在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時關(guān)鍵要做好哪些工作。 ………………………5 2、 準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因 …………………………………………5 3、 施工階段引起工期變更的原因 …………………………………………7 參考文獻(xiàn)

2、……………………………………………………………………8 問題1 小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎？ 答：小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)，首先需要明白的一點是，作為項目經(jīng)理部來說，工期控制是其重要的職責(zé)之一，如何通過科學(xué)的管理搶工期是一個系統(tǒng)問題，也可以說是一個運籌學(xué)的問題。我想，首先要做的工作就是認(rèn)真分析一下項目的工期構(gòu)成。 具體來說，一個項目的工期是由一個個的具體工程項目的工期組成的，而一個個具體項目的工期又是由一個個的工序所需的時間構(gòu)成的，所以，如果真正要研究如何搶工期的話，應(yīng)該首先分析工序的時間組成，尋找工序間可以挖掘的潛力。如果我們不

3、經(jīng)過這個詳細(xì)的分析，我們不能清楚地知道每個工序的時間組成的，那么，我們所謂要進(jìn)行工期控制，事實上只會成為空談。 另一個問題，工序時間等待問題。按照監(jiān)理程序的規(guī)定，每個工序完成后，都需要對其工序的完成情況進(jìn)行報檢，首先承包人自檢合格，然后報請監(jiān)理驗收。這涉及一個責(zé)任和主體意識問題。普通的現(xiàn)象是，當(dāng)一個工序完成時，承包人事實上是沒有嚴(yán)格進(jìn)行自檢，或者根本沒有進(jìn)行自檢的。按理說，節(jié)約時間的方法是有的，如果承包人責(zé)任心強，能夠按照規(guī)范的要求認(rèn)真進(jìn)行自檢的話，只要自檢合格，監(jiān)理是會接受的。這樣，就會減少反來復(fù)去檢查所花的時間，工序時間自然得到了控制。 問題2 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些

4、？ 答：（1）在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細(xì)致，以后對需求的修改幾乎是必然的。這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者時間進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細(xì)致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進(jìn)行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對需求變動問題進(jìn)行溝通。 ?。?）軟件項目的需求可以持續(xù)不

5、斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)。在具體實際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會有一些需求的改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。不過，這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)”。實踐表明：隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階段實現(xiàn)需求更改需要花費1倍的代價；那么，在系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，需要花費1.5-6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10-20倍的代價；在軟件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費60-100倍的代價。由此可見，在

6、項目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡量早地提出。這樣才可能花費少，容易被實現(xiàn)。 ?。?）軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時間，并且集中主要的資源。與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度的增加，以及半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移--不是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段。一般說來，在現(xiàn)代軟件項目管理中各種資源的合理分配比例是：項目論證、風(fēng)險評估階段3%，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。 　（4）軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。

7、在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復(fù)雜度高而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，這就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會計部門協(xié)助進(jìn)行項目預(yù)算，財務(wù)管理和費用控制；需要研究部門（技術(shù)委員會）指派專家協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險評估，提供技術(shù)指導(dǎo)；需要后勤部門提供各種保障。 　問題3 如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么制定切實可行的項目計劃？ 答：1、針對公司的項目這一塊的考慮，設(shè)定目標(biāo)； （1）建立項目開發(fā)的質(zhì)量保證體系，使項目開發(fā)有序化、文檔化，有計劃性、具可追溯性； （2）調(diào)動技術(shù)人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性； 　　 （3）保證項目的

8、按計劃實施，保證項目的完成質(zhì)量； 　　 （4）為客戶提供及時、周到、滿意的服務(wù)； 　　 （5）做好公司內(nèi)部軟件資源的管理，提高軟件資源的可重用性； 　　 （6）做好技術(shù)人員的管理工作，增強歸宿感，做到敬業(yè)樂群； 　　 （7）做好技術(shù)儲備和探索性研究，做好梯隊建設(shè)。 2、實施進(jìn)行總體動態(tài)跟蹤，關(guān)鍵項目要細(xì)化；以項目組作為一個描述單位。 A．系統(tǒng)分析員，通?？梢該?dān)任項目經(jīng)理，全面對該項目的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，整個項目的組織者和直接領(lǐng)導(dǎo)者。是用戶需求調(diào)查的主要負(fù)責(zé)人，與用戶溝通的主要協(xié)調(diào)人。與系統(tǒng)設(shè)計師組成系統(tǒng)分析小組，執(zhí)筆起草用戶需求報告（按道理這份報告應(yīng)該用戶撰寫，但通常情況下都要軟件開

9、發(fā)商代勞）、系統(tǒng)可行性分析報告、系統(tǒng)需求說明和設(shè)計任務(wù)書等，制定系統(tǒng)開發(fā)計劃，制定系統(tǒng)測試方案，制定系統(tǒng)試運行計劃。 B．系統(tǒng)設(shè)計師（原來習(xí)慣稱高級程序員），參加系統(tǒng)分析小組，參加用戶需求調(diào)查，分別著重于服務(wù)器端或客戶端或中間層協(xié)助系統(tǒng)分析員進(jìn)行可行性分析，協(xié)助系統(tǒng)分析員完成各項系統(tǒng)分析報告。用戶需求報告和需求說明獲得用戶評審?fù)ㄟ^后，分別著重于服務(wù)器端或客戶端或中間層制定詳細(xì)的設(shè)計任務(wù)書，制定程序設(shè)計風(fēng)格，制定軟件界面風(fēng)格，指定參考資料，確定可引用的軟件資源，指導(dǎo)程序員的工作。 C．D．程序員，在系統(tǒng)設(shè)計師的直接指導(dǎo)下開展工作，嚴(yán)格按照設(shè)計任務(wù)書的要求進(jìn)行設(shè)計，不許追求個人風(fēng)格，強調(diào)溝通與

10、協(xié)作，培養(yǎng)務(wù)實求精的工作作風(fēng)。 E．檔案控制員，可以一個項目配置一個，同時兼做部分測試員的工作，也可以幾個項目配置一個專職的檔案控制員。檔案控制員負(fù)責(zé)保管好項目每一個階段的文檔，編好號，建好索引，方便查閱，又要保證檔案的完整、安全和保密。另一個職責(zé)是做好軟件的版本控制工作，每次正式發(fā)布的軟件或階段性的軟件程序員必須將源代碼和相關(guān)的說明書交給檔案控制員統(tǒng)一打包、編譯、建檔。保留好軟件的每一個版本，每一個版本升級的詳細(xì)不同都要有詳細(xì)記載。重點文檔要重點保護(hù)，如用戶需求報告和需求變化的階段記載，項目進(jìn)展過程中的每次會議紀(jì)要，階段性的測試報告，每次評審的問題清單，開發(fā)過程中遇到的主要技術(shù)障礙和解決途

11、徑等。 F．系統(tǒng)測試員，直接接受項目經(jīng)理的指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理制定的測試方案，有條件時系統(tǒng)測試員可以深入用戶實際工作環(huán)境，了解用戶的實際工作情況，收集來源于實際的測試試?yán)龊脺y試記錄，做好測試報告，做好與程序員和系統(tǒng)設(shè)計師的溝通，跟蹤問題的解決。測試報告和測試卡要交檔案控制員歸檔。 3、階段進(jìn)行公司層面的匯報，掌握公司領(lǐng)導(dǎo)對項目進(jìn)展的看法和意見，并進(jìn)行調(diào)整： 公司成立技術(shù)委員會，由主管技術(shù)的副總或總工程師、技術(shù)部經(jīng)理、各項目負(fù)責(zé)人等組成，確定公司技術(shù)工作的發(fā)展方向，參與研究公司的產(chǎn)品發(fā)展方向，研究各項目組的協(xié)調(diào)問題，重大項目的聯(lián)合公關(guān)，研究人員配置，軟件配置和管理，研究項目間的資源共

12、享問題。 4、單個項目結(jié)束進(jìn)行考評，和業(yè)績掛鉤。 技術(shù)骨干應(yīng)該成為項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理一定是所有項目成員中薪水最高的。究其原因這主要是因為隨著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細(xì)化，對項目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變--最注重的不是其對某項專業(yè)技術(shù)的掌握程度，而是其組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)開發(fā)團(tuán)隊的能力（當(dāng)然，可以兩者均突出最好）。至于項目經(jīng)理的薪水問題，這和定薪制度有很大關(guān)系?？傊?，要從多方面著手保證項目的順利開展，而不是簡單地加薪。 問題1 在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時關(guān)鍵要做好哪些工作。 答：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時關(guān)鍵要做好：各個階段完全按照過程化的思想，有

13、嚴(yán)格的輸入輸出產(chǎn)物。在活動定義階段，主要是按照工作分解結(jié)構(gòu)和項目范圍說明書，把項目分解成更小的活動單元，并且確定里程碑。里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要的可支付成果的完成。項目的里程碑是項目的各個關(guān)鍵點，形成了整個項目的骨架，是表示項目外部工作的接口。項目經(jīng)理通過里程碑的可以宏觀的了解整個項目的完成情況，并根據(jù)實際情況做相應(yīng)的決策調(diào)整。 活動排序階段主要是明確各個活動之間的依賴關(guān)系。以來關(guān)系包含硬邏輯關(guān)系、軟邏輯關(guān)系與外部邏輯關(guān)系。硬邏輯關(guān)系是只工作、活動之間固有的、不可改變的關(guān)系；軟邏輯關(guān)系是各活動之間由項目組確定的，可隨項目情況做適當(dāng)調(diào)整的關(guān)系。外部邏輯關(guān)系一般指項目外部的各種約

14、束關(guān)系。 活動資源估算主要是決定需要用什么資源，用多少資源。結(jié)合本組織內(nèi)部個資源情況以及各種臨界資源的需求情況來合理的調(diào)配各種資源。 活動時間估算：活動時間估算主要有兩種方法：關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）。 計劃評審技術(shù)考慮了活動的三個時間：正常所需時間、樂觀估計時間、悲觀估計時間，三者按4：1：1來估算出活動所需的時間。 項目進(jìn)度計劃：項目進(jìn)度計劃主要是把前幾個階段的各種產(chǎn)物歸納總結(jié)，用甘特圖的形式把各個活動的時間、資源以及簡單邏輯關(guān)系表現(xiàn)出來。 進(jìn)度控制：進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，定期采集項目完成情況的數(shù)據(jù)，并將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較。 當(dāng)實際

15、進(jìn)度滯后與計劃進(jìn)度時，可以通過以下方法來縮短工期： 1、提高成本，投入更多的資源以加速活動進(jìn)程。 2、縮減范圍，降低活動的要求。 問題2 準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因 答：準(zhǔn)備階段引起工期變更還有一種方法是可以為節(jié)約時間做出貢獻(xiàn)的。那就是通過合理的時間安排。舉個例子來說吧。如果我們能夠事先將一天的時間進(jìn)行分段，確定這一天完成的工作所需的工序組成及每個工序的時間組成，那么，我們有理由做到，讓每個工序完成的時間點基本得到控制。這樣，通過事先安排，到了預(yù)定的時間點，承包人積極完成自檢，監(jiān)理及時到達(dá)現(xiàn)場，在承包人自檢合格的基礎(chǔ)上完成抽檢，如果一切順利的話，基本上不會浪費時間。這樣，縮短了中

16、間的等待時間。包括，承包人安排自己的質(zhì)檢人員到場所需的時間；承包人請監(jiān)理到場檢查所需的時間。這些時間是一些未知的因素。試想，承包人和監(jiān)理的技術(shù)人員不可能在某個地方一直等待驗收檢查工作，還有許多事情需要完成，當(dāng)需要其到場時，不一定立刻就能找到相應(yīng)的人員并能及時到場，還有很多因素會影響按時到場。如果各項工作組織得合理，事先進(jìn)行全面的安排，那么，到某個時間段（點）的時候，應(yīng)該到場的人員都能夠按預(yù)定的時間表到場，則會大量節(jié)約中間找尋人員和等待人員需要的時間。從而，能夠真正起到及時檢查的作用，工序時間得到有效控制。 　　還有，任何工作都必須有預(yù)見性。提前做好安排。上述時間安排就是一種事例。此外，常見

17、的一個問題就是材料采購和材料試驗對工序時候的影響。承包人常犯的錯誤就是臨陣才摸槍。這種情況下，大家都知道是什么結(jié)果了。首先，材料肯定沒有進(jìn)行及時檢查，沒有檢查合格的材料是不能用于項目上的工程實體的。其次，材料送檢是需要花去大量時間的，也許試驗報告還需要較長的一段時間。還有，檢查結(jié)果也不一定就能合格。想想吧，有多大的風(fēng)險制約材料的使用呢？但不少技術(shù)人員卻不能認(rèn)識到這一點，總是抱著一種僥幸的心理，心理認(rèn)為材料應(yīng)該是合格的。事實上，心理認(rèn)為一種材料合格，是一種愿望，與這種材料事實上是否合格是沒有直接聯(lián)系的，也許相關(guān)很遠(yuǎn)。即認(rèn)為合格和事實上是否合格可能相差很大。從這個意義上來說，材料是不能被應(yīng)用到工程

18、中去的。即使檢查合格，準(zhǔn)許使用，檢查也許也會花去大量的時間，自然也就產(chǎn)生了事實上的時候延誤。所以，對材料的采購必須預(yù)留充分足的時間，給出合理的采購時間及檢查時間。而且還要考慮材料有可能一次采購并不能保證合格，這些都是必須考慮的因素。如果這些因素全部考慮到了，那么時間上就不會產(chǎn)生等待了。因為材料采購與施工是不同工作面的問題，不會產(chǎn)生重復(fù)，所以完全有條件提前安排好。 需要提出來的是，返工產(chǎn)生的時間浪費也是非?？膳碌模袝r，花去太多的時間。因此，要求嚴(yán)格遵守監(jiān)理程序也是重要的原因之一。程序化，可以減少出錯的時間。也就減少了返工浪費時間的風(fēng)險。程序化，更能讓各項工作有序開展，各項工序容易控制，減少

19、隨機或偶然出現(xiàn)的問題對時間的影響。 不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機會越大，產(chǎn)生的時間浪費越多。最后，對工期的影響越大。 問題3 施工階段引起工期變更的原因 答：施工階段控制是一個系統(tǒng)問題，涉及質(zhì)量的控制，也涉及成本的控制。對于項目部來說，一個很重要的工作就是科學(xué)地布置所在項目的總體安排，把工程項目進(jìn)行分解，每個項目的時間安排進(jìn)行一個編排。這是一個大的方向問題。接下來，應(yīng)該認(rèn)真收集整理或分析工效與資源投入的關(guān)系，尋找每個項目最合理的時間組成，再把時間組成分解到每個工序，這樣，我們就能準(zhǔn)確地把握時間的組成

20、。與此同時，通過分析，也能確定每個工序在相應(yīng)的時間范圍內(nèi)完成所需的資源投入情況及資源的投入順序。這樣，我們在安排資源的時間，知道一個項目需要哪些資源（如材料、設(shè)備），每種資源的數(shù)量及質(zhì)量要求，各種資源進(jìn)入工序的時間點，項目部在組織資源的時候，就能按照確定的時間順序進(jìn)行安排，前述提到的臨時采購材料對工期產(chǎn)生的影響問題就可以避免。再者，通過分析，也知道了在預(yù)定時間內(nèi)完成預(yù)定任務(wù)需要的資源數(shù)量，如設(shè)備的數(shù)量。如果發(fā)現(xiàn)資源準(zhǔn)備不足，就可以提前采取措施。這樣也就能合理地使用資源。否則，會產(chǎn)生一種情況，就是資源準(zhǔn)備不足或投入不夠?qū)θ蝿?wù)所需的時間產(chǎn)生延誤。此外，合理計劃也可以提前預(yù)知某些不利條件，這樣努力的

21、結(jié)果就是把一切放在掌握之中，讓一切得到有序的控制，最終能夠獲得一個良好的效果。作為項目部來說，具體實施工作的是下屬的施工處，所以，項目部必須加強與下屬施工處的交流與溝通，加強聯(lián)系，共同分析，共同研究，最終才能有機會掌握事實，把握真相，制定出切實有效的措施來。因此，如何進(jìn)行任務(wù)分配也是相當(dāng)重要的問題之一，甚至可以說起著至關(guān)重要的作用。 說到底，項目部要有人去落實上面提到的問題，因此，一是必須有人來抓，二是必須有人會抓。兩者都必須具備條件才有可能通過科學(xué)的管理手段對搶工期做出貢獻(xiàn)。作為監(jiān)理，也必須具有這樣的思路。不能簡單地說行與不行，應(yīng)該知道如何不行或如何才行，做好詳細(xì)的分析，才有可能實現(xiàn)提出的

22、目標(biāo)。 　 參考文獻(xiàn)： <國際工程總承包項目管理> 主編：查京民 出版社：化學(xué)工業(yè)出版社 時間：2006年08月 <軟件工程項目管理> 作者：李幟 出版社：清華大學(xué)出版社 時間：2005年03月 <工程項目管理（第三版）> 作者：齊寶庫 出版社：大連理工大學(xué)出版社 時間：2007年03月 <建設(shè)工程項目管理> 作者：孫占國 出版社：中國建筑出版社 時間：2007年07月 <項目管理職位工作手冊> 作者：章銀武 出版社：人民郵電出版社 時間：2005年06月 <業(yè)主工程項目管理實用手冊> 作者：李世蓉 出版社：中國建筑工業(yè)出版社 時間：2007年08月 8