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1、第十三章 組織文化 第一部分 本章概要 1.1重要概念 1、組織文化(organizational culture)：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。 2、價值觀（Espoused values）：價值觀反映了一個人對應該是什么、不應該是什么的潛在信仰。 3、基本假設（Basic assumptions）：基本假設是一種深層的信仰，它指導行為，并教給組織成員怎樣觀察和思考事物。 1.2關鍵知識點 1.組織文化的層次 Edgar H. Schein認為，組織文化

2、可以分為三個層次，這些層次的范圍從一個人可以眼見的具體實物形象的外顯物，到只能感覺的、在內心深處的、屬于潛意識的基本假設，如圖所示： 人為形式 ? 行為模式 ? 典禮和儀式 ? 典故 ? 慣例 ? 象征物 價值觀 ? 在物質環(huán)境中可檢驗的 ? 通過社會輿論才能檢驗的 基本假設 ? 與環(huán)境的關系 ? 現實、時間和空間的本質 ? 人性的本質 ? 人類活動的本質 ? 人類關系的本質 理所當然的、不可見的、潛意識的 意識的高級階段 有形但常常難以理解 圖 組織文化的層次 2.組織文化理論 (1).G?Hofstde的文化差異理論 1980年，美國

3、管理學會的管理心理學家G Hofstde，根據他在40個國家進行的長達7年的調查問卷研究，提出了對組織管理產生影響的民族文化差異的四個方面，即“權力距離”、“不確定性避免”、“個人主義—集體主義”、“男性度一女性度”，這通常被稱為民族文化的四個維度。G Hofstde認為，民族文化的這四個維度對于管理中的領導方式、組織結構和激勵內容，會產生巨大影響。 (2).T?E?Deat和A?A?Kennedy 的組織文化因素理論 Deal和Kennedy認為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網絡五個因素所組成，Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類型，即強人文化、“拼

4、命干/盡情玩”文化、攻堅文化、過程文化。四種類型取決于兩種因素:一是企業(yè)經營活動的風險程度;二是企業(yè)及其雇員工作績效的反饋程度。事實上，在實踐中，任何一家企業(yè)也不可能真正符合這些文化中的任何一種，而是四種文化類型的混合。 (3).L?Pascale和A?Athos的7s管理框架 Pascale和AthosI981年他們提出了即組織管理要注重7個管理要素: 戰(zhàn)略( Strategy )，結構( Structure )制度(Systems )、人員(Staff)、技能(Skills ) ,最高目標(Super ordinate goals )，作風(Style )。這七個要素是相互關聯而絕不是

5、孤立的，他們彼此相互影響。任何企業(yè)的成功，都必須緊緊抓住這七個要素。 (4).T?J?Peters和L?H?Waterman的革新性文化理論 Peters和Waterman提出了革新性文化理論，認為，杰出的公司有其獨特的文化品質，這些品質使它們脫穎而出，鶴立雞群。他們認為，杰出公司的標準就是不斷創(chuàng)新的大公司。這里所謂的創(chuàng)新，不僅是指具有創(chuàng)造力以及員工發(fā)展出可以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷地對周圍環(huán)境應變。簡言之，就是不斷創(chuàng)新。 3.組織文化的創(chuàng)建 組織文化是組織創(chuàng)建者的價值觀和組織成員自身經驗相互作用的結果。科特和赫斯克特在《企業(yè)文化與經營績效》中提出了組織文化產生

6、的一般模式，如圖所示： 企業(yè)高級管理人員 新建或初建公司一位或數位高級管理人員制訂并努力實施一種創(chuàng)意、經營思想或一種經營策略 企業(yè)經營行為 實施各種經營實務工作，企業(yè)員工運用受經營思想，經營策略指導的行為方式，進行實際操作 企業(yè)經營成果 企業(yè)通過運用各種措施，經營取得成功，這些成就持續(xù)相當長的一段時期 企業(yè)文化 企業(yè)出現企業(yè)文化，它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經營策略，同時也反映了人們實施這些策略的經驗體會 沙因及其同事曾經論證說：組織文化產生的必要條件在于企業(yè)成員能夠在相當長的一段時間里保持相互間的密切聯系或交往，并且該企業(yè)無論從事何種經營活動均獲得了相當的成就。 第二部

7、分：章后練習參考 2.1 團隊練習指引 1.每個人理想的公司氛圍一定反映了他的價值觀和人生觀，很難想象一個富有激情和活力的 人會希望在一個機構冗雜、等級森嚴的公司中工作，同樣大家對于一個公司的共同設想就反 映了這個公司的理念與價值。 2.在小組討論的過程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所息，有些人更多的看中公司的競爭精神，最后將大家的意見綜合起來，就有可能形成一個有關公司氛圍的全面建議。 3.作為一個組員來說，要尊重別人的意見，積極貢獻自己的點子，講究溝通與合作，獲得整個小組的利益最大化。 2.2. 自我測試答案 組織文化評估工具的得分 第一步將“現狀

8、”中所有A選項的分數相加，然后除于6，得到A選項的平均分。然后重復同樣的方法計算出B、C、D選項的平均分。 第二步將“期望”中所有A選項的分數相加，然后除于6，得到A選項的平均分。然后重復同樣的方法計算出B、C、D選項的平均分。 繪制輪廓 1.先考慮現狀中的得分。將四個選擇（A, B, C和D)的平均分數繪制在組織文化輪廓表圖13-1上。把選擇A的平均分繪制到左上角的對角線上。選擇B平均分繪制到右上角的對角線上。選擇C平均分繪制到右下角的對角線上。選擇D的平均分繪制到左下角的對角線上。 2.將四個象限中所得出的分數用直線連接起來得到一個四邊形。這個有點像風箏的四邊形就是表示你組織文化輪

9、廓的圖案。這個圖案能夠形象地反映你的組織文化，你從中多多少少能夠判斷出左右你組織文化的類型。 3.現在依照繪制“現狀”的方法來繪制期望狀態(tài)中的圖案，這次需要用虛線來連接，因為要與代表現狀的圖案區(qū)分開來。這樣你就可以在同一張圖上比較現狀和期望狀態(tài)的組織文化輪廓，而且可以辨認出哪里是需要變革的。 關于你的組織在圖13－1上的所有輪廓，那個得分最高的象限表示你的組織最重視的組織文化類型。這個類型決定了組織基本的情況、風格和主流價值。另外，從圖中你也可以知道你組織文化的現狀和期望之間的差距。 500 400 300 200 100 100 200 300 400 500

10、C D A B 臨時體制式 部落式 等級森嚴式 市場為先式 靈活性和適應性 穩(wěn)定和控制 注重內部管理和整合 關注外部競爭和差異性 部落式文化 人們在一個非常友善的場所工作，且共同分享成果，就像是一個大家庭。組織的領袖或者帶頭人通常被看做導師甚至家長。組織通過忠誠和傳統來維系，成員自覺自愿地承擔所有的義務。組織強調人員的發(fā)展和長期目標，同時也認為凝聚力和士氣都非常重要。在這里，成功的定義是對客戶的敏感和對員工的關心程度。組織專門為團隊協作、參與和協調設置了獎勵機制。 臨時體制式文化 人們在一個動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)的和充滿冒險的工作場所努力尋求著他們的需要，同時承擔著

11、風險。組織的領袖被看做革新者和冒險家。對試驗和革新的義務感使得整個組織結合在一起。站在行業(yè)的前端是組織的工作重點，長期目標則是創(chuàng)造和獲得新的資源。在這里，成功的定義是創(chuàng)造出新的產品和服務。組織期望成為產品和服務領袖，同時組織鼓勵員工的個人創(chuàng)造能力和自由。 等級森嚴式文化 人們在非常正規(guī)和構架森嚴的工作場所里按照程序工作。好的協調者和高效專家被看做好的領導。維持組織的順暢運作是至關重要的。組織靠嚴格的制度和政策結合在一起。組織的長遠目標是穩(wěn)定和高效的生產運作。管理員工的重點是確保雇傭關系的穩(wěn)定和可預見性。 市場為先式文化 一個以結果為向導的組織，它的重點就是能夠完成任務。員工十分具有競爭

12、力且以目標為導向。組織的領導都是強力的推動者、生產者和競爭者。組織的長期目標是贏得竟爭和實現計劃目標。成功的定義是市場占有率和滲透力。具有競爭力的價格和市場領導地位是組織考慮的重點，組織的風格也是強勢的競爭者風格。 2.3案例分析思路 1案例簡介 在中國，西安楊森在建設組織文化時充分考慮到了與本土文化的結合，西安楊森開展了一系列的活動來教育、引導員工，例如“1996年西安楊森領導健康新長征”活動；在北京天安門廣場進行長跑，觀看升國旗儀式，高唱國歌；對銷售人員講授《孫子兵法》。然而，在2004年對“息斯敏”危機的處理中，西安楊森公司只對“息斯敏”說明書進行修改，并沒有回收舊產品，也沒有舊產

13、品進行說明書更換。 2.案例分析要點 本案例可以從以下兩個方面來進行分析： （1） 西安楊森如何基于中國本土文化來進行企業(yè)文化建設？在案例中，西安楊森基于中國文化來建設自身的文化，主要從典禮儀式，例如“1996年西安楊森領導健康新長征”活動；西安楊森的員工在北京天安門廣場上進行長跑。與中國文化相結合的培訓方式，對銷售人員講授《孫子兵法》。結合中國本土文化進行管理，一位外方副總裁一再強調：“借鑒了中國文化的管理模式才是最優(yōu)秀的”。對這個問題進行分析，也可以閱讀相關資料來進行更加系統的分析。 （2） 對于“息斯敏”一事的處理方式，是企業(yè)利益和企業(yè)文化相沖突的一個表現，也是西安楊森文化沒有很

14、好落地的一個表現。 3.借鑒與啟示 （1）在國際化過程中，企業(yè)要重視本土文化對企業(yè)產生的影響，要基于本土文化來進行管理和員工培訓，基于本土文化來建設自身文化。 （2）對企業(yè)來說，基于本土文化進行文化建設后,該如何落地?特別是企業(yè)利益和企業(yè)文化相沖突時，企業(yè)要有長遠發(fā)展的眼光來處理這兩者之間的關系。 4.進一步思考 西安楊森在處理“息斯敏”一事中，存在的僥幸心理會對企業(yè)產生什么樣的影響？ 第三部分：教學拓展 3.1 延伸材料閱讀 中國文化背景下的組織文化建設 一、我國組織文化建設過程中的三種傾向 1．照搬西方的企業(yè)文化 從上世紀的八十年代末以來，我國掀起了組織文化建

15、設的熱潮。但大多數組織只是模仿西歐、美國、日本等國家和地區(qū)成功企業(yè)的組織文化的表象和做法，比如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業(yè)還直接請廣告公司做ＣＩ形象設計，認為這樣就是塑造企業(yè)文化。但那些組織的文化建設都是以其本國的傳統文化和政治經濟環(huán)境為背景的，而由于歷史文化傳統不同，以及我國組織面臨的政治經濟環(huán)境、管理人員的價值觀念以及員工的性格特征等都存在巨大差異，因此前一段時期的實踐結果并不理想。 2．將組織文化等同于傳統文化 這種觀點認為建立中國特色的組織文化就應該用中國傳統文化來管理企業(yè)。其中有的組織堅持用儒家學說來建設組織文化，有的用老子學說來建設組織文化，有的用儒、

16、道，法家學說的綜合來建設組織文化。 這種實踐應該來說有其合理性的一面，比如中國傳統文化中強調對家庭的歸屬、對權力的依賴，重感情，重面子，突出以人為本、知人善用等，將這些文化因素和傳統思想營造一個充滿情感、和諧共存的文化氛圍。但問題的關鍵在于中國近現代以來經過維新運動、新文化運動、社會主義改造等，當代人的價值觀念已經有了很大的變化，另外現代組織的特征與傳統中國的小農經濟社會也有著巨大的差異，因此，如何用傳統文化來把握當代人的心理，來把握迅速變化的市場需求，來調整對員工的工作激勵，完全依賴傳統文化是遠遠不夠的。比如中國傳統文化中“知足常樂”、“槍打出頭鳥”等，這些都是與現代組織文化的鼓勵創(chuàng)新等基

17、本特征相去甚遠。 3．忽視組織文化的個性 組織文化有其共性特征，比如對企業(yè)來說，它共性的一面就如強調員工的積極性、爭取顧客的信任、創(chuàng)造好業(yè)績等。但由于不同企業(yè)產權性質、所處的行業(yè)特征、面臨的環(huán)境，歷史傳統及經營特點的不同，因此組織文化也應該強調其個性，就形成了各具特色的組織文化。然而在我國，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設卻如出一轍，只是完全照搬成功組織的文化，將其套用到自己的組織中，而忘了要跟自己的具體情況相結合。 二、組織文化建設的重點 組織文化是一定歷史傳統和現實條件相互影響的結果，形成和變革組織文化是一個長期的過程。對于我國的組織而言，如何變革組織文化，以適應全球化競爭的形勢，這是一

18、個重大的歷史課題。但無論如何，我們的組織尤其是企業(yè)組織，應該具備全球化的視野，在合理繼承傳統文化的基礎上建立有特色的組織文化。在建設過程中，應該注重以下幾個方面的建設。 1．構建共同價值觀 組織文化的最核心部分是價值觀，價值觀有其特殊的發(fā)展規(guī)律，它的形成及變革都是一個長期過程，在此過程中，應該注意以下幾點。 ①組織文化價值觀是組織成員的共同價值觀。組織文化并非只是高層管理人員的一己之見，而是整個企業(yè)的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的組織文化，才是有價值的企業(yè)文化。組織高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討適合自身特征的組織文化。中國部分組織的管理人員在組織文化建設的過

19、程中基本上不考慮員工的感受，先是確立一套理念，然后強行的對員工進行灌輸、洗腦，這種組織文化的實踐效果一般說來，都不會很理想。 ②組織文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心價值觀與民族文化相違背，那么它根本就無法生存。組織的核心價值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。因此中國企業(yè)不能好高騖遠，盲目追求縮短與世界企業(yè)的差距而建立所謂的世界級的理念，應該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內心追求的真正核心價值觀，唯有如此，中國企業(yè)才能建立適合中國國情的價值觀體系。 ③必須堅持“誠信” 價值觀?，F代市場經濟是一種信用經濟，現代商業(yè)社會是一種契約社會，組織的交往是建立在

20、共同遵守和相互信任的基礎上，誠實和守信是商業(yè)倫理的基本要求，是建立、維系市場經濟秩序的道德基石，也是世界優(yōu)秀企業(yè)文化的共同特征。誠實守信是中華民族的傳統美德，但在建立市場經濟的過程中，誠實守信的道德標尺遭到了破壞，種種失信行為拉了信用危機的紅燈，對企業(yè)的發(fā)展造成了嚴重威脅。因此出現了用過期餡生產月餅的南京冠生園、用“敵敵畏”腌制的金華火腿，以及上市公司屢禁不止的欺詐等現象。 2．建立制度行為規(guī)范 由于受到傳統文化的影響，我國的組織過于重視或偏愛“人治”，鐘情于“忠誠、仁愛、禮讓、人際關系”，過于強調人與人之間的“中庸”、“面子”、“和諧”，強調人與人的關系超越于制度文化。事實上，企業(yè)制度文

21、化是企業(yè)文化的重要組成部分，組織所倡導的一系列行為準則，必須依靠制度的保證去實現，通過制度建設規(guī)范企業(yè)成員的行為。制度對于企業(yè)的意義在于它建立了一個使管理者的意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業(yè)管理中不可避免的矛盾由人與人的對立弱化為人與制度的對立，從而可以更好地實現約束和規(guī)范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業(yè)文化。 制度規(guī)范的嚴格執(zhí)行，組織管理人員起著重要作用。在組織文化的建設中，管理人員尤其是高層管理人員起著創(chuàng)造者、培育者、倡導者、組織者、指導者、示范者和激勵者的作用。我國一些組織高層管理者錯誤地認為制度只是為了激勵和約束員工，自己可以

22、例外。事實上，更應該激勵和約束的，恰恰是那些組織文化的塑造者，因為他們的一言一行都對組織文化的形成起著至關重要的作用。管理人員理應該靠自身的影響、崇高的風尚、優(yōu)良的作風去身先力行制度規(guī)范，從而持久地影響和帶動職工。 3．保持文化的開放性 文化的開放性應該在兩個方面有所體現。 ①世界經濟一體化逐步滲透到各個方面，中國已經成為世界貿易組織的成員，對中國的組織來說這是一個機遇，但這更是一個挑戰(zhàn)，組織的行為規(guī)范必須與國際慣例接軌。因此，組織文化的建設應該具有開放性特征，而不能閉門造車。 ②鼓勵創(chuàng)新。環(huán)境因素在二十一世紀會呈現出更加復雜的聯系和難以想象的變化，創(chuàng)新變成了組織尤其是企業(yè)組織的生命源

23、泉，在劇烈變動的時代，成功者往往是那些突破傳統游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風險的人，敢于改變游戲規(guī)則的人，也就是在思維模式上能迅速改變的人。企業(yè)組織要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經營策略和管理模式方面及時作出相應的調整，因此組織文化的內涵也要反映出環(huán)境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰(zhàn)和壓力，對企業(yè)內部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業(yè)主導價值觀和經營理念的改革推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，使企業(yè)文化成為蘊藏孕育創(chuàng)新的源泉。 3.2 課堂體驗 R. J. P.＆B.廣告公司的決策 [美]多蘿西.馬西克，約瑟夫.塞爾策，彼得.韋爾著.組織行為學——體驗與案例(第6版)[M]中信出版

24、社. P189 目的： 1.討論裁員對組織文化的影響。 2.討論物理環(huán)境對組織文化的影響。 群體規(guī)模：任意數量的小組，每個小組4人。 時間要求：50分鐘。 練習進度： 1．課前 閱讀R. J. P.＆B.廣告公司的案例，并思考案例之后四個問題的選項可能給組織文化帶來的沖擊。 2.小組準備報告 分組討論案例和選項。明確每個選項對組織文化產生的正面和負面的沖擊。就這四個問題中的每個問題做出你的選擇。 3.全班討論 討論每項決策所暗含的組織文化背景。將各小組的決策集中起來并進行比較。 R. J. P.＆B.廣告公司 這是一個不走運的年份，對R. J. P.＆B

25、.這家具有100名員工的中等規(guī)模的廣告公司來說。雖然它沒有失去主要的業(yè)務，但目前幾家比較大的客戶正大規(guī)模地削減在廣告方面的支出。此外，幾項重要的新客戶的開發(fā)努力也沒有取得成功。結果是進賬銳減而成本依然保持不變。幾個老板—羅賓、簡、保羅和貝斯意識到，他們必須盡快采取對策。執(zhí)行經理羅賓邀請了亞當·布朗咨詢師進行分析，后者建議裁員20％，變成一家規(guī)?？s小1/4的公司。亞當指出，所做出的每一項決策都包括幾個備選項。由于公司長期以來引以為驕傲的是，它具有“積極向上的企業(yè)文化”，是“理想的工作選擇”，亞當建議股東們應該特別考慮每一個備選方案對企業(yè)文化的影響。 決策： 1.如何決定誰將進入被裁人員的

26、名單？（依據R. J. P.＆B.所在州的法律，企業(yè)可以按照一定的標準解雇任何人。）亞當提出的備選方案如下： a.依照資歷深淺解雇（20名最近被聘用的員工離開）。 b.以業(yè)績?yōu)榛A解雇（20名業(yè)績最差的員工離開）。 c.以任務執(zhí)行情況為基礎解雇（遴選出最適合于空缺出來的20個崗位，要求現在占據這些崗位者離開）。 2.當你決定了誰將被裁以后，如何通知他們，他們已經進入了被裁人員名單。亞當提出的備選方案如下： a.將通知裝人發(fā)給他們工資的信封，告訴他們還可以工作兩周，之后就可以離開了。 b.邀請這20名員工召開會議。由羅賓告訴他們，他們已經被辭退，必須立即離開。給每個人多發(fā)兩周的薪水，

27、并告訴他們其相關物品將通過郵寄還給他們。 c.讓這20名員工逐個來到羅賓的辦公室，通知他們已經被辭退。要求他們收拾東西并離開大樓，給每個人多發(fā)兩周的工資。 3.如何通知公司留下來的員工，你們已經裁減了20%的人員。 a.沒有必要告訴他們，因為他們將通過一些方式了解這件事情。 b.給所有人發(fā)一個通知，說由于經濟形勢要求裁員，但是不會再進一步裁減人員。c.召開員工大會，說由于經濟形勢要求裁員，但是不會進一步裁減人員。 4. R. J. P.＆B.搬人一個比較小的辦公室，將節(jié)省一些開支。員工數量減少了，使房租相對上漲，其他大樓租金比較低，搬家成為一個有吸引力的方案。目前的辦公場所結構沒有安

28、排好，有的辦公空間非常擁擠，而另外一些人的空間超過他們的需要。在新的大樓之中，R. J. P.＆B.可以將辦公場所設計得更好。亞當提出的備選方案如下： a.預留一個開放房間，放置一些辦公桌。會議室將安排在這個房間的周圍，可供員工需要一起工作時用。給每個人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。 b.給每個人一間辦公室，使所有辦公室面積基本相等。給每個人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。 c.依照人們在組織中的作用和地位安排獨立的辦公場所。作用大、地位高者獲得面積比較大的設施、比較好的辦公室，地位低一些的應該共用辦公室，每個人都配有桌子和必要的電腦、電話等物品。 小組的任務是討論R. J. P

29、.＆B.公司的每個備選方案對其企業(yè)文化的影響。 3.3 補充案例 沃爾瑪的幽默文化陳黎萍.沃爾瑪的幽默文化.中外管理.2001年第6期 .p61-62 在沃爾瑪內部有一種獨特的文化氛圍，它體現了一種團隊精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默文化”。沃爾瑪人一方面辛勤工作;同時在工作之余自娛自樂。業(yè)內專家們認為，沃爾瑪的這種文化氛圍是員工們努力工作的動力之源，也是沃爾瑪獲得成功的秘密武器。 以幽默鼓舞員工士氣 沃爾瑪董事長山姆是一位在工作上非常嚴厲，但在工作之余卻非常喜好尋求樂趣的人。著名的“沃

30、爾瑪式歡呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韓國參觀旅行，對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上試行。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”。在早上7:30公司工作會議開始前，山姆總會親自帶領參會的幾百位高級主管、商店經理們一起歡呼口號和做阿肯色大學的啦啦操。布什夫婦親臨為山姆頒獎時，沃爾瑪的員工們也以這種歡呼口號的形式歡迎他們。另外，在每年的股東大會、新店開幕式或其它一些活動中，沃爾瑪也常常集體歡呼口號?！拔譅柆斒綒g呼”不僅在本國盛行，而且還出口到其它國家。尤其令人不可思議的是，素以嚴謹著稱的德國雇員也同樣練習“沃爾瑪式歡呼”，而且他們表現比的熱情甚

31、至比美國本土的員工還高。公司國際業(yè)務負責人博比?馬丁說誰都知道沒人能讓德國人這樣大聲歡呼。然而，沃爾瑪做到了。 的確，沒有多少大公司會有這類集體呼口號、做操或干一些更瘋狂舉動的事，大部分公司的董事長也都不會在這類活動中親自帶頭，并樂此不疲。但山姆就是 這樣，他對此由衷喜愛，并認為這正是沃爾瑪獨特文化的一部分，它有助于鼓舞員工的士氣，增強公司內部曠凝聚力，促進員工們更好地工作。 以幽默贏得顧客矚目 沃爾瑪是從小鎮(zhèn)上發(fā)展起來的，小鎮(zhèn)生活總的來說相當乏味，因此需要自己想辦法制造一些熱鬧氣氛:例如，舉辦戶外大拍賣，氣球大贈獎;請樂隊

32、和小型馬 戲團表演;參與小鎮(zhèn)啦啦隊、花車游行等傳統活動。總之，凡是能增添樂趣的事，山姆都不忘嘗試，雖然有時也會把事情弄糟。有一年喬治?華盛頓誕辰紀念日時，沃爾瑪一家分店在報紙上刊登廣告說當天在店里將有一臺特價電視機只賣22美分，電視藏在店內的某個地方，誰最先找到就優(yōu)惠賣給誰。結果，該天那家店開門之前就被圍得水泄不通，店門打開時，五六百人蜂擁而上，幾乎把店給拆了。那天該店的確賣了不少東西，但整個店的秩序完全失控。 沃爾瑪經常組織各種各樣的游戲娛樂顧客，包括詩歌朗誦、小朋友鉆草堆尋寶、圓月餡餅競吃大賽等等。沃爾瑪的這些輕松、愉快的促銷方式獲得了巨大的成功，它不僅提升了公司在顧客心目中形象，增加

33、了公司的銷售額，而且也讓顧客感受到了購物的樂趣。 以幽默激發(fā)員工創(chuàng)造力 心理學家愛麗斯?M?伊森曾做過一個測試發(fā)現:一組觀看幽默喜劇片的人員比一組觀看數學教育片的人員更富有創(chuàng)意。伊森對《魅力》雜志說:“心情愉快時、人的創(chuàng)造力更強。因此，不應該忽略為員工創(chuàng)造幽默、愉快的工作環(huán)境。” 沃爾瑪非常重視為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，在這樣的環(huán)境下員工可以充分發(fā)揮自己的聰明才智。其中，一年一度規(guī)模盛大的圓月餡餅競吃大賽就是一 位員工在情急之下的幽默創(chuàng)作。1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，他自己也嚇

34、壞了，這東西又無法長時間存 放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以救急，結果效果出乎意料的好?，F在，圓月餡餅競吃大賽已成為每年秋季的大事，因為此項活動給公司帶來的銷售額高達600萬美元。每年10月的第二個星期六都在這家分店的停車場舉辦此項賽事，觀者如潮，還有電視和報刊記者前來采訪助興。 以幽默疏通上下級關系 如果雇主與經理表現出幽默并鼓勵工作時享受樂趣的話，員工就會對工作持有更積極的態(tài)度。沃爾瑪在這一方面做得很成功。山姆和他的高級主管都非常懂 得幽默，只要是能令大家開心的事，他們都會很高興地去做。 如1984年，山姆與當時的高級主管格拉斯打賭說當年的稅前凈利潤不會超過營業(yè)額

35、的8%，但最后超過了。為此，山姆穿著奇異服裝在華爾街上跳呼拉舞，并被記者刊登在報紙上，還特別注明他是沃爾瑪公司的董事長。又如，公司副董事長查理?塞爾夫1987年在一次周六例會上打賭說該年12月份的營業(yè)額會超過13億美元，結果輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在總部所在地本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有一次，山姆俱樂部的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送給他。在沃爾瑪，高級主管遭受愚弄的事是相當常見的，山姆認為這也是公司文化的一部分，它使公司上下級更加貼近，溝通變得更加容易。

36、 以幽默緩解壓力 沃爾瑪的經營哲學是以輕松創(chuàng)效益。輕松愉快的工作環(huán)境緩解了員工們的工作壓力，增加了員工的工作興趣，提高了員工的工作效率。 即使是一些性質較嚴肅的會議，沃爾瑪也是在輕松中度過的。如，沃爾瑪星期六早上的晨會，不都是嚴肅的話題，有時還會邀請一些店外人士作特別來賓，這里有鼎鼎大名的商業(yè)巨子，如通用電氣公司總裁，也有與公司有業(yè)務關系的鄉(xiāng)下小企業(yè)的老板，有時還可能是NBA的體育明星，或俄克拉何馬的鄉(xiāng)村歌手。有位喜劇明星被邀請過好幾次，每次都會把參會的經理們逗得前仰后合。甚至是一年一度的股東大會，公司也經常會邀請一些演藝人員如歌手等出席助興。有時候，正事在會上反而被擱在一邊，大家在一起做啦啦隊操，唱唱歌，或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。沃爾瑪的這種獨特的會議風格，并不影響會議的進程，相反，它還更有利于到會者暢所欲言，從而達到有效信息溝通的目的。 討論題：1、沃爾瑪的幽默文化有哪些地方值得我們的企業(yè)借鑒？為什么？ 2、沃爾瑪的組織文化存在什么不足？應如何改進和完善？