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1、【相關鏈接】戰(zhàn)略聯(lián)盟含義作用主要形式企業(yè)成長有三種基本方式：內部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競爭的基本方式，其概念最早是由美國DE（公司總裁霍蘭德和管理學家羅杰奈格首先提出的。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。據統(tǒng)計在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報率，超過一般企業(yè)投資回報率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權益資本報酬率，比財富500家公司的權益資本報酬率高出40 1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是指兩個或兩個以上

2、的經濟實體為了實現特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨 立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關系。 2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 （1）實現企業(yè)戰(zhàn)略目標 對于一個企業(yè)而言，通過有效的戰(zhàn)略選擇，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)運營的指針。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，需要有各種類型的企業(yè)資源作為支撐。企業(yè)要發(fā)展壯大，就需要 企業(yè)有能力獲得源源不斷的資源作為后盾。一旦企業(yè)所要實現的目標超出現有資源所能承載的范圍，那么從外部獲取資源就勢在必行。由于市場的不完備性，很多資源無法通過市場交易的方式有效的獲得，而采取兼并或收購的方式又容易在獲取有用資源的同時為無用的資源付出較大的收購成本，而且容易受到自身實

3、力的約束。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以根據自身需要，選擇擁有自己所需資源的企業(yè)作為自己的合作伙伴，因而更容易實現資源獲取上的多樣 性。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明，前者在美國汽車產業(yè)中 一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司。20世紀80年代初的美國汽車行業(yè) 正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產者，又擁有生產小型車 的經驗，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口

4、受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產基地向美國轉移。如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產技術、改善車間管理的經驗以及穩(wěn)定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿易壁壘、積累在美國的海外運作經驗等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產的經驗，彌補了缺乏海外運作經驗的缺陷。 （2）提升企業(yè)核心競爭力 自從“核心競爭力”

5、這一概念提出以來，它立即成為各位企業(yè)經營者所關注的焦點。正是因為企業(yè)的核心競爭力具有價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代等特點，更是成為企 業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現企業(yè)各自價值鏈環(huán)節(jié)之間的合作，將創(chuàng)造價值的重點從一味的企業(yè)內部轉向跨越企業(yè)組織邊界的外部關系，也使得企業(yè)的經營 活動開始超越傳統(tǒng)的組織邊界。通過聯(lián)盟伙伴間深入的價值鏈環(huán)節(jié)鏈接關系，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠實現價值鏈環(huán)節(jié)之間鏈接的低成本和快速度，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值以及創(chuàng)造傳統(tǒng)組織結構所無法比擬的競爭優(yōu)勢。通過聯(lián)盟企業(yè)不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，從而獲得規(guī)模經濟效應、范圍經濟效應和共生經濟效應，同時也可以通過提供差異化的

6、以及更迅速的產品或服務，構 建起相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，打造和提升自身核心競爭力。例如IT產業(yè)中最大的兩家 企業(yè)微軟和英特爾之間結成的聯(lián)盟。在IT產業(yè)中軟件和硬件的相互依存，微軟公司開發(fā)出功能更強的軟件后，英特爾集成芯片需求量才會大量上升，同時也只有在英特爾生產出更快的集成芯片后，微軟的軟件才會更有價值。因此，雙方通過聯(lián)盟方式在技術領域進行分工協(xié)作，就強化了各自擁有的核心競爭優(yōu)勢，而彼此競爭優(yōu)勢的疊加既強化了它們在行業(yè)中的領先者地位，同時也為消費者提供更為優(yōu)質價廉的產品和服務。 （3）實現戰(zhàn)略多樣性 企業(yè)所擁有的資源決定了企業(yè)所能夠從事的經營活動的范圍。戰(zhàn)略理論認為，在企業(yè)資源和企業(yè)

7、戰(zhàn)略之間存在如下的路徑依賴性：當前資源——當前戰(zhàn)略——未來資源——未來戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在當前的戰(zhàn)略選擇，會間接影響到企業(yè)在未來的戰(zhàn)略。商業(yè)環(huán)境的復雜性以及技術創(chuàng)新的速度越來越快，更是需要企業(yè)通過戰(zhàn)略多樣性的方式來適應這些復雜性的要求。正如在自然界中具有生物多樣性的生態(tài)系統(tǒng)更具活力一樣，企業(yè)在自身的產品及戰(zhàn)略組合上也應當有多樣性。波士頓咨詢公司曾經提出經典的“成長—份額矩陣法”，認為企業(yè)的業(yè)務可以分為明星、問號、金牛和瘦狗四類，成功的企業(yè)應該具有一個健康的業(yè)務組合。這在一定程度上已經反映出企業(yè)的戰(zhàn)略應該具有多樣性。通過與擁有不同技術或分處不同行業(yè)的企業(yè)結成聯(lián)盟，有助于企業(yè)實現業(yè)務組合和戰(zhàn)略的多樣

8、性，從而有效的抵御外部環(huán)境中不可預測的風險。微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實現了自身的戰(zhàn)略多樣性。在微軟最先推出Windows系列產品時，微軟公司并沒有預料到自己會取得如此的成功，因為當時DOS系列產品已經在市場上占據了主導的地位，絕大多數的計算機使用者已經習慣于DOS系統(tǒng)的 操作，因此消費者很可能只是希望得到DOS的進化版本而不是像Windows視窗操作系統(tǒng)這樣 的革命。但微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，成功的實現了自身的戰(zhàn)略多樣性。微軟與IBM合作，共同開發(fā)了OS/2，另外微軟采用Mac的標準開發(fā)了Word和Excel等一系列基于Mac的應用軟件，并且與SCC這一當時個人電腦市場上U

9、nix系統(tǒng)的最大供應商簽署了市場協(xié)議，并將通過股權擁有的方式進行合作。這樣，無論消費者選擇如何，微軟公司都能較好的應對。如果OS/2成為市場主流，則微軟公司可以與IBM公司共享財富；若Mac在競爭中 勝出，雖然微軟將失去自己在操作系統(tǒng)市場上的位置，但是在應用軟件方面微軟則將勝出；如果Unix獲勝的話，那么即使微軟不再是市場的主角，但也將和SCO一樣是一個市場的參 （4）促進研究和開發(fā) 研究和開發(fā)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的合作領域。研究表明，在所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟當中，涉及研究和開發(fā)的占總數的一半以上。首先，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以共同承擔技術開發(fā)風險，提高研究和開發(fā)的成功可能性。例如在航空領域，波音

10、公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰(zhàn)略聯(lián)盟進行聯(lián)合開發(fā)。第二，企業(yè)通過結盟互相學習，進行技術優(yōu)勢互補，提高產品的競爭能力。福特公司與馬自達公司的聯(lián)盟始于1979年，通過十幾年的合作，福特和馬自達彼此教會了對方不少“絕活”：福特學到了重要的制造技術，作為回報，它向馬自達提供了發(fā)動機廢氣排放電腦控制系統(tǒng)的技術，并提供 了一些用于測量噪音和振幅的精密計算機程序。第三，企業(yè)只有通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔巨額的研究開發(fā)費用。在計算機、電子和航空等行業(yè)中尤為突出。比如，開發(fā)新一代記憶芯片至少需要10億美元，建一家生產新一代芯片的工廠還需10億美元，研制一種新車型的

11、費 用通常高達20多億美元，開發(fā)一種新藥需要5億美元，如此高額的研發(fā)費用是任何一家企業(yè)，即使是大公司也無法負擔的。第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是發(fā)展中國家獲得關鍵技術的捷徑。在無法通過市場方式購得技術的前提下，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與技術先進的公司工作，然后通過組織學習的方式加以消化吸收，是發(fā)展中國家企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢、迅速提升自身水平的重要手段。例如我國汽車產業(yè)中上汽與德國大眾的合作，在以往生產層面合作的基礎上正向核心的技術層面拓展。上海大眾技術中心的造型設計，已經納入德國大眾全球的設計體系，同時上海大眾的技術骨干，也被選派到德國大眾本部最核心的技術開發(fā)中心，進行汽車全過程開發(fā)培訓。 （5）防止過度競爭在任

12、何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現。在一番你死我奪的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如，世界石油產業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之 間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益。 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （1）合資：由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。 （2）研發(fā)協(xié)議：為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)

13、發(fā)協(xié)議；匯集各方的 優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。 （3）貼牌生產（OEM:如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩余生產能力；則另一方可以為對方貼牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所生產的風險。 （4）特許經營:通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。 （5）相互持股:合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。 當然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關系；合作各方加強溝通。