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1、人力資源管理六大模塊：人力資源規(guī)劃----招聘與配置----培訓與開發(fā)----績效管理----薪酬福利管理----勞動關系管理 1、人力資源規(guī)劃 人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業(yè)對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應該慎重考慮的問題！ 2、招聘與配置 企業(yè)要發(fā)展就一定要招聘更優(yōu)秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現(xiàn)出良性循環(huán)發(fā)展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當準備好了相關職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘

2、記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應該具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀？因為他們和企業(yè)文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據(jù)。我們的很多HRM忘記了這一點。 3、培訓與開發(fā) 培訓做為福利和人才培養(yǎng)的方式在很多企業(yè)都備受重視。 外訓：企業(yè)花了很多錢請了咨詢公司的什么專家、學者給企業(yè)自身量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問題依舊是問題，仿佛沒有什么改變？為什么？我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓可以交給外面去做？什么樣的培訓必須在企業(yè)內(nèi)部完成？外訓過后企業(yè)自身的后續(xù)工作還應該有哪些？另外很多外訓機構根本不負責任。有一個著名的專家曾親

3、口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業(yè)的生死和我沒什么關系。” 內(nèi)訓：公司內(nèi)部培訓因為各公司業(yè)務差異性很大內(nèi)訓方式和方法也有很大不同，做內(nèi)部培訓最難的就是沒有規(guī)劃。很多企業(yè)不知道針對各級培訓人員應該達到什么樣的目的，用什么的方式去評估培訓效果，課程之間的關系究竟是什么？這樣以來直接導致了我們很多內(nèi)訓工作是做了很多無用功。 4、績效管理 好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業(yè)的內(nèi)部管理成健康發(fā)展的態(tài)勢，也就是在這個關鍵點上我們企業(yè)管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應用為什么效果不是那么明顯？比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事

4、日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數(shù)和權衡比例。忙碌了很久，認真總結的時候才發(fā)現(xiàn)白忙一場。 5、薪酬福利管理 錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會共享。 6、勞動關系管理（員工關系管理） 最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網(wǎng)也破。我只想說一句，依法行事，讓每個人都懷感恩的心。 人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招

5、聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。 傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創(chuàng)造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競爭力之一。 模塊一 人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評估3、組織發(fā)展與變革； 4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監(jiān)管 模塊二 人力資源培訓和開發(fā)模塊 1、理論學習 2、項目評估3、調(diào)查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與發(fā)展 6、培訓建議的構成7、培訓、發(fā)展與員工教育 8、培訓的設計、系統(tǒng)方法 9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例 模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益） 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問題 4、評估績效和提供反饋 模塊四 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃 4、工作分析5、人員招聘

7、6、培訓和發(fā)展員工7、員工績效評估 8、提高生產(chǎn)力方案 模塊五 員工和勞動關系 1、就業(yè)法 2、勞動關系和社會 3、行業(yè)關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判 模塊六 安全、保安和健康 1、安全和健康項目 2、安全和健康的工作環(huán)境 3、促進工作場所的安全和健康 4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全 一、招聘管理 1．人員需求以何種方式確認？如何提交？ 2．人員甄別主要采取哪些方式？主要關注人才的那些特征？ 3．如何解決主考人員繁重的面試任務與日常工作在時間上的矛盾？ 4．新員工上崗引導（至勝任工作）的主要流程是什么？ 5．如何使招聘更高效？ 6．如何建立內(nèi)部招聘機制？如何處置人才

8、輸出部門的用人矛盾？ 二、培訓管理 1．整個教育體系構建的思路是什么？ 2．是如何得出培訓需求結論的？ 3．在激勵員工積極參加培訓方面有哪些政策？ 4．是如何進行培訓信息的管控的？ 5．如何處理培訓時間與工作時間的沖突？ 6．企業(yè)講師管理模式（確認、評估、激勵政策等）。 三、績效管理 1．績效管理體系構建的思路是什么？采用何種模式？ 2．目前實施這套體系的效果如何？主要遇到的問題有哪些？ 3．怎樣進行 技術研發(fā)人員的績效評估？ 4．在將考核結果轉(zhuǎn)化成激勵措施時（職級變動、獎金等）如何權衡各部門間的比例問題？ 四、薪酬管理 1．薪酬體系構建的思路是什么？如何區(qū)分不

9、同類型員工的薪酬構成？ 2．如何確保本企業(yè)的薪酬持續(xù)地具備市場競爭力？ 3．感覺在薪酬管理中的主要問題點是什么？ 五、企業(yè)文化 1．請簡單介紹一下貴公司的企業(yè)文化。 2．企業(yè)文化構建的思路是什么？ 3．如何進一步推進建設企業(yè)文化？ 4．在日常中哪些地方體現(xiàn)企業(yè)文化？它帶來了哪些好處？ 六、資格體系 1．貴公司的專業(yè)資格（含技能操作類）體系是如何構建的？ 2．進行資格標準劃分時的主要依據(jù)點有哪些？ 3．資格認定的主要流程是什么？如何進行考核評估？ 4．專業(yè)資格獲取后如何與薪酬、職位等對應？ 5．除專業(yè)資格外，有無其它能力評估的模式？ 七、任職管理 1．如何進行升職確

10、認？ 2．如何進行不勝任人員的職務淘汰？ 3．如何處置高職級低職位的老員工？ 4．如何有效利用職務說明書？ 八、職業(yè)生涯規(guī)劃 1．如何設計員工的職業(yè)通途的？ 2．如何確保企業(yè)后備人才的供給？已成熟的后備人才在無新崗位就職情況下如何處置？ 3．如何實施輪崗政策？遇到的主要問題有哪些？ 九、關鍵人才管理 1．如何進一步激勵高層管理人員和專業(yè)技術人才？ 2．如何進一步培養(yǎng)高層管理人員和專業(yè)技術人才？ 十、離職問題應對 1．貴企業(yè)認為造成員工離職的主要原因有哪些？ 2．主要應對手段有哪些？其中最快速有效的和最解決根本問題的分別是哪些？ 3．如何進行離職管理？

11、 人力資源管理4P模型就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。 人力資源管理4P模型的提出 隨著我國經(jīng)濟的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術和知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創(chuàng)造顧客需

12、求；二是企業(yè)核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價值、顧客價值和股東價值的實

13、現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；所謂兩個基本點是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以 “人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。 1.以企業(yè)戰(zhàn)略為中心要求人力資源管理必須從操作層面走向戰(zhàn)略層面，

14、用資產(chǎn)的觀點看待人力資源，用投資的觀點看待培訓開發(fā)和薪酬福利，從本組織的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)設計一個有利于戰(zhàn)略實施的人力資源管理系統(tǒng)。例如，假設一個組織的主要戰(zhàn)略目標是創(chuàng)新，它就必須留住核心員工，同時要在員工中傳遞組織內(nèi)部積累的新知識，它承受不了各層級人員的頻繁流動，開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品、服務以及流程卻拿這種知識到競爭對手那里去使用。這就意味著在具體的人力資源管理操作過程中，不能孤立片面地進行崗位分析、績效考核和工資分配，而應把人力資源管理看作一個系統(tǒng)，讓企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略統(tǒng)領崗位分析、員工招聘、員工培訓、績效考核和薪酬管理等模塊，使它們相互匹配并協(xié)調(diào)一致地促進企業(yè)留住員工和員工的知識庫，直到這種“新知識”為組

15、織自身所擁有而不是員工個人所擁有。 2.立足于“人”和“崗位”為兩個基本點則要求我們在人力資源管理中，要根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定崗位和人之間的辯證關系，到底是因人設崗還是按崗找人，到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，必須因時、因人和因地而異。目前我們許多企業(yè)凸現(xiàn)崗位的地位，強調(diào)按崗找人，竭力把人改造得適應崗位。但這并不能排斥和否定在某些情況下因人設崗的客觀需要。事實上，隨著大部分崗位的體力要求減少，腦力要求提高，使得工作場所中的體力勞動者正在被知識工人所替代，企業(yè)組織結構變得扁平化，團隊工作開始出現(xiàn)甚至成為主要的工作方式，在這種情況下因人設崗成為一種必然現(xiàn)象，正是由于某些特質(zhì)員

16、工的存在，從而可以組成一個任務團隊，在新崗位上實現(xiàn)企業(yè)的某個目標。另外，由于知識員工表現(xiàn)出更強的自主性、創(chuàng)造性、流動性，勞動過程隱蔽性及勞動成果的復雜性，決定其對企業(yè)來說一種“主動性”極強的資產(chǎn)，因而在確定他們與崗位的關系時，更應該強調(diào)“以人為本”。 3.人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補、能力上互補、性格上互補和氣質(zhì)上互補，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。

17、需要強調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。 4.人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質(zhì)與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過崗位再設計把崗位改造得適應人的素質(zhì)；或通過培訓開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬

18、適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。 5.崗位與崗位的匹配則要求在人力資源管理中必須使崗位之間權責有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在崗位分析的基礎上進行崗位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對崗位進行設計和再設計，對崗位的價值進行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設置，并通過競聘上崗、崗位輪換、工作團隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。 6

19、.人與企業(yè)的匹配則要求在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責任與組織的責任相匹配。社會心理學者Blau認為，員工與企業(yè)之間的關系可區(qū)分經(jīng)濟性交換與社會性交換兩種形態(tài)，并且他指出雖然這兩種交換關系存在著差異，但同樣都必須建立在互惠 的基礎上。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理對員工進行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感和獻身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報酬和外在

20、報酬上的期望和需要。 綜上所述，隨著經(jīng)濟全球化、技術的信息化和企業(yè)資源知識化的發(fā)展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理“一個中心、兩個基本點、四大匹配”的基本理論要求我們必須超越操作層面上人力資源管理的3P模型，進行戰(zhàn)略層面上的4P人力資源管理。 人力資源管理4P模型的內(nèi)容 人力資源管理4P模型內(nèi)容包括:素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理，如下圖: 1．素質(zhì)管理(personality management) 素質(zhì)管理是指在素質(zhì)測評的基礎上，通過構建基于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構和工作崗位的素質(zhì)模型，對員工進行素質(zhì)增進的過程。我們認為，員工素質(zhì)必須在測評的基礎上進

21、行管理，素質(zhì)管理對企業(yè)的實際管理具有非常重要的意義，對于員工來說，就是要通過素質(zhì)管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業(yè)能力，實現(xiàn)從“終身雇用”(1ifetime employment)向“終身可以雇用”(lifelong employability)的轉(zhuǎn)變；對于企業(yè)來說，就是要形成適宜的員工素質(zhì)組合，從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍，滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，另一方面能有效地控制人工成本，增強企業(yè)的競爭力。 素質(zhì)管理包括以下幾個方面的內(nèi)容： ①素質(zhì)獲取管理，即通過素質(zhì)測評和招聘甄選，在素質(zhì)模型的指導下，使組織獲得某種優(yōu)勢資源； ②素質(zhì)保持管理，即通過激勵體系的構建把某種優(yōu)勢

22、資源保留在組織內(nèi)； ③素質(zhì)增進管理，即通過員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業(yè)能力； ④素質(zhì)使用管理，即通過為員工創(chuàng)造發(fā)揮聰明才智的工作崗位、工作環(huán)境和工作舞臺，使員工素質(zhì)得到充分利用并促使其潛能得到充分激發(fā)。由此可知，戰(zhàn)略指導下的員工素質(zhì)管理既提高了員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力，又提高了其企業(yè)服務能力和工作勝任能力，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 2．崗位管理(position management) 崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程。我們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，

23、崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內(nèi)在激勵。 4P模型的崗位管理是動態(tài)變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗找人，以及如何實現(xiàn)之。具體來講包括以下幾個方面的內(nèi)容： ①崗位設置管理，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織變革和員工素質(zhì)的具體情況，通過工作分析，確定工作內(nèi)容和職責，進行定崗定編，或者是對

24、原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業(yè)環(huán)境下戰(zhàn)略價值小的崗位； ②崗位輪換管理，即從增加員工就業(yè)彈性和適應性出發(fā)，把員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率； ③崗位價值管理，即通過戰(zhàn)略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業(yè)的價值并動態(tài)調(diào)整，從而為企業(yè)的薪酬體系的設計提供客觀基礎； ④員工上崗和下崗的管理，即動態(tài)地確定什么樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗幸存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。 3．績效管理(performance managem

25、ent) 4P模型的績效管理是指通過建立由績效計劃與期望——績效實施與支持——績效考核與評估——績效反饋與發(fā)展的管理閉環(huán)，將以往偏重考評的單一模式發(fā)展為考評、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能的一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法。通過績效管理不僅在于增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標，而且在于通過工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系，給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P模式的績效管理是依據(jù)員工和他們的直

26、接主管之間達成的績效協(xié)議，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計劃、事中管理和事后控制所形成的三位一體的閉環(huán)系統(tǒng)。 4P模型的績效管理包括以下幾個方面的內(nèi)容： ①績效的計劃管理，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰(zhàn)略工具，正確確定企業(yè)的總體績效計劃和各部門及主要員工的績效計劃； ②績效的實施管理，即通過目標管理、標桿管理等管理工具將績效目標落到實處，并為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件； ③績效的考評管理，即通過一定的考評程序，采用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定； ④績效的增進管理，即通過績

27、效面談和反饋，實現(xiàn)員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經(jīng)驗教訓，提高下一考核期的績效水平，另一方面促進企業(yè)不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件； ⑤績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發(fā)展、員工調(diào)配、薪酬福利等聯(lián)系起來，以不斷地優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)。 4．薪酬管理(payment management) 4P模型的薪酬管理的最大特點是強調(diào)分享成功和戰(zhàn)略導向，它將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，主要思考是企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實現(xiàn)把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉(zhuǎn)變，在具體操作上要實現(xiàn)從交易式

28、的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉(zhuǎn)變。4P模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發(fā)有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的員工態(tài)度和行為，從而夯實競爭優(yōu)勢和核心能力的微觀基礎。 其具體內(nèi)容由以下幾個方面構成： ①薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要； ②薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平； ③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資

29、、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理； ④薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶； ⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。 人力資源管理4P模型的評價 戰(zhàn)略導向的人力資源管理4P模型是對操作導向的人力資源管理的3P模型的豐富和發(fā)展，它以戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導，圍繞著“一個中心、兩個基本點、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把企業(yè)的發(fā)展和員工的成長有機地銜接起來，明確提出在人力資源管理過程中要從素質(zhì)測評向素質(zhì)管理、崗位分析向崗位管理、績效考核向績效管理、工資分配向戰(zhàn)略薪酬管理的飛躍，從而使戰(zhàn)略人力資源的管理思想和“以人為本”的管理理念有了具體的內(nèi)容和可操作的空間，適應了我國目前企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，滿足了企業(yè)的現(xiàn)實需求。當然對4P管理模式的研究仍處于探索階段，如何使人力資源4P管理模式更具操作性有待于進一步進行深入地研究