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1、以史為鑒 管理沒有新問題 [url=javascript：；]大[/url][url=javascript：；]中[/url][url=javascript：；]小[/url]有人說過，中國的成功企業(yè)不僅需要了解西方的管理知識，更需要借鑒中國古代政府的職業(yè)化管理經(jīng)驗，學習中國共產(chǎn)黨的優(yōu)秀組織模式和戰(zhàn)斗力，研究國內(nèi)外成功企業(yè)的最佳實踐，并結(jié)合自身的情況摸索實踐出自己的管理模式才能在殘酷的市場競爭中激流勇進，領(lǐng)先競爭對手保證可持續(xù)發(fā)展。在人類歷史上，只有中國很難得的記錄了兩千多年的管理歷程，上下五千年，中國歷朝歷代都在不遺余力的總結(jié)經(jīng)驗教訓，努力完善政府的職業(yè)化管理，雖然朝代更替，但中華歷經(jīng)

2、五千年而不倒其國家必然有核心競爭力，古代中國地域廣大，交通不發(fā)達，信息傳播不便，要控制這個龐大的國家，沒有有效的管理就不可能有核心競爭力。管理的核心問題是如何統(tǒng)一組織目標和個人目標，調(diào)動個人的積極性，使組織目標通過個人的行為而實現(xiàn)，這個過程需要解決好如何把下面的聲音傳遞到上層、如何產(chǎn)生決策、如何激勵員工發(fā)揮活力、如何把上層的決策深入落實、如何防止權(quán)力的濫用、如何選拔和培養(yǎng)人才等問題。中國古代政府在這些方面都有類似于委員會制、三權(quán)分立和干部更換等完全不同于我們一般理解的封建專制獨裁的很好的制度和經(jīng)驗。下面我們就借鑒中國古代政府的管理經(jīng)驗和國內(nèi)成功企業(yè)的最佳實踐，并結(jié)合大多數(shù)公司的管理現(xiàn)狀希望對工

3、作有所啟示和改進。一、廣開言路-保障溝通、鼓勵參與以達成共識中國古代政府除了一般的下級匯報的信息獲取途徑以外，還有下面的三種重要信息獲取途徑：專業(yè)的聲音：郎官和賢良-古代制度規(guī)定各郡縣必須推薦有學問或有經(jīng)驗的人到中央政府擔任郎官或賢良，郎官在政府實習，實習一段時間后便有權(quán)利和有義務(wù)向政府提出意見和建議，最有名的就是例子就是西漢董仲舒作為賢良回答漢武帝的問題而提出的對策《天人三問》，董仲舒對這些問題的解釋和答復(fù)就成為漢武帝時代改變很多制度的依據(jù)和起點。郎官和賢良的另一個好處就是可以讓中央政府了解到各地的情況和聲音，為決策提供更全面的信息。(參考：華為的成功就是一個不斷學習和不斷超越自己的過程，華

4、為非常重視專家的力量和善于借助外力來推行自己的管理工作。在華為各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都設(shè)立有內(nèi)部專家參與的最高權(quán)力機構(gòu)-委員會，聽取專家意見讓專家參與決策。華為投入1億美元向IBM學習，和顧問公司合作，使管理和業(yè)務(wù)快速與國際接軌并培養(yǎng)了一大批員工，同時借助顧問公司的外力來推動達成共識，推動管理改進。)廷議和策論-從漢以來，歷朝歷代都會在朝廷上召開由官員和郎官等專業(yè)人士共同參與的討論會，叫廷議，針對問題的解決鼓勵大家發(fā)言，言者不禁。重大的事務(wù)一定要廷議，全朝四品以上的官員都要參加并且任何人都可以發(fā)表意見。對問題充分溝通，吸取各方面意見以形成決策。自唐代以來，選拔人才的科舉考進士不僅考八股文，還考策論，策是

5、對現(xiàn)政的意見建議，論是對歷史的事件加以討論，策論要交各專業(yè)部門供參考，且大部分文章皇帝都會自己看，以發(fā)現(xiàn)人才和獲取意見和建議。(參考：華為的決策模式是老板先聽取專家和各方面的意見，形成自己的觀點，以每年管理十要點和不同時期針對不同部門不同業(yè)務(wù)發(fā)表講話和文章的形式發(fā)布，全公司從上至下逐級開展充分的學習和討論，每個人都要發(fā)表意見，意見從下至上收集和整理，在公開的管理優(yōu)化報上公開澄清員工理解不清的地方和提煉員工意見豐富了老板講話精神的地方，以達成方向和觀念的一致和共識。華為在每年考評高級干部的時候老板都會出一道題目讓大家回答，以收集決策參考和發(fā)現(xiàn)人才。)民間的聲音：通政使和欽差大臣-歷代皇朝都有通政

6、使，是接受全國大小臣民意見的官員，還有臨時巡按欽差大臣，欽差大臣的牌子在路上經(jīng)過任何人都可以攔轎提意見。許多意見匯集到一起通常都會送到皇帝和宰相的手上，所以中央政府可以聽到很多意見。明朝萬歷皇帝三十多年不上朝，但他的宰相張居正知道很多事情，很少有他不知道的事情。(參考：華為的合理化建議通過電子流讓員工和各部門各業(yè)務(wù)搭建起了一條暢通的溝通改進渠道，把員工的意見和建議收集和處理制度化和公開化，避免了員工私下發(fā)牢騷對工作產(chǎn)生消極影響。每年的員工意見調(diào)查使公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接、準確的把握員工思想和意見。)反對的聲音：諫官和史官-自秦漢以來，每次皇帝召開廷議，必有諫官和史官列席，諫官提出反對意見，史官列出歷

7、史成敗得失和記錄，在唐代，甚至皇帝的詔書沒有諫官的簽署就不能執(zhí)行。(參考：華為在研發(fā)部設(shè)置預(yù)研部，每個新項目立項，都會設(shè)置紅軍和藍軍，從正反面進行論證，而且往往藍軍的司令會最后擔當紅軍的司令，因為他不僅要理解正方的觀念還要找到風險所在并預(yù)防和解決。華為在市場部設(shè)置內(nèi)部政策研究部和外部對策研究部，對行業(yè)、競爭對手信息和先進管理理念和人力資源策略進行收集、研究和組織實施，以市場來牽引整個公司運作。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進建議：達成共識缺乏制度化的保障-從縱向來看，由于各部門制定年度計劃和重大問題解決時缺乏與高層面對面的討論和缺乏科學的方法，導(dǎo)致各部門和高層之間降低了做什么和為什么做的共識，導(dǎo)致計

8、劃變動性很大無法指導(dǎo)工作，計劃變成了救火和應(yīng)急工作，導(dǎo)致工作重短期效應(yīng)，忽視長期基礎(chǔ)建設(shè)。從橫向來看，由于部門工作和問題解決缺乏與其他部門面對面的討論，以及缺乏保障工作執(zhí)行的組織和資源保障分析(固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，對其他部門的需求)，導(dǎo)致各部門之間降低了工作共識和資源保障，導(dǎo)致各部門在執(zhí)行公司任務(wù)時得到相關(guān)部門的協(xié)助不夠，跨部門工作開展困難阻力較大，互相爭奪資源，缺乏協(xié)同共建。改進建議1、溝通形式：目前大多數(shù)公司各部門之間基本沒有溝通，各部門與高層之間是逐級上報批示的溝通，這就是典型的金字塔式溝通了，缺點是下級意見經(jīng)過逐級批示修改失去了原有的聲音，上級的指示經(jīng)過逐級理解容易被異化

9、執(zhí)行，同級間沒有溝通缺乏協(xié)同，溝通效率低，效果差，意見很難達成統(tǒng)一，信息異化嚴重，缺乏協(xié)同共識。其實早在亞瑟王時期，他和他的武士們就采用類似中國皇帝廷議的方式-圓桌會議的形式來進行溝通和討論，建議在年度計劃總結(jié)和重大問題討論時采取有各部門、專家和高層共同參與的圓桌會議形式，在部門內(nèi)部討論也盡量采用面對面的圓桌溝通討論，便于提高效率，收集意見，闡明觀念，達成一致，促進協(xié)同。另外會議所采取的科學方法對提高會議效率和會議結(jié)果很重要。2、溝通制度：目前大多數(shù)公司中非正式溝通渠道很多，也起到了一定的作用，但非正式溝通不能保障溝通的暢通和持續(xù)，應(yīng)通過制度化溝通來保證溝通效果，如總裁年度報告和高層的重要講話

10、和文章應(yīng)通過制度化的保證確保員工學習和討論，達成共識；公司和各部門建立工作例會和工作簡報機制，保證各部門例行進行溝通，對階段性工作實施回顧反饋和調(diào)整；持續(xù)進行合理化建議活動和定期進行員工意見調(diào)查，給員工提供溝通和改進橋梁。3、溝通媒介：應(yīng)采用IT手段把制度化溝通渠道固化，IT系統(tǒng)可以有效對工作流進行監(jiān)控、分權(quán)、記錄和溝通，可以使員工逐漸建立起對事負責和對流程負責的習慣，所以IBM把公司管理概括為組織、流程和IT。IT把縱向的組織和橫向的流程進行縱橫互通，打破信息障礙，把管理流程固化。缺乏專業(yè)力量的參與機制-打通言路后，就需要真正的真知灼見能夠通過言路反饋上來，而只有充分發(fā)揮各類人員的積極性才能

11、產(chǎn)生真知灼見，特別是高級專業(yè)技術(shù)專家的專業(yè)聲音，而專家的思想來自于獨立性思考，所以如何保證專家具備獨立性思考和如何鼓勵他們提出意見就是關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司專家化培養(yǎng)不夠，高級專業(yè)技術(shù)人員在思想上還未完全擺脫官位一條路的束縛，獨立性思考較少，輔助性思考較多，在決策機制上專業(yè)力量也參與較少，發(fā)揮的作用有限。大多數(shù)公司使用外力較少，管理基本上考經(jīng)驗和摸索實踐，特別在與國際接軌方面受限很大，人員接觸外界成熟管理經(jīng)驗機會較少，培養(yǎng)速度較慢，內(nèi)部管理變革基本靠自身推動，自己的行為習慣難以改變，自己超越自己阻力重重。改進建議1、專家培養(yǎng)：高級專業(yè)技術(shù)人員是公司專家隊伍的主體，其特點是一旦沒有了后顧之憂和有能

12、發(fā)揮他們能力、話語權(quán)和影響力的空間和平臺，他們就會全力投入工作，所以需全面大力推進任職資格工作，打破官位一條路，激發(fā)高級專業(yè)技術(shù)人員活力，對他們建立對事負責而不是對人負責的機制-權(quán)力在信息最真實的地方最有效，給其提供相匹配的高固定薪酬，拉低與管理者的薪酬差距，增加適合的福利措施，納入單獨考評范圍，保證其獨立思想。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立有專家參與的委員會機制，讓專家參與決策，真正充分發(fā)揮他們的專家作用。2、外力引入：在適當?shù)念I(lǐng)域，如管理變革和國際化方面引入外力和顧問公司，快速提升管理能力，推進管理變革，促進管理與國際接軌，并在此過程中培養(yǎng)人才。二、執(zhí)行監(jiān)控-落實管理職能、加強考評以提升執(zhí)行力有了好的意見

13、和共識，就是進行制度建設(shè)來保證執(zhí)行了。中國古代政府經(jīng)過幾千年的制度演變和經(jīng)驗積累，十分重視執(zhí)行中的制衡、監(jiān)控和考評來保證帝國的統(tǒng)治，并且早就規(guī)定了超過200人就需要分權(quán)和監(jiān)控，其實就是用制度化管理弱化人管人，通過制度和機制來管理人，通過制度來傳遞統(tǒng)一的價值觀和行為準則，而非靠各級官員的個人理解和執(zhí)行，另外還規(guī)定了管理層級不超過3級等制度，具體措施如下：制衡：尚書和侍郎-明清都設(shè)有六個大部，即六個一級執(zhí)行單位，每個部都有一個領(lǐng)導(dǎo)，兩個副領(lǐng)導(dǎo)，也就是一個尚書，兩個侍郎，各部大小事務(wù)不是尚書一個人說了算，都是三個人共同討論決定，且部下有司，不同司對應(yīng)不同事務(wù)，尚書和左右侍郎都特別監(jiān)管一些司。(參考：

14、華為每個部門都設(shè)置經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，分管不同事務(wù)，在各自職責權(quán)限內(nèi)各行其責，重大事務(wù)如獎金分配等一起討論決定。)監(jiān)控：給事中和御史大夫-秦朝就有監(jiān)察制，明清設(shè)都察院為監(jiān)察機構(gòu)，給事中管大臣行為對不對，品行好不好，甚至管皇帝的行為品行，御史大夫管各省各部的政務(wù)效率高不高，政策合法不合法，御史大夫在各省和各部中都有編制。(參考：華為在每個一級部門下設(shè)干部處(某些大的二級部門也設(shè)干部處)，每個辦事處設(shè)管理代表，部門副職兼任干部處處長，干部處有專職人力資源人員，干部處的編制和行政管理屬于相應(yīng)部門，業(yè)務(wù)指導(dǎo)屬于公司人力資源部門，干部處的職責是公司人力資源政策和管理措施在各部門內(nèi)的細化和落實，使各部

15、門真正具備人力資源和管理職能。)考評：考成法和自白書-秦漢以來，非常重視官員的考評，漢代宰相府是國家大事的處理部門，宰相府有兩個副宰相，一個管財務(wù)，另一個就管考評。明代張居正制定了考成法來考評官員，即任何公事要發(fā)三份，一份往上發(fā)，一份往下發(fā)，一份發(fā)給監(jiān)察部門，發(fā)公事時就規(guī)定了日程，三個月做好什么事，六個月做好什么事等等，日程到了公事沒做好，監(jiān)察御史就可查問，上司也會查問?？汲煞ㄒ恢毖永m(xù)用到民國，叫做行政三聯(lián)單。清朝的京察，凡四品以上官員明年都要寫自白書，自己檢討，自己送上去，上級評判，相關(guān)事務(wù)同級間還互相核對。(參考：華為的人力資源部門總監(jiān)是由公司常務(wù)副總裁兼任的，部門職能在所有其他的部門中是

16、最高的，保證了對管理政策的推動力度和實施效果，是公司的管理政策研究，組織實施公司管理措施和人員考評管理部門。華為的管理工作用電子流代替工作流，任何事務(wù)都要走電子流，電子流可以方便的把事務(wù)送抵收件人，抄送和報送人，電子流可以同時完成審批、監(jiān)控和數(shù)據(jù)庫的功能，還可以提醒和催促，管理部門也可通過管理電子流來管理事務(wù)和流程。華為的中高層干部述職采用IBM和微軟的做法，述職向高層和相關(guān)部門述職，不僅要陳述成績和不足，還要能用數(shù)據(jù)指標和事實解釋為什么能取得這些業(yè)績和分析問題改進，從正反兩方面對結(jié)果和過程同時進行評價。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進建議：公司對部門的管理職能沒有落實-各部門之間相對獨立，容易形成

17、一個個利益群體，導(dǎo)致部門強而公司不強，部門內(nèi)部順暢但影響了跨部門的流程通暢，各部門力量互相抵消，整個公司難以形成統(tǒng)一的合力。只有讓各部門具備了人力資源職能，才能使各部門真正參與人力資源和管理優(yōu)化改進工作，有利于公司人力資源部門整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，更好的推進各項工作和在各部門的細化落實，更好的起到輔助決策和落實政策的作用。改進建議-公司各部門經(jīng)理為部門人力資源管理第一責任人，并將部門人力資源管理及配套措施落實情況納入對部門經(jīng)理的業(yè)績評價要素。各部門應(yīng)具備人力資源職能，設(shè)立人力資源處，各部門副職應(yīng)分管或?qū)ｉT負責人力資源處工作，人力資源處應(yīng)有至少一名的專職人力資源人員負責本部門的人力資源管理與開發(fā)細化工作

18、,人力資源資源處人員行政管理屬于所屬部門，公司人力資源部門負責對其業(yè)務(wù)指導(dǎo)。中層管理者沒有納入考評-目前大多數(shù)公司的考評最大問題是中層管理者沒有真正的納入考評，導(dǎo)致市場壓力無法從高層向下分解，反而問題的解決逐級向上匯集，導(dǎo)致高層承受越來越大的壓力，忙于救火，而高層的意圖始終無法得到有效落實，且容易導(dǎo)致員工關(guān)心自己多于關(guān)心做事，公司沒有統(tǒng)一的共識，執(zhí)行力度強但執(zhí)行效果差。改進建議-推行中層管理者述職，述職不僅要陳述成績和不足，還要能用數(shù)據(jù)指標和事實解釋為什么能取得這些業(yè)績和分析問題改進，從正反兩方面對結(jié)果和過程同時進行評價，明白原因，允許沒做好，但不能說不清楚。取得成績又能說得清楚的為A，沒做好

19、但也能說得清楚原因的為B，取得成績但說不清楚為什么取得成績?yōu)镃，沒做好又說不清楚原因的為D。基層考評流于形式-考評結(jié)果的應(yīng)用對相關(guān)人不透明，難以實現(xiàn)考評改進和提升績效的作用。同時由于管理粗放和缺乏考評輔導(dǎo)溝通，對員工考評缺乏明確的標準，難以做到明確的獎優(yōu)罰劣。改進建議-強化考評的改進提升績效作用，年度考評的結(jié)果和對員工的獎懲激勵部門經(jīng)理要與部門員工進行單獨面對面溝通，達成工作結(jié)果和改進的共識，雙方簽字認可上報人力資源部門備案?；A(chǔ)管理薄弱-目前各部門只重結(jié)果，不重過程，忙于救火和應(yīng)急工作，導(dǎo)致工作重短期效應(yīng)，忽視長期基礎(chǔ)建設(shè)，治標不治本，不利于公司健康和可持續(xù)發(fā)展。不重視制度對事情的例行化和規(guī)

20、范化處理，制度形同虛設(shè)，導(dǎo)致被動應(yīng)付變化，沒有主動進行計劃，導(dǎo)致有時間把一件事情一做再做，沒有時間把事情一次做好。改進建議-各部門應(yīng)重點進行基礎(chǔ)工作和制度流程的建設(shè)，實施管理精細化，把基礎(chǔ)工作盡量例行化，即制度化、模板化和IT化，日常例行事務(wù)的IT化能保證日常工作80%的工作質(zhì)量和效果，且不會過分依賴操作者，這樣各級管理者才能從救火中脫出身來處理例外事件和項目工作。三、干部培養(yǎng)-輪崗培養(yǎng)、新老更換以鍛煉和激活干部毛澤東曾經(jīng)說過：方針路線制度制定以后，關(guān)鍵就是干部。能不能培養(yǎng)一批干部和能不能順利完成干部的新老更換同樣重要。人才總量有限，等待千里馬出現(xiàn)不如自己培養(yǎng)千里馬，沒有內(nèi)部培養(yǎng)和激活國家就永

21、遠面臨人才匱乏的局面，中國古代政府在人才培養(yǎng)和干部的新陳代謝方面有如下舉措：專才和通才：翰林-清朝的翰林制度其實是培養(yǎng)高級人才的辦法。翰林是從進士中優(yōu)選出來的，先在翰林院做事，翰林院理論上是皇帝的隨從秘書，并無固定的事務(wù)，有一定的自由可以讀書、思考問題、實習旁聽廷議和學習處理問題的細節(jié)，從翰林院出來經(jīng)過幾次調(diào)任，逐漸選擇歷練了他的專業(yè)化道路，另外一些翰林被選入內(nèi)書房在皇帝身邊，作為秘書班子幫著處理很多公事，外調(diào)的時候，被有意的放到不同的部進行職位歷練栽培，使得他懂得各部的事務(wù)，這些人是留著做宰相用的。(參考：華為的培訓營就是把應(yīng)屆畢業(yè)生先不分專業(yè)，在各營學習淘汰，最后根據(jù)興趣和能力選擇合適的部

22、門和崗位，優(yōu)異的應(yīng)屆生會先在研發(fā)培養(yǎng)做事，了解產(chǎn)品，再派去市場培養(yǎng)做人，熟悉客戶，最后經(jīng)過歷練培養(yǎng)成為管理者、人力資源部門和管理部門領(lǐng)導(dǎo)。中高層干部定期進行輪崗，內(nèi)部激活和培養(yǎng)鍛煉，沒有在二個以上部門工作過的干部不能晉升，公司對中高層干部普遍實行EMBA教育，拓展視野，提升能力，從中培養(yǎng)高級干部。甚至對中高層干部進行軍事思想和老莊等哲學思想的培訓以提高干部的思維高度。)干部的新陳代謝：貽誤和提舉宮觀-古代的干部新陳代謝，留出空缺的制度有二：一種是通過考評，明代張居正使用考成法后考評非常嚴格，通過相互之間的日程承諾進行約束，中國古代不是考成果，是考效率，因為事情往往是集體完成的，考察某一個人的成

23、果意義不大，一個人慢了就會影響集體，所以貽誤是很重的罪，如果貽誤經(jīng)常出現(xiàn)而且沒有合理的申訴，考評就扣分，三年一大考，升遷降落都按考試的等級，通常降職也會降薪。另一種出現(xiàn)在宋代，為了解決罷免大官官職后的出路問題，制定了提舉宮觀的制度，宋代以道教為國教，道觀都是國家的財產(chǎn)，皇帝罷免官員官職后給他一個"提舉上清觀"的虛職，給他一份薪水，把位置留出來，王安石就做過類似的提舉宮觀，另外很有權(quán)勢的老臣提舉宮觀后就避免了許多新舊之間的斗爭。(參考：華為對干部能上能下開創(chuàng)了制度化保證，規(guī)定沒有培養(yǎng)出接班人的干部不能晉升，所有干部都有制度化的流動，通過嚴格規(guī)范的考評來淘汰低績效干部，經(jīng)常一紙任命干部就降職或流動

24、了，雖然領(lǐng)導(dǎo)走了，但員工依賴強有力的共識和基礎(chǔ)工作的例行化、模板化和IT化使得正常業(yè)務(wù)開展不會受到影響。華為還采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式分流老員工，方式是符合一定條件的老員工先離職后可以優(yōu)先承包公司的后勤業(yè)務(wù)，如食堂，文印，小賣部和物業(yè)管理等。也可優(yōu)先成為公司的經(jīng)銷商和代理商，或優(yōu)先承包公司的配件服務(wù)和售后服務(wù)。公司給予一定時期的輔助，由于在輔助期內(nèi)員工的創(chuàng)業(yè)已有了基礎(chǔ)，后續(xù)不再依賴公司，所以過了輔助期后這些業(yè)務(wù)就可以放開給社會公開競標，不會給公司帶來影響。這樣給予員工有退路的離職，員工能接受的同時公司也有了專業(yè)的服務(wù)，眾多老員工組成的創(chuàng)業(yè)企業(yè)和華為形成眾星捧月的局面，使得公司和員工雙贏。)一朝天子一

25、朝臣：政務(wù)官和常務(wù)官-中國自古就有政務(wù)官和常務(wù)官，以防止一朝天子一朝臣，人員變動過大，保證了日常工作的正常開展和持續(xù)不斷，中華民國時期，各部有政務(wù)次長和常務(wù)次長，政務(wù)次長隨著部長的調(diào)動一起走，而常務(wù)次長是不動的。(參考：公司越大，就越需要常務(wù)人員，他們對事情熟悉，政務(wù)人員換政策，換方向，但不能停止日常的工作。華為對職能平臺部門就采取這樣的方法，人員給有競爭力的固定薪酬，保證人員長期服務(wù)，鼓勵崗位深化和做精做細，使用IT手段把日常事務(wù)處理例行化和固化，避免了干部頻繁流動對工作帶來的變動。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進建議：干部培養(yǎng)觀念和能力不足-目前由于大多數(shù)公司缺乏對員工能力的培育，現(xiàn)有員工不能有

26、效解決目前問題，只能寄希望于外部招聘，但高要求低職位低薪酬的招聘要求，導(dǎo)致招聘困難。干部的人才培養(yǎng)觀念，特別是高層干部的觀念急需改變，干部的視野和知識結(jié)構(gòu)需要更新和提升。干部的培養(yǎng)方式單一，對干部培養(yǎng)的投入不夠。改進建議1、明確人員短缺的深層原因，解決人員短缺問題以內(nèi)部培養(yǎng)員工為主，外部招聘為輔，內(nèi)部培養(yǎng)以培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生和內(nèi)部流動為主，但在新業(yè)務(wù)和新技術(shù)人才方面需放開思路，改變以德為先的選人標準，改為以才為先，在規(guī)范的管理下量才為用，先以才為先再求以德為先。2、研究表明，在人員培訓每投入1元投資就能給企業(yè)帶來12元的收益，所以現(xiàn)代觀念把人力資源視為人力資本，并追求人力資本的不斷增值，華為基本法

27、中就明確指出"追求人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值"。所以應(yīng)加大對人員的培養(yǎng)力度，特別是針對現(xiàn)有干部的培訓培養(yǎng)，轉(zhuǎn)變觀念提升能力，并且首先應(yīng)從高級管理者開始。3、開設(shè)干部培訓班，并鼓勵多選派管理干部和高級專業(yè)技術(shù)人員參加。淘汰激活力度不夠-干部的內(nèi)部流動不夠，老員工出現(xiàn)沉淀，干部的考評沒有和公司及團隊績效掛鉤，干部隊伍急需內(nèi)部激活和培養(yǎng)吸收新生力量。干部新陳代謝沒有形成良性機制。改進建議1、考評的重點應(yīng)遵循"二八原則"，重點突出，獎優(yōu)罰劣，將資源傾斜于優(yōu)異部門和員工，體現(xiàn)公司導(dǎo)向和牽引，同時鼓勵大多數(shù)員工腳踏實地，做好崗位深化。開展優(yōu)秀員工評選和低績效員工評審工作。2、控制人員編制，做好人力資

28、源規(guī)劃和預(yù)算。3、對于各級管理者特別是中層管理者，納入單獨考評范圍，薪酬與團隊績效捆綁，并和公司業(yè)績掛鉤，探索長期激勵等新的激勵方式。4、開展制度化的輪崗，特別是管理干部和高級專業(yè)技術(shù)人員。5、原則上沒有基層工作經(jīng)驗的員工不能提升為干部，沒有在二個以上部門工作過的干部不能提升到上一級崗位，沒有培養(yǎng)出接班人的干部不能提升。6、對于從事職能服務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員，加大薪酬的固定部分，減少浮動部分，固定部分提升市場競爭力，部分鼓勵崗位深化的崗位實行年底雙薪制。這類人員主要是基層二線人員，是公司基礎(chǔ)平臺運作的主體，高固定低浮動薪酬可以在招聘中吸引優(yōu)秀人員，并且可以使現(xiàn)有人員珍惜本職工作，加大崗位深化和職業(yè)化，促進工作精細化，為公司提供穩(wěn)定運作的平臺體系。 特別聲明： 1：資料來源于互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸屬原作者 2：資料內(nèi)容屬于網(wǎng)絡(luò)意見，與本賬號立場無關(guān) 3：如有侵權(quán)，請告知，立即刪除。 124413124857?