《第三章內(nèi)部控制要素之控制環(huán)境概要》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第三章內(nèi)部控制要素之控制環(huán)境概要（7頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第三章：內(nèi)部控制要素之 控制環(huán)境 概要：控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，影響企業(yè)員工的控制意識。它是其他要素的基礎(chǔ)， 提供了基本規(guī)則和構(gòu)架。 控制環(huán)境因素包括：員工的誠信度、道德觀和能力；管理哲學(xué)和經(jīng) 營風(fēng)格；管理層授權(quán)和職責(zé)分工、人員組織和發(fā)展方式；以及董事會的重視程度和提供的指 導(dǎo)。 控制環(huán)境對企業(yè)行為架構(gòu)、目標(biāo)設(shè)立和風(fēng)險評估的方式有潛移默化的影響。它也影響控 制活動、信息和溝通系統(tǒng)、以及監(jiān)控行為。實際上控制環(huán)境不僅影響它們的設(shè)計，而且影響 它們的日常運轉(zhuǎn)。 控制環(huán)境受企業(yè)文化和歷史的影響。它影響員工的控制意識。 具有有效控 制的企業(yè)，盡力聘用有能力的員工，灌輸誠信

2、的企業(yè)文化和控制意識，設(shè)定一個積極？quot; 最高基調(diào)”（完美行為規(guī)范）。它們確立適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，常常包括一本書面操作手冊，?養(yǎng)共同的價值和團隊精神，以期實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 控制環(huán)境要素 控制環(huán)境包括以下討論的要素。盡管每個要素都很重要，但根據(jù)企業(yè)的不同， 側(cè)重的程 度還是有所差異。例如，一個集中經(jīng)營的小作坊的總裁，也許不會建立正式的職責(zé)分工和詳 細(xì)的經(jīng)營策略，但其仍可能有一個適當(dāng)?shù)目刂骗h(huán)境。 誠信和道德觀 企業(yè)目標(biāo)及其實現(xiàn)方式建立在偏好、價值判斷和管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上。偏好和價值判斷， 轉(zhuǎn)化為行為標(biāo)準(zhǔn)后，會反映出管理層的誠信度和遵行的道德觀。鑒于企業(yè)好名聲的巨大價 值，行為標(biāo)準(zhǔn)

3、必然高于遵法、汀N稅押妹 鄙透 詈玫墓 荊 緇岫運 塹鈉詒偽茸竇 褪胤u 嗜？br>內(nèi)部控制的有效性不可能超越創(chuàng)造、管理和監(jiān)控這些制度的人們的誠 信度和道德觀。誠信度和道德觀是控制環(huán)境的關(guān)鍵因素，它們影響其他內(nèi)部控制要素的設(shè)計、 管理和監(jiān)控。 誠信是企業(yè)各方面活動道德行為的先決條件。正如Treadway委員會所報告的：在各層 次上的良好公司道德氛圍對公司、全體員工、顧客和公眾的健康都至關(guān)重要。這一氛圍對公 司策略和控制系統(tǒng)的有效執(zhí)行非常重要，也有助于影響那些即使最精細(xì)的內(nèi)控系統(tǒng)也難以管 制的行為。 因需考慮到多方面的情況，確立道德價值通常很困難。高級管理層的價值必須與企業(yè)、 雇

4、員、供應(yīng)商、顧客、競爭對手和公眾的要求相協(xié)調(diào)。由于各方利益的分歧，協(xié)調(diào)可能是復(fù) 雜和不令人滿意的。例如，供應(yīng)某種關(guān)鍵產(chǎn)品（如石油、木材或食品）可能會引起環(huán)境問題。 經(jīng)營良好企業(yè)的經(jīng)理日益同意”道德是有價值的"--道德行為就是好商機這一觀點。 有很 多正面和負(fù)面的例證。醫(yī)藥公司對涉及某一主要產(chǎn)品的危機作出很好的公開處理，這一行為 既合乎道德，又能帶來商機。公司負(fù)面消息， 如利潤下滑或違法行為的緩慢釋放， 其對客戶 關(guān)系和股價的影響比起及時的披露要糟糕得多。 僅僅關(guān)注短期效應(yīng)，甚至?xí)斐啥唐诘膿p害。對底線--銷售或利潤--的集中關(guān)注，常會 引發(fā)始料不及的行為和反應(yīng)。例如，高壓的銷售策略，冷

5、酷無情的談判或暗中的回扣，可能 會引發(fā)具有即時（亦或持續(xù)）效果的反應(yīng)。 道德行為和管理層誠信度是公司文化的產(chǎn)物。公司文化包括道德和行為標(biāo)準(zhǔn)及其如何傳 遞，如何在實踐中被加強。 書面正式的公司政策定義了管理層希望發(fā)生什么，而公司文化決 定了實際發(fā)生什么，哪些規(guī)則得到遵守、違反或忽略。從總裁開始的高層管理人員在公司文 化的定位上起關(guān)鍵作用?？偛猛ǔＪ瞧髽I(yè)的決定性人物，有責(zé)任設(shè)立企業(yè)的道德基準(zhǔn)。刺 激和誘惑。幾年前的一個研究建議， 某些特定的組織因素會影響欺詐和可疑財務(wù)報告行為的 可能性。同樣的因素還可能影響道德行為。 個人可能僅僅因為其組織給予他們的強烈刺激和誘惑而從事不誠實、非法或不

6、道德的行 為。強調(diào)"結(jié)果"，特別短期結(jié)果，培養(yǎng)了失敗代價很高的環(huán)境。 導(dǎo)致從事欺詐、可疑財務(wù)報告行為以及其他不道德行為的誘因有： l達(dá)到不切實際的業(yè)績目標(biāo)，特別是短期業(yè)績的壓力 l與業(yè)績掛鉤的高回報 l高于或低于獎金計劃的獎勵 研究還列出導(dǎo)致雇員作出不正當(dāng)行為的一？quot;誘惑": l控制不存在或失效， 如敏感區(qū)域未作很好的職責(zé)分離，提供了偷竊或隱藏不良操作的 誘惑。 l組織高度分散，導(dǎo)致高層管理人員不清楚基層的行為，因此，減少了基層舞弊被發(fā)現(xiàn) 的機會。 l內(nèi)部審計職能薄弱，無法發(fā)現(xiàn)和報告不正確的行為。 l低效的董事會不能提供對高層管理人員的客觀監(jiān)管。 l對不正確行為的懲罰

7、力度不夠或不公開，從而失去了應(yīng)有的威懾力。 去掉或減少這些刺激和誘惑對減少預(yù)期外行為大有裨益。正如所建議的，只要實施合理、有 利可圖的商業(yè)實踐，就可以取得這一效果。例如，只要業(yè)績目標(biāo)切實可行，業(yè)績激勵加之適 當(dāng)?shù)目刂瓶梢猿蔀橛杏玫墓芾砉ぞ?。制定現(xiàn)實的業(yè)績目標(biāo)是很好的激勵措施；它減少了達(dá)不 到預(yù)期目標(biāo)的壓力，同時也減少了不切實際的目標(biāo)所造成的虛假財務(wù)報告的誘因。類似的， 一個控制良好的報告系統(tǒng)可用于防范編制虛假業(yè)績。提供并傳遞道德指引。除了剛才討論 過的刺激和誘惑外，前面提及的研究發(fā)現(xiàn)引起欺詐和可疑財務(wù)報告的又一因素：無知。研究 發(fā)現(xiàn)"在許多出現(xiàn)虛假財務(wù)報告的公司，相關(guān)人員或不知道自己

8、做錯，或錯誤相信他們所做 的符合公司利益”。此類無知常常由缺乏的道德背景或指導(dǎo)造成，而并非故意欺騙。因此， 不僅要傳遞道德價值，而且要對是非對錯提供明確的指引。在組織內(nèi)傳遞道德行為的最有 效方式是以例證方式。人們愿意模仿上司。雇員有可能形成與高級管理層類似的對錯觀念（包 括對內(nèi)部控制的態(tài)度）知得知總裁在面臨艱難決策時作出合乎道德的正確選擇，會給企業(yè)各 層傳遞強烈的信息。 僅樹立一個好榜樣是不夠的。 高層管理人員應(yīng)向雇員口頭傳遞企業(yè)價值和行為標(biāo)準(zhǔn)。幾 年前的一個研究指出一套正式的行為準(zhǔn)則是"向雇員傳遞公司關(guān)于責(zé)任和誠信預(yù)期的廣泛應(yīng) 用的方法?！睖?zhǔn)則涵蓋一系列行為，包括誠信和道德、利益沖

9、突、非法或不正確的支付以及 反競爭安排。部分受國防行業(yè)丑聞揭露的推動，許多公司最近都采納了這樣的行為準(zhǔn)則，連 同必要的信息傳遞途徑和監(jiān)控?！管操佐|植峻怯邪鐳模床皇竅蜿馱薄9.丁 c毯涂突T 疣賴錄壑檔奈丁煌揪丁 ？/p> 存在雇員能接收和理解的行為準(zhǔn)則， 甚至是文件， 仍然不能保證其執(zhí)行。 高層管理人員 的行為和榜樣是遵行道德標(biāo)準(zhǔn) （不管道德標(biāo)準(zhǔn)是否寫進行為準(zhǔn)則） 的最佳保證。 對違反準(zhǔn)則 的雇員的相應(yīng)懲罰； 鼓勵員工揭發(fā)違規(guī)行為的機制； 以及對未能匯報違規(guī)行為員工的培訓(xùn)都 具有特別重要的意義。管理層在這些情況下采取的行動所傳遞的信息很快便植入公司文化 中。 才能 才能應(yīng)反映

10、出完成個人工作任務(wù)所需的知識和技能。 這些任務(wù)需要完成到何種程度， 總 體上是來自于管理層決策， 需要考慮到企業(yè)目標(biāo)、 管理層策略和實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。 在才能和 成本之間經(jīng)常需要權(quán)衡--例如，沒有必要雇傭一名電子工程師來換一只燈泡。 管理層需要為特定的工作確定所需的才能水平， 并將之具體到所需的知識和技能。 而必 要的知識和技能又有賴于個人的學(xué)識、 培訓(xùn)和經(jīng)驗。 確立知識和技能水平所需考慮的因素包 括特定工作的性質(zhì)和所需的職業(yè)判斷。常需在監(jiān)管的程度和個人所需才能水平之間取得平 衡。 董事會或?qū)徲嬑瘑T會 控制環(huán)境和"最高基調(diào) " 受到企業(yè)董事會和審計委員會的顯著影響。 因素包括董事會

11、或?qū)? 計委員會相對于管理層的獨立性， 成員的經(jīng)驗和地位， 活動的涉及面和深入程度， 以及行為 的適當(dāng)性。 另一因素是經(jīng)理層關(guān)于計劃和業(yè)績的棘手問題被提出和從事的程度。 董事會或?qū)? 計委員會與內(nèi)部和外部審計師的協(xié)同合作也是影響控制環(huán)境的因素。 鑒于其重要性， 一個積極參與的董事會， 監(jiān)事會或其他類似機構(gòu)--具有適當(dāng)程度的管理、 技術(shù)和其他專業(yè)技能， 加之必要的地位和頭腦， 使其能充分行使必要的監(jiān)管、 指導(dǎo)和監(jiān)控職 責(zé)--對有效的內(nèi)部控制至關(guān)重要。由于董事會必須對問題有所準(zhǔn)備，仔細(xì)監(jiān)察企業(yè)活動，提 出可供選擇的觀點， 具有勇氣在明顯的錯誤面前采取行動， 因此必須設(shè)立外部獨立董事。 當(dāng)

12、 然，本企業(yè)的管理人員和雇員也常是高效、重要的董事會成員，將公司情況擺上桌面。 但必 須取得一個制衡。盡管中小型企業(yè)有困難吸引或承擔(dān)半數(shù)以上外部董事的花費，--這在大企 業(yè)通常不成問題 -- 董事會至少應(yīng)包括一定量的外部獨立董事，這一點非常重要。外部董事的 具體數(shù)量應(yīng)符合企業(yè)具體環(huán)境的需要， 但通常需要超過一個的外部董事來使董事會達(dá)到必要 的制衡。 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格影響企業(yè)管理的方式， 包括企業(yè)承受的風(fēng)險類型。 一個已經(jīng)成功承 擔(dān)巨大風(fēng)險的企業(yè)和一個由于冒險而面臨艱難經(jīng)濟條件和監(jiān)管結(jié)果的企業(yè)在內(nèi)部控制上可 能會有所不同。 一個非正規(guī)管理的企業(yè)， 可能大部

13、分依賴與關(guān)鍵管理人員面對面的交流來實 施經(jīng)營控制。而正規(guī)些的公司可能更多依賴書面的政策、業(yè)績指標(biāo)和例外報告來實施控制。 其他管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格要素包括對財務(wù)報告的態(tài)度、 對可選會計原則保守或激進的選 擇，對所作會計估計的保守和盡責(zé)，以及對數(shù)據(jù)處理、會計和人事職能的態(tài)度。 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供了一個構(gòu)架， 在此構(gòu)架中規(guī)劃、 執(zhí)行、 控制和監(jiān)督為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 而進行的活動。企業(yè)活動可能與有時所指的價值鏈相聯(lián)系：采購（收貨）的行為，運作或生 產(chǎn)，外運（運輸） ，市場、銷售和服務(wù)。還可以有支持功能，與管理、人力資源或技術(shù)發(fā)展 相關(guān)。 確立相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的主要方面包括定義關(guān)鍵領(lǐng)域

14、的權(quán)責(zé)分工， 確定合適的報告途徑。 例 如， 內(nèi)審部門對高級職員應(yīng)有不受限制的接觸權(quán)， 不直接負(fù)責(zé)編制財務(wù)報表， 并有充分的授 權(quán)以保證內(nèi)部審計的范圍，以及跟進所發(fā)現(xiàn)和建議的事項。 每個企業(yè)都根據(jù)自己的需要確定組織結(jié)構(gòu)。 一些是集權(quán)型， 一些是分權(quán)型。 一些具有直 接的報告關(guān)系， 一些則更多的是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。 一些企業(yè)按照行業(yè)或產(chǎn)品線， 按照地理 分布， 按照特定的分銷渠道或營銷網(wǎng)點來組織架構(gòu)。 另外一些經(jīng)濟實體， 包括國家和地方政 府和非贏利機構(gòu)，則按照功能來組織。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性部分取決于規(guī)模和所從事經(jīng)營活動的性質(zhì)。一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組 織， 包括正式的報告路線和權(quán)責(zé)分

15、工， 可能適合一個擁有很多部門分支， 包括海外機構(gòu)的大 型企業(yè)。然而， 它卻可能阻擋小企業(yè)內(nèi)的信息流動。不管何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)有利于組織實施 為實現(xiàn)特定目標(biāo)而制定的策略。 權(quán)力和職責(zé)分配 這包括經(jīng)營行為的權(quán)責(zé)分配， 報告關(guān)系和授權(quán)協(xié)議的確立。 它涉及個人和團隊被鼓勵主 動提出和解決問題的程度以及權(quán)力限制的程度。 它還涉及定義恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)行為， 關(guān)鍵人員的 知識和經(jīng)驗，以及用以履行職責(zé)的資源的政策。 將權(quán)力下放， 使決策與一線人員更靠近， 這樣的趨勢日益明顯。 企業(yè)可能實行這樣的方針以 成為更加市場推動型或質(zhì)量關(guān)注型企業(yè)--可能為了消除缺陷，縮短產(chǎn)品周期或提高客戶滿意 度。 為達(dá)到上

16、述目的， 企業(yè)需要認(rèn)識不斷變化的市場偏好、 商業(yè)關(guān)系和公眾期望并作出反應(yīng)。 所設(shè)計的授權(quán)和職責(zé)的結(jié)合通常為了鼓勵在一定限制內(nèi)的個人能動性。 分權(quán)或授權(quán)指將某商 業(yè)決策的集中權(quán)力下放到低層梯隊--那些與日常交易最接近的人。這可能涉及對銷售折扣的 授權(quán)；長期供應(yīng)合同、許可和專利的談判；或結(jié)盟或合資。 關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是授權(quán)只到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的程度。 這要求確保風(fēng)險承受度是建立在鑒別 和最小化風(fēng)險的良好實踐上， 包括度量風(fēng)險， 將潛在的風(fēng)險與贏利相權(quán)衡， 以進行好的決策。 另一個挑戰(zhàn)是確保所有員工理解企業(yè)的目標(biāo)。 每個人都知道各自行為與目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系 以及對目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這是非常關(guān)鍵的。

17、有時日益增長的分權(quán)會伴隨著或成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡化或扁平化的結(jié)果，而且是有目的的。 有意為之的結(jié)構(gòu)改變以鼓勵創(chuàng)新、 能動性、 和迅速反應(yīng)的能力能增強企業(yè)的競爭力和客戶滿 意度。這種日益增長的分權(quán)可能帶來對員工更高級別的管理者能力以及更大責(zé)任的內(nèi)在需 要。 它也需要管理層實施有效的程序?qū)Y(jié)果監(jiān)控。 伴隨著更好的市場推動型決策， 授權(quán)可能 增加不合需要或預(yù)期外決策的數(shù)量。如果某一地區(qū)銷售經(jīng)理認(rèn)為，為了贏得市場分額， 35% 的銷售折扣授權(quán)有權(quán)決定臨時性的 45% 的折扣這一行為是正當(dāng)?shù)?，管理層可能需要過問， 決定這一決策是越權(quán)還是繼續(xù)得以實施下去。 控制環(huán)境受到個人對各自職責(zé)認(rèn)識程度的

18、重大影響。這即便對主要管理者也是正確的， 他們是企業(yè)一切活動，包括內(nèi)部控制的最終負(fù)責(zé)人。 人力資源政策和措施 人力資源措施向員工傳遞關(guān)于預(yù)期的誠信度、 道德行為和才能的信息。 這些與雇傭、 指 導(dǎo)、 培訓(xùn)、 評估、 咨詢、提升、 補償、 矯正等行為相關(guān)。 例如， 那些聘用最合格員工的標(biāo)準(zhǔn)， 將重點放在教育背景、工作經(jīng)驗、過去的成就、誠信的品格和道德的行為， 顯示了企業(yè)對有 才能和值得信賴的員工的偏好。 包括正式、深入的面試， 對企業(yè)歷史、 文化和經(jīng)營風(fēng)格廣泛 和見解深刻的演示在內(nèi)的招聘活動傳遞了企業(yè)以人為本的理念。傳達(dá)未來的職責(zé)的培訓(xùn)政 策，包括培訓(xùn)學(xué)校、研討會的實踐、個案研究

19、、角色扮演練習(xí)，這些都反映了企業(yè)預(yù)期的員 工業(yè)績和行為水平。 由定期業(yè)績評估推動的人員輪換和提升， 顯示了企業(yè)將合格人員及時提 升到更高級別的承諾。 競爭補償計劃包括獎金激勵， 用于促進和增強優(yōu)秀的業(yè)績。 懲罰性措 施表明對預(yù)定行為的違反是不能容忍的。 部分受日新月異的科技和日趨激烈的競爭的推動，企業(yè)面臨的問題也迅速變化并日趨復(fù)雜， 因此人事必須準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。教育和培訓(xùn)，無論是課堂中的指導(dǎo)， 自學(xué)或在職培訓(xùn)，必 須使企業(yè)員工有準(zhǔn)備跟上時代， 有效應(yīng)對環(huán)境的變化。 還須加強企業(yè)影響質(zhì)量能動性的能力。 僅聘用能干的員工，進行一時的培訓(xùn)是不夠的。必須進行持續(xù)教育。 差異和影響

20、由于管理層偏好、 價值判斷和管理風(fēng)格的差異， 企業(yè)的獨立運營分部、 國內(nèi)外分公司的 控制環(huán)境也大有差異。 控制環(huán)境的差異有許多方面的原因。 既然沒有兩個運營分部、 國內(nèi)外 分公司以相同的方式經(jīng)營， 那么控制環(huán)境也不可能一樣。 因此， 認(rèn)識到不同控制環(huán)境會對控 制制度的其他要素產(chǎn)生影響，是很重要的。 無效控制環(huán)境的影響是深遠(yuǎn)的， 可能造成財務(wù)損失， 公眾形象受到影響或?qū)е缕髽I(yè)破產(chǎn)。 以一家被公認(rèn)具備有效內(nèi)部控制的軍工承包企業(yè)為例。 該公司具有設(shè)計良好的信息系統(tǒng)和控 制活動，眾多描述內(nèi)控職能的政策手冊， 以及廣泛的協(xié)調(diào)和監(jiān)控程序。 它接受政府審計。然 而， 它的內(nèi)控環(huán)境存在很大的缺陷

21、。 高層管理人員不想知道有沒有發(fā)生不正當(dāng)行為。 即使欺 詐現(xiàn)象非常嚴(yán)重， 高層管理人員仍予以否認(rèn)。 該公司被發(fā)現(xiàn)在五角大樓從事欺詐活動， 被判 一大筆罰金，并遭到媒體的廣泛披露，公眾形象尷尬。 高層管理人員對有效內(nèi)部控制的態(tài)度和關(guān)注必須滲透入企業(yè)內(nèi)部。 僅說正確的話是不夠 的。 " 我行我素 "的態(tài)度必然會帶來不健康的控制環(huán)境。 中小型企業(yè)的應(yīng)用 雖然每個企業(yè)都應(yīng)包括本章所討論的概念， 但是中小型企業(yè)對控制環(huán)境的應(yīng)用會不同于 大型企業(yè)。 例如， 小公司可以沒有書面的行為準(zhǔn)則， 但這并不表示其沒有強調(diào)誠信和道德行 為重要性的公司文化。 通過總裁或老板-經(jīng)理和高級管理人員的直接參與

22、，可以在員工會議、 個人會面、 和與供應(yīng)商和客戶打交道的過程中將對誠信和道德行為的要求以口頭方式進行傳 達(dá)。 由于雇員與他們有直接的接觸， 因此他們自身的信譽和行為就很重要， 并應(yīng)與口頭宣傳 相符。通常的，管理的層次越少，可以接受何種行為的信息就傳遞得越快。 類似的，人力資源政策可能不象大公司那樣正式。政策和措施仍然能夠存在并被傳遞。 總裁可以口頭指示他需要招聘何種類型的人來從事某一特定工作， 甚至可能積極參與招聘過 程。并不一定需要正式的文件來使政策得以實行和實現(xiàn)有效的經(jīng)營。 由于董事會或類似機構(gòu)的重要性，即使小公司也需要這樣的機構(gòu)來獲得有效的內(nèi)部控 制。 如前所述： 小企業(yè)

23、設(shè)立大量的獨立董事是有困難和不經(jīng)濟的， 而且它可能不必要這樣做。 可以通過少量的獨立董事來達(dá)到所需的獨立性。一個重要的因素是需要存在" 關(guān)鍵性的多數(shù) " ，即足夠的外部董事來保證董事會提出強硬的措施和在必要時采取一些艱難的措施。對這 種需要只有一個例外。 對于不需要公開籌資的私人企業(yè)， 盡管獨立董事也是有益的， 但通常 對有效內(nèi)部控制不起關(guān)鍵作用。 評估 評判有效內(nèi)部控制是否存在， 評估者需要考慮到每個控制環(huán)境因素。 需要重點關(guān)注的事 項列示如下。這一列示并未涵蓋全部，也非對每個企業(yè)都適用；它僅僅是一個起點。盡管有 些具有很強的主觀性，需要相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)判斷，但總體上與控制環(huán)境的有

24、效性相關(guān)。 誠信度和道德價值 l 行為和其他政策的指導(dǎo)手冊的存在和應(yīng)用。包括：可接受的商業(yè)行為，利益的沖突或 期望的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為。 l 與雇員、 供應(yīng)商、 顧客、 投資者、 債權(quán)人、 保險商、 競爭對手和審計師等打交道。 （例 如， 管理層是否在高道德標(biāo)準(zhǔn)上從事商業(yè)活動， 并堅持他人也這樣做， 還是對道德問題很少 關(guān)注） l 實現(xiàn)不切實際的業(yè)績目標(biāo)的壓力 --尤其是短期目標(biāo)-- 以及為了實現(xiàn)這些目標(biāo)而所需補 償?shù)某潭?對才能的要求 l 對工作和構(gòu)成工作的任務(wù)的正式或非正式的描述和定義。 l 對足夠完成工作所需的知識和技能的分析。 董事會或?qū)徲嬑瘑T會 l 與經(jīng)理層獨立，

25、以提出必要，甚至是困難和需要查明的問題。 l 與財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部審計師、外部審計師會晤的頻率和時機。 l 信息向董事會或?qū)徲嬑瘑T會傳達(dá)的充分性和及時性，使管理層的目標(biāo)和策略、企業(yè)財 務(wù)狀況和經(jīng)營成果、以及重大合同的條款得到監(jiān)控。 l 董事會或?qū)徲嬑瘑T會得知敏感信息、調(diào)查和不正確行為的充分性和及時性。 （例如， 高級管理人員的差旅費、 重大訴訟、 監(jiān)管機構(gòu)的調(diào)查、 貪污、 挪用資產(chǎn)、 違法內(nèi)部交易規(guī)則、 政治賄賂和非法支付等。 ） 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格 l 可承受商業(yè)風(fēng)險的類型。例如，管理層是否經(jīng)常從介入高風(fēng)險活動，或在風(fēng)險承受方 面特別謹(jǐn)慎。 l 高級管理層和日常經(jīng)營

26、管理層之間相互交流的頻率， 特別是當(dāng)相互之間在地理位置非 常遙遠(yuǎn)時。 l 對財務(wù)報告的態(tài)度和行動，包括對會計處理應(yīng)用的分歧（例如，保守或激進會計政策 的選擇； 是否存在會計原則的錯誤應(yīng)用、 重要財務(wù)信息沒有披露、 或財務(wù)報告被粉飾或偽造。 ） 組織結(jié)構(gòu) l 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的恰當(dāng)性及提供必要的信息流以管理其行為的能力。 l 主要經(jīng)理人員職責(zé)的充分定義及其對自身權(quán)責(zé)的理解。 l 與職責(zé)相對應(yīng)的主要經(jīng)理人員的知識和經(jīng)驗的充分性。 權(quán)力和職責(zé)的分配 l 權(quán)力和職責(zé)的分解，以應(yīng)對組織目標(biāo)，經(jīng)營職能和法規(guī)要求，包括關(guān)于 信息系統(tǒng) 的責(zé)任和應(yīng)對變化的授權(quán)。 l 與控制相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和程序的適當(dāng)性，包括雇員工作描述。 l 員工的合適數(shù)量，尤其對于數(shù)據(jù)處理和會計部門，需要與企業(yè)規(guī)模和工作、系統(tǒng)性質(zhì) 和復(fù)雜性相符的技能水平。 人力資源政策和措施 l 雇傭、培訓(xùn)、提升和補償員工的政策措施到位的程度。 l 對偏離經(jīng)批準(zhǔn)的政策程序進行補救的措施的適當(dāng)性。 l 對擬聘雇員背景調(diào)查的充分程度，尤其是有關(guān)那些企業(yè)不能接受的過往行為。 l 員工對標(biāo)準(zhǔn)的保持和提升的充分程度和信息收集技巧（如業(yè)績評估） 以及與行為準(zhǔn)則 或其他行為指南的關(guān)系。