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1、標(biāo)題用小二號(hào)字，宋體 強(qiáng)化營(yíng)銷渠道管理 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 ——對(duì)常州梅特勒—托利多稱重設(shè)備有限公司營(yíng)銷渠道管理的調(diào)查 學(xué)號(hào) 四號(hào)字，宋體 常州廣播電視大學(xué) 02秋經(jīng)管班 鄭建琪 027020870 正文用小四號(hào)字，宋體，1.5行距。文檔頁面設(shè)置：A4紙，頁邊距均用2.5。 對(duì)制造商來說，營(yíng)銷渠道的建設(shè)是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接決定了企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓，決定了企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售，也就直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，,市場(chǎng)終端組織的形態(tài)單一,批發(fā)組織有的仍然沿用傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)采購(gòu)供應(yīng)站形式,企業(yè)在營(yíng)銷渠道組織上缺乏對(duì)成員的選擇余地,營(yíng)銷渠道管

2、理大多處于松散的契約合同管理狀態(tài)，制造商對(duì)渠道的控制比較薄弱。常州梅特勒—托利多稱重設(shè)備有限公司作為美國(guó)梅特勒—托利多集團(tuán)在華的投資企業(yè)，依托其完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理體系，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道的管理遵循市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原理，建立垂直的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)渠道成員的管理，形成了一套獨(dú)具企業(yè)特色的管理制度，為企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓、產(chǎn)品的暢通銷售和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，打下了良好的基礎(chǔ)。 一、公司概況 常州梅特勒—托利多稱重設(shè)備有限公司是美國(guó)梅特勒—托利多公司在華的投資企業(yè)，是常州地區(qū)最早的中外合資企業(yè)之一，注冊(cè)資金1000萬美元，連續(xù)十多年成為常州地區(qū)的利稅大戶。其主要產(chǎn)品為各類電子衡器，汽車稱重系統(tǒng)

3、是其主導(dǎo)產(chǎn)品，其電子衡器的心臟部件—“傳感器”的生產(chǎn)，是美國(guó)托利多公司在整個(gè)亞洲的生產(chǎn)基地，汽車稱重系統(tǒng)及小型電子衡器的市場(chǎng)占有率雄踞全國(guó)第一，2004年完成銷售13580萬元，利潤(rùn)5800萬元，上繳利稅2600萬元。 二、公司的營(yíng)銷渠道管理 常州梅特勒—托利多稱重設(shè)備有限公司根據(jù)美國(guó)托利多總公司的市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系，建立了一套既符合美國(guó)總公司營(yíng)銷管理要求，又符合中國(guó)實(shí)際國(guó)情的營(yíng)銷渠道管理制度。公司對(duì)銷售渠道定義為“在供應(yīng)商（MTCN）和終端用戶（End-user）之間可能存在的各種環(huán)節(jié)和通路?！本凸?yīng)鏈和價(jià)值鏈理論來分析，可以分類的常見中間渠道，有：經(jīng)銷商、代理商、DI/SI（設(shè)計(jì)院、集成

4、商）、OEM企業(yè)、工程公司。充分明確了公司渠道成員的定位。公司在戰(zhàn)略上，確定渠道是MTCN過去、現(xiàn)在和將來的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)關(guān)鍵。渠道管理和大客戶管理是MTCN業(yè)務(wù)操作的二個(gè)基本部分。把需要不斷構(gòu)建、加強(qiáng)并管理、引導(dǎo)這一戰(zhàn)略合作伙伴隊(duì)伍，形成合力，實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定成長(zhǎng)的目標(biāo)。渠道是公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略組成之一。作為企業(yè)營(yíng)銷渠道管理的總方針。整個(gè)營(yíng)銷渠道管理制度分為五大方面，即：（一）分銷商選擇；（二）渠道的建立；（三）渠道的日常管理；（四）渠道成員的培訓(xùn)；（五）渠道的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。 （一）分銷商選擇 公司把分銷商分為經(jīng)銷與代理兩個(gè)方面，經(jīng)銷渠道就是產(chǎn)品/服務(wù)從供應(yīng)商（MTCN）至最終用戶的通道。作為

5、買方，它向MTCN直接訂貨，并承擔(dān)全部買方責(zé)任；而作為賣方，它負(fù)責(zé)推銷所采購(gòu)產(chǎn)品及提供相關(guān)的服務(wù)。代理商是MTCN業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，承擔(dān)商業(yè)或技術(shù)某個(gè)角色的機(jī)構(gòu)，但不直接參與買賣方的采購(gòu)環(huán)節(jié)活動(dòng)。 基本目標(biāo)是希望通過渠道的特定優(yōu)勢(shì)，來達(dá)到公司加快銷售成長(zhǎng)及完善售后服務(wù)能力的目的，讓企業(yè)的客戶滿意。強(qiáng)調(diào)分銷商必須具備一定的能力：作為渠道，總體上必須具備的基本能力為： 經(jīng)銷商 代理商 銷售能力 ü ü 服務(wù)能力 ü/? ?/x 財(cái)務(wù)能力 ü ü 運(yùn)營(yíng)能力 ü ?/x 符號(hào)說明： ü必備 ?可以根據(jù)特定情況調(diào)配 x不一定具備 運(yùn)營(yíng)能力：經(jīng)營(yíng)實(shí)體、充分的場(chǎng)

6、地、車輛等經(jīng)營(yíng)設(shè)施 所設(shè)定的渠道范圍，包括了工業(yè)、商業(yè)等各類公司能服務(wù)的行業(yè)的中間渠道。 公司內(nèi)部為此配備了相應(yīng)的部門和人員，包括：渠道管理/銷售人員、區(qū)域經(jīng)理/銷售經(jīng)理、銷售市場(chǎng)部、技術(shù)服務(wù)部、營(yíng)銷支持部、產(chǎn)品市場(chǎng)及相應(yīng)部門。 分銷商選擇實(shí)施流程： 渠道管理人員申請(qǐng) 區(qū)域經(jīng)理批準(zhǔn) 市場(chǎng)部經(jīng)理確認(rèn) MARCOM實(shí)施 （二）渠道的建立 首先是確定渠道建立的方向：1、空白或薄弱地區(qū)建新渠道；2、原有渠道較強(qiáng)的地區(qū)建立二級(jí)渠道；3、在特定行業(yè)范圍內(nèi)建立專項(xiàng)渠道；4、授權(quán)原有渠道在新區(qū)域建立新公司。然后必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、考察確定候選名單，經(jīng)

7、過試運(yùn)作期，才能簽約。 銷售人員市場(chǎng)調(diào)研， 填寫《市場(chǎng)渠道調(diào)研表》 渠道建立流程： 備案繼續(xù)考察 提出候選單位 區(qū)域經(jīng)理/市場(chǎng)部現(xiàn)場(chǎng)考察是否符合目標(biāo) N Y 提交半年市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃， 填寫附件2《潛在渠道狀況表1/2》 市場(chǎng)部門最終確認(rèn)

8、 N 設(shè)定半年目標(biāo)，簽丙類協(xié)議，進(jìn)入試用期， 市場(chǎng)部備案，通知相關(guān)部門 Y 繼續(xù)試行 試用期按月評(píng)估 簽署乙類經(jīng)銷協(xié)議，成為正式渠道 納入公司渠道日常管理 Y （三）渠道的日常管理 公司的營(yíng)銷渠道日常管理制度包括：分銷商的拜訪、項(xiàng)目跟蹤和合同處理、信用管理、促銷、大客戶和設(shè)計(jì)院合作、違規(guī)銷售/服務(wù)處理、渠

9、道會(huì)議。對(duì)每一方面公司都制定詳細(xì)實(shí)施規(guī)劃和行動(dòng)要求。 1、對(duì)分銷商的拜訪要求： 甲類分銷商：每月1-2次 乙類分銷商：每月1次 對(duì)于考察期內(nèi)的經(jīng)銷商每月2次。 拜訪流程： 渠道管理人員/區(qū)域經(jīng)理/ 銷售（服務(wù)）市場(chǎng) 解決上次拜訪問題，準(zhǔn)備下次拜訪 產(chǎn)品市場(chǎng)/其它MO人員與 專職人員溝通，共同拜訪 CRM整理當(dāng)前記錄，打印拜訪表格 拜訪、回顧前期事項(xiàng)， 制定本期目標(biāo)，并雙方確認(rèn) 整理、輸入CRM，解決問題 2、項(xiàng)目

10、跟蹤和合同處理 項(xiàng)目跟蹤和合同處理是參與渠道管理的銷售人員的基本職責(zé)。 哪些項(xiàng)目需跟蹤： （1）經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)并且由MTCN授權(quán)給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的重點(diǎn)客戶及設(shè)計(jì)院等（參見第十三章 大客戶、設(shè)計(jì)院合作）； （2）經(jīng)銷商區(qū)域內(nèi)由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的重點(diǎn)項(xiàng)目； （3）跨區(qū)域合作項(xiàng)目 銷售管理人員要參與并監(jiān)控重點(diǎn)客戶（項(xiàng)目）的進(jìn)程，每次拜 經(jīng)銷商后三天內(nèi)在CRM中完成數(shù)據(jù)更新《經(jīng)銷商項(xiàng)目及客戶跟蹤進(jìn)度表》。 合同處理：對(duì)甲類經(jīng)銷商和部分乙類經(jīng)銷商由渠道管理人員提出申請(qǐng)，經(jīng)銷售市場(chǎng)部認(rèn)可后，可以與其簽訂協(xié)議，允許其用《經(jīng)銷商訂單》，與MTCN針對(duì)相關(guān)產(chǎn)品簽訂合同。將合同直接傳至MTCN經(jīng)COS組確

11、認(rèn)后即生效實(shí)施。 3、信用管理，為了大力支持和規(guī)范經(jīng)銷商的成長(zhǎng)，公司向那些有發(fā)展的、優(yōu)秀的經(jīng)銷商提供相應(yīng)的信用支持，即給予一定的信用額度。信用額度系指公司根據(jù)客戶的資信情況而允許其在一定期限內(nèi)賒欠的限額。信用額度包括信用限額和信用期限二部分。 信用限額：是指公司給予客戶的最高賒欠金額； 信用期限：是指公司給予客戶的最長(zhǎng)賒欠期限，以天數(shù)進(jìn)行計(jì)算，一般為30天、60天不等。 由分銷商提出信用額度申請(qǐng)，信用管理部收到上述材料后，一般情況下經(jīng)綜合評(píng)定先授予一短期信用額度（有效期限為6個(gè)月）。如經(jīng)銷商申請(qǐng)信用限額超過人民幣50萬元，信用管理部將根據(jù)情況判斷是否需通過銀行、其它供應(yīng)商或?qū)I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)

12、做進(jìn)一步深入調(diào)查。評(píng)定原則： 該經(jīng)銷商必須是經(jīng)公司市場(chǎng)部登記注冊(cè)的甲類分銷商； 當(dāng)年度預(yù)計(jì)的銷售額； 以往年度與MTCN業(yè)務(wù)往來資信情況； 經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況； MTCN當(dāng)年度應(yīng)收賬款預(yù)算情況； 其他。 4、大客戶和設(shè)計(jì)院合作 凡MTCN指定的大客戶、設(shè)計(jì)院、集成商、工程公司等單位，任何經(jīng)銷商、代理商在未得到MTCN書面授權(quán)的前提下不得直接或間接參與業(yè)務(wù)/服務(wù)活動(dòng)。絕不允許與MTCN爭(zhēng)搶各種客戶、市場(chǎng)、渠道等資源。 為深入地開發(fā)大客戶資源，MTCN會(huì)將部分重點(diǎn)客戶或重點(diǎn)項(xiàng)目/服務(wù)，授權(quán)給經(jīng)銷商開發(fā)、維護(hù)，經(jīng)銷商需定期向MTCN匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程，MTCN的渠道管理人員將定期跟蹤經(jīng)銷商

13、對(duì)此類客戶（項(xiàng)目）的開發(fā)、維護(hù)進(jìn)程。 5、渠道會(huì)議 渠道會(huì)議的目的是總結(jié)回顧渠道管理，推進(jìn)公司政策、策略和營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施。包括渠道管理人員會(huì)議和經(jīng)銷商會(huì)議。時(shí)間為每年年初組織經(jīng)銷商會(huì)議；每年年中、年底組織渠道管理人員會(huì)議。 （四）渠道成員的培訓(xùn) 公司十分重視渠道成員的培訓(xùn)，目的是統(tǒng)一、提升MTCN渠道的能力。對(duì)象為：1、經(jīng)銷商新進(jìn)銷售、服務(wù)人員；2、經(jīng)銷商的骨干人員；3、經(jīng)銷商的管理人員。經(jīng)銷商培訓(xùn)由市場(chǎng)部和技術(shù)服務(wù)部主管培訓(xùn)人員統(tǒng)一計(jì)劃實(shí)施。 培訓(xùn)課程設(shè)置： 產(chǎn)品類 1. 工業(yè)衡器普及課程 20課時(shí) 2. 工業(yè)衡器高級(jí)課程 32課時(shí) 3. 商用衡器高

14、級(jí)課程 16~24課時(shí) 銷售類 1. 基礎(chǔ)銷售培訓(xùn)（產(chǎn)品介紹及拜訪流程） 4課時(shí) 2. 銷售技巧培訓(xùn)（漢堡包/價(jià)值銷售） 8課時(shí) 3. 銷售生產(chǎn)力 8課時(shí) 4. 行業(yè)開發(fā) 4課時(shí) 其它類 1. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 8課時(shí) 2. 基礎(chǔ)財(cái)務(wù)培訓(xùn) 4課時(shí) 3. 信用管理 4課時(shí) （五）營(yíng)銷渠道的評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì) 公司充分認(rèn)識(shí)到對(duì)經(jīng)銷商的定期評(píng)估是渠道管理的關(guān)鍵步驟，因而十分重視對(duì)分銷商的評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)。評(píng)估對(duì)象包括所有甲、乙類經(jīng)銷商及特約服務(wù)站。評(píng)估內(nèi)容分量化評(píng)估和滿意度評(píng)估兩部分。

15、（1）、量化評(píng)估 每年年底由銷售市場(chǎng)部門組織對(duì)各經(jīng)銷商進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定并錄入CRM系統(tǒng)，年終由CRM系統(tǒng)自動(dòng)測(cè)算考核結(jié)果； （2）、滿意度評(píng)估 每年年底由銷售市場(chǎng)部門組織相關(guān)部門對(duì)經(jīng)銷商合作的滿意度評(píng)估，填報(bào)《滿意度評(píng)估表》。對(duì)各經(jīng)銷商評(píng)估中需改進(jìn)的方面將納入下期的量化評(píng)估改進(jìn)項(xiàng)目中。 獎(jiǎng)懲：結(jié)合量化評(píng)估和滿意度評(píng)估，由銷售市場(chǎng)部組織確定各經(jīng)銷商下一年的銷售服務(wù)政策及年度獎(jiǎng)勵(lì)。 常州梅特勒—托利多稱重設(shè)備有限公司通過以上五大方面的營(yíng)銷渠道管理制度，實(shí)施了對(duì)營(yíng)銷渠道的垂直管理，達(dá)到了對(duì)銷售渠道的有效控制，使得企業(yè)的聲譽(yù)不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)面不斷擴(kuò)大，做到了制造商和分銷商的雙贏。

16、 通過這次調(diào)查，筆者體會(huì)到，營(yíng)銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。而制造商對(duì)營(yíng)銷渠道的控制取決于制造商對(duì)中間商的研究，培育，制造商不能僅僅是希望中間商靠攏自己，幫助自己去銷售產(chǎn)品，而是要在預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、信用以及溝通與服務(wù)等各方面有扎實(shí)的制度和措施，把渠道的成長(zhǎng)與本公司的成長(zhǎng)融合在一起，在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面與中間商共同取得雙贏。 2005年2月 編號(hào)： 時(shí)間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟 頁碼：第8頁 共8頁 第 8 頁 共 8 頁