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如何加強監(jiān)管參控股公司 集團公司如何按照《公司法》建立母子公司管理體制，并對子公司依法行使出資人權(quán)利，規(guī)范母子公司內(nèi)部管理，近年來一直是企業(yè)理論界探討的新課題。在這里，我結(jié)合自身的工作實踐，針對母子公司管理關(guān)系、各自的地位和作用，提出加強母子公司管理的途徑及思路。 一、母子公司管理的關(guān)系、地位和作用 在法律關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是各自獨立的、平等的；在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，母子公司的關(guān)系是法人控股股東與企業(yè)法人以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，母公司按出資額享受出資人權(quán)利并承擔有限責任；在內(nèi)部管理關(guān)系上，母子公司存在委托——代理的關(guān)系，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)——股東會——董（監(jiān)）事會——經(jīng)理層，實施所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，形成縱向授權(quán)、層層負責，相互制衡的關(guān)系。股東大會由股東方共同組成公司的最高權(quán)力機構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，母公司作為大股東對子公司享有資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和選擇經(jīng)營者等權(quán)利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是處于主導(dǎo)地位，子公司是處于受控地位。通常母公司以強大的資金、人才和整體的經(jīng)濟實力，在企業(yè)集團中發(fā)揮著投資決策中心、資產(chǎn)經(jīng)營中心、利潤形成中心和人力資源中心的作用，這幾個作用表現(xiàn)在：一是母公司憑借自身的地位和具有的實力，按照規(guī)模經(jīng)濟要求，加速大企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過控股、參股，可以支配、調(diào)動和發(fā)揮更大的資產(chǎn)作用，以及通過對子公司的固定資產(chǎn)投資，擴大再生產(chǎn)和技術(shù)改造等資產(chǎn)增量的管理，成為投資決策中心。二是以資產(chǎn)為紐帶，不斷調(diào)整子公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有話資源配置，努力實現(xiàn)經(jīng)濟的不斷增長，利用母公司資金、技術(shù)、產(chǎn)品市場等較大優(yōu)勢提高母公司的資本收益率和資產(chǎn)收益率，成為資產(chǎn)經(jīng)營中心。三是每個子公司都是一個獨立的利潤中心，而母公司則是利潤形成的集中中心，子公司的利潤來自產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，而母公司的利潤來自母公司的資產(chǎn)與資本運營管理和對子公司的監(jiān)督、控制及考核產(chǎn)生的效益。四是母公司為了實現(xiàn)企業(yè)集團的總目標，將通過對人才的開發(fā)、使用、委派、激勵、控制以及在開發(fā)等形式和手段，形成人力資源管理中心。 二、母子公司管理的難點 現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責分明、政企分開、管理科學的制度，從理論上講是十分科學和先進的管理體系。我國經(jīng)過改革開放20多年探索和實踐，現(xiàn)代企業(yè)制度在不斷完善，為企業(yè)集團母子公司管理奠定了理論基礎(chǔ)。但 不可否認，在實際運作中，一是由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，母公司只是通過資本的控制權(quán)與子公司相互聯(lián)系，在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，主要通過法人治理結(jié)構(gòu)實時控制和監(jiān)督，而股東會、董（監(jiān)）事會、經(jīng)理層存在著多層次的委托代理關(guān)系，不可避免地產(chǎn)生代理人與委托人目標和利益不一致之處，信息不對稱，所以沒以及代理人的權(quán)利、義務(wù)在多層次代理中被稀釋，最初委托人的產(chǎn)權(quán)目標得不到完全貫徹，代理的效率將會隨委托——代理層次的增加而不斷降低。二是越權(quán)行為普遍存在，監(jiān)督職能未健全，雖然企業(yè)集團母子公司管理體制都已經(jīng)建立，設(shè)立了股東會、董（監(jiān)）事會、經(jīng)理層所組成法人治理機構(gòu)，但其中大部分企業(yè)集團由國有企業(yè)改制而成，股東會、監(jiān)事會普遍不到位，子公司董事長和經(jīng)理層由上級人名，容易成為政府和行政的終結(jié)，出現(xiàn)董事會無視股東會越權(quán)競爭。甚至由于董事會一般式非常設(shè)機構(gòu)，形成經(jīng)理層說了算的局面。三是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論來看，只要企業(yè)存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，就不可避免地要出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，經(jīng)營層在一定程度上控制了企業(yè)，或多或少地擁有了生育控制權(quán)乃至剩余索取權(quán)。因為所有者與經(jīng)營者之間的器樂不可能是完備無缺的，二者之間的信息不對稱，經(jīng)理層接受監(jiān)督是有限的甚至對其進行的監(jiān)督是低效率的。美國斯坦福大學著名的教授青木昌彥認為：“內(nèi)部人控制是經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中所固有的一種潛在可能現(xiàn)象”，而目前我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和國有企業(yè)進行公司改造的過程中，“內(nèi)部人控制”已是一種相當普遍的現(xiàn)象。 以上種種原因，給母子公司的有效管理增加了難度，在管理上容易產(chǎn)生兩個極端，一是母公司為防止“內(nèi)部人控制”，采取過度集權(quán)式管理，無論是過度集權(quán)和過度分權(quán)都使得公司治理處于失衡狀態(tài)。集權(quán)過度會造成：1、大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)處理事務(wù)性工作，造成母公司管理者負擔過重，難以有效地發(fā)揮戰(zhàn)略性管理作用；2、由于決策集中，信息傳遞需要耗費時間，從而喪失了市場決策的靈活性，可能導(dǎo)致機會的喪失；3、子公司過分依賴母公司，經(jīng)理層積極性發(fā)揮不出來，造成母公司經(jīng)營風險增大。分權(quán)過度會造成：1、代理成本增高；2、加大企業(yè)投資風險；3、股東資產(chǎn)流失，經(jīng)營者權(quán)力過大；4、經(jīng)理層短期行為，信息不真實。通過以上的分析，母子公司管理既不能集權(quán)過度，更不能放權(quán)不管，為了有效避免集權(quán)和分權(quán)過度的弊端，理論界提出了企業(yè)集團母子公司管理分層次管理，即M型組織結(jié)構(gòu)管理，簡單地說就是母子公司管理決策分兩個層次，戰(zhàn)略決策和運作決策，母公司管戰(zhàn)略決策層，子公司負責運作決策層，這實際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式，從目前國內(nèi)企業(yè)集團母子公司運作來看，我認為在現(xiàn)階段，不失為母子公司管理比較好的一種模式，在我國市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，不防多些母公司集權(quán)色彩，可能會更有利于防止內(nèi)部人控制，國有資產(chǎn)流失和母子公司管理的規(guī)范運作。 三、母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的比較與選擇 (一)母公司對子公司管理的范疇和層次概括如下： 1、母公司的重大事項的決策性管理。同意戰(zhàn)略規(guī)劃管理。按照企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有話集團資源，確定各子公司的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向和經(jīng)營管理目標，確定經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，在市場激烈的競爭中，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。 ①出資人產(chǎn)權(quán)管理。根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整做出戰(zhàn)略選擇和資產(chǎn)重組，對子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本增減、固定資產(chǎn)的處理作出戰(zhàn)略性安排，確保資產(chǎn)的保值增值。 ②主要經(jīng)營者管理。母公司可設(shè)專業(yè)的只能機構(gòu)，對推薦和選派到各子公司的股東代表、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)進行統(tǒng)一管理、考核和提出任免意見，行使母公司作為控股股東的權(quán)力，貫徹執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略意圖。 ③重大方案審核、審批管理。主要包括子公司財務(wù)預(yù)決算、收益分配方案、勞動出資人事制度，重大合同、重大項目、對內(nèi)外投資、借款、擔保的議案要進行審核、審批。 資產(chǎn)經(jīng)營和項目融資監(jiān)督管理。對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營和資金、財務(wù)運作進行監(jiān)督與控制。對子公司增加負債，項目融資要進行監(jiān)督與控制，規(guī)避經(jīng)營和投資風險。 2、母公司的日常管理。這部分主要體現(xiàn)母公司協(xié)調(diào)服務(wù)性管理，對子公司反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營中存在的重要問題和困難，及時地向政府有關(guān)方面匯報，并在全縣范圍內(nèi)提供必要的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持和幫助。主要有： ①對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金運作、市場開拓以及企業(yè)發(fā)展等方面出現(xiàn)的問題和困難進行協(xié)調(diào)、幫助。 ②對子公司完成經(jīng)營目標和貫徹執(zhí)行董事會決議的情況進行檢查和監(jiān)督，并對經(jīng)營者經(jīng)營效果提出考核意見。 ③知道子公司貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)政策、法規(guī)，合法經(jīng)營，對子公司違法亂紀、侵害股東利益的行為進行監(jiān)督、制止。 ④督促子公司定期發(fā)送有關(guān)專業(yè)財務(wù)報表，對經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進行檢查和分析，并開展定期的經(jīng)濟活動分析與審計調(diào)查監(jiān)督，及時提出整改意見。 ⑤對子公司的產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)運作進行檢查、通報，提出整改措施并督促落實。 四、母子公司管理的途徑 母公司對子公司的管理主要通過兩種途徑來實現(xiàn)，一是通過控股股東對子公司三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）的重大決策實時控制性管理；而是作為集團公司對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營事實服務(wù)型職能管理。 母公司對子公司董事會的控制性管理主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、完善母子公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立健全相關(guān)管理制度，規(guī)范運作 包括建立健全股東會、董事會，監(jiān)事會及經(jīng)理層，組織結(jié)構(gòu)和人員到位，明確“三會”的職責和權(quán)力，明確母公司對子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，使得股東代表、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要弄清弄懂自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責和權(quán)力以及工作程序。 2、加強對子公司的監(jiān)督和控制，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用 母公司要通過督促子公司定期召開股東會、董事會、監(jiān)事會，來貫徹其意志和決策，并按其管理范疇和程序，會前組織出任的董（監(jiān)）事及有關(guān)職能部門，時差研究子公司的重大方案、計劃及報告并形成集中意見，股東帶白哦和董（監(jiān)）事必須重視貫徹母公司的意見，體現(xiàn)控股股東的一直，來行使自己的職權(quán)，這一點尤為重要。會后母公司要掌握紀要和決議內(nèi)容，通過出任的董（監(jiān)）事進行落實，特別要注意發(fā)揮監(jiān)事會的作用，加強內(nèi)部審計，對越權(quán)和隨意變更董事會決議的現(xiàn)象予以糾正和通過相關(guān)程序處理。 3、優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成，提高董事會的決策效率 鑒于大多數(shù)由國有企業(yè)該制度 企業(yè)集團中，董（監(jiān)）事會的成員主要來自內(nèi)部，這些董（監(jiān)）事長時間從事企業(yè)內(nèi)部管理，對現(xiàn)代企業(yè)制度和公司制的運作缺乏理論和實踐，對自身的職責和權(quán)力不夠清楚，作用往往發(fā)揮不夠，作為母公司一方要積極的加強培訓和教育，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，同時也要加強考核和管理，建立董（監(jiān)）事任職資格制度，使董（監(jiān)）事逐步實現(xiàn)知識化 專業(yè)化。在有條件的情況下，要適當吸收外部董（監(jiān)）事，優(yōu)化董事會的構(gòu)成，提高決策的效率。同時在有條件時董事會還可以科學的設(shè)置一些如財務(wù)、法律、審計監(jiān)督等辦事機構(gòu)，提高董事會決策功能。 4、重視對經(jīng)營者的選擇，充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性 實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)制度能否發(fā)揮效果，企業(yè)經(jīng)營者是一個關(guān)鍵因素，因為經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營活動的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會應(yīng)建立和完善對子公司經(jīng)營者的選擇、任免、考核、獎勵機制，激勵和約束要相互制衡。建立科學合理的考核體系，包括年薪制、期權(quán)制等多種形式獎勵機制以及包括加強審計、委派財務(wù)總監(jiān)、法律顧問等內(nèi)外部制約手段的制約機制，使經(jīng)營者的責權(quán)利更好的相統(tǒng)一。 另外，在國家對企業(yè)集團的試點指導(dǎo)意見中就指出，企業(yè)集團核心企業(yè)應(yīng)該對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實行六個統(tǒng)一： （1）發(fā)展規(guī)劃、年度計劃由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一對計劃主管部門； （2）實行承包經(jīng)營的，由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對核心企業(yè)承包； （3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外； （4）進出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外； （5）緊密層企業(yè)中國有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團核心企業(yè)統(tǒng)一向國有資產(chǎn)管理部門負責； （6）緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團核心企業(yè)統(tǒng)一任免。 六個統(tǒng)一的模式簡單地強調(diào)了集團中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團中心應(yīng)該關(guān)注的焦點和自身的工作重心。在實際的執(zhí)行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 五、集團對下屬企業(yè)的管控模式，按集團的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點： 操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。 戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。 財務(wù)管控型：集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。 還有其他一些模型設(shè)計方式，如分成經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)沒有直接的指導(dǎo)，主要負責對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu)；具有部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)和影響，集團中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購進、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。 可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。 六、努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。 (一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團型管理的指導(dǎo)思想必須到位。企業(yè)集團組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點、運作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團母公司領(lǐng)導(dǎo)在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準備，仍然沿用建立集團之前單個企業(yè)的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內(nèi)部管理關(guān)系，首先必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。 (二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必須定位。企業(yè)集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。 (1)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)，并進行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻。 (2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。 (3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團內(nèi)部的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團整體目標的順利實現(xiàn)。 (三)界定管理內(nèi)涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個方面： 一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責任。對于全資子公司，母公司可對它實行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。 二是發(fā)展管理。母公司為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。 三是財務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務(wù)活動狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量進行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報告財務(wù)狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財務(wù)運作信息的真實性和準確性。母公司對子公司的經(jīng)營狀況要經(jīng)常分析研究，對一些重大問題，如資產(chǎn)負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時采取對應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行一次內(nèi)部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據(jù)。 四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門對子公司運作過程中的權(quán)能，要實施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。 (四)完善管理體系，企業(yè)集團的運行機制必須就位。正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，即在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要擔當起集團成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統(tǒng)去實現(xiàn)，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。 首先，要完善企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機制。 其次，要完善一體化發(fā)展機制。堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。 第三，要完善激勵和約束機制。 綜上所述，在激烈的競爭環(huán)境中，為謀求其生存和發(fā)展，實現(xiàn)組織的使命和目標，正所謂“機制決定效率，理念決定發(fā)展，人才決定興衰”，集團應(yīng)首先建立科學規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這里要遵循兩條原則：一是以四建集團為“父本”，以控股對象的“母體”，雜交嫁接，優(yōu)勢互補;二是全面責任制，徹底市場化。由此，創(chuàng)新一套既適合市場規(guī)律又具有四建特色的企業(yè)機制。其次是理念重組。盡快把母子公司的理念、文化和企業(yè)精神在相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，形成新的理念，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃的生機和活力。第三是人才重組。集團運營是否成功，關(guān)鍵要看人才是否上得來、引得進、留得住、用得活。 專業(yè)和地區(qū)等各子公司獨立經(jīng)營，權(quán)力分散，母公司對子公司的控制力可能有所削弱，這就要求總公司對子公司的控股地位不動搖，必須全力做好重要決策和監(jiān)督工作，這樣才能保證集團化戰(zhàn)略的順利有效實施。